Trocki, Grucza „Zarządzanie projektami” 2003

Wachowiak „Kierowanie zespołem projektowym” 2004

Stabryła „Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi” 2006

Pawlak „Zarządzanie projektami” 2006

Pritchard „Zarządzanie ryzykiem w projektach” 2002

05.03.2009

1. Definicja projektu

2. Projekt a inne działania w organizacji

3. Cechy projektów

4. Parametry projektu

5. Rodzaje projektów

6. Zrządzanie projektami, wymiary zarządzania projektami

7. Cykl życia projektu

8. Cykl zarządzania projektem

Historia.

Piramidy

Wielki mur Chiński

…

Projekt Manhattan

Projekt Apollo

…

Historia - przyczyny.

Brak skuteczności klasycznych metod zarządzania w zarządzaniu przedsięwzięciem. W połowie ubiegłego wieku opracowano więc nowe metody zarządzania złożonymi przedsięwzięciami.

Swój rodowód mają one w praktyce zarządzania, głównie projektach militarnych.

Obecnie zarządzanie projektami to obszerna dziedzina zarządzania dysponująca sprawdzonymi metodami, systemem certyfikacji i szkoleniami, profesjonalnymi publikacjami oraz stowarzyszeniami (PM, IPMA).

Rodzaje działań w przedsiębiorstwie

Powtarzalność zadań	Niewielka lub żadna	Działania improwizowane	Projekty
		Duża i bardzo duża	Działania rutynowe	Funkcje
		Mała i bardzo mała	Duża i bardzo duża
		Złożoność zadań

Działania rutynowe - proste i powtarzalne, realizowane w środowisku istniejącej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, np.:

- rozliczenie delegacji

Podstawą ich realizacji są powtarzalne schematy działania oparte w … ćwiczeń.

Działania improwizowane - proste i niepowtarzalne, realizowane w środowisku istniejącej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, np.:

- zmiana technologii w przypadku awarii

- realizacja nietypowego zadania

- rozpoznanie nietypowej reklamacji

Podstawą ich realizacji są opracowane sytuacyjne niepowtarzalne schematy działania.

Funkcje - złożone i powtarzalne, realizowane w środowisku istniejącej lub nowo stworzonej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa w celu realizacji nowych funkcji, np.:

- procedury oceny pracowników

- system księgowania

- system sprawozdawczy

Podstawą ich realizacji są sformalizowane, opracowane wcześniej (na podstawie wiedzy i doświadczenia) powtarzalne schematy działań (procesy, procedury, instrukcje).

Projekty(przedsięwzięcia) - złożone i niepowtarzalne, realizowane w środowisku ograniczonych czasowo rozwiązań organizacyjnych w ramach istniejącej struktury organizacyjnej lub realizowane poza nią, np.:

- budowa nowego wydziału

- tworzenie nowego produktu

- restrukturyzacja przedsiębiorstwa

Podstawą ich realizacji są sformalizowane, opracowane wcześniej(na podstawie wiedzy i doświadczenia) niepowtarzalne i złożone schematy działań.

Projekt.

Celem rozwiązań jest przezwyciężenie problemów. Projekt stanowi bowiem pewien problem. Z problemem (projektem) mamy do czynienia również jeżeli transformacja stanu początkowego na pożądany wymaga twórczego myślenia. W innym przypadku mamy do czynienia z zadaniem.

Przedsięwzięcie - wg definicji prakseologicznej ( Kotarbiński, „ Sprawności i błąd” 1970) to działanie złożone, wielopodmiotowe, prowadzone zgodnie z planem, który ze względu na skomplikowanie bywa sporządzany przy pomocy specjalnych metod, dedykowanych do tego typu zadań.

Wg PMBOK Guide 2000 - projekt jest czasowym przedsięwzięciem mającym na celu stworzenie unikalnego produktu lub usługi. Projekt określa:

- cel

- określenie w czasie

- niepowtarzalność

- złożoność

- wyższe ryzyko niepowodzenia

Cechy projektów.

Orientacja na cele - zdefiniowany jest cel projektu i, w odróżnieniu od ogólnego celu przedsiębiorstwa, dokładnie określony czas jego realizacji. Projekt jest podejmowany dla spowodowania rezultatów oczekiwanych przez stronę zamawiającą.

Niepowtarzalność - cecha jednorazowa, odróżnia projekty od działań rutynowych. Obejmuje ona jednocześnie nowatorstwo i unikalność. Brak powtarzalności określa się zarówno do koncepcji jak i realizacji projektu. Projekt jest odpowiedzią na jakąś jednostkową potrzebę.

Złożoność - „projekt to każde zlecenie lub zadanie, którego nie można załatwić w trakcie jednej rozmowy telefonicznej”. Jest to działanie, którego planowaniem, kierowaniem i realizacją zajmuje się wiele działów jednej lub wielu organizacji.

Określoność - jest to działanie określone w czasie (początek i koniec) oraz określone kosztowo. Koszty te można wyliczyć lub oszacować.

Wyodrębniony organizacyjnie (autonomia) - a przynajmniej częściowo. Niezależność od innych działań realizowanych w organizacji. Projekt jest wydzielony z toku codziennej rutynowej pracy z częściowym lub

całkowitym oddelegowaniem członków zespołu projektowego do jego realizacji. Wyjątek stanowi istnienie w organizacji zajmującej się konkretnym projektem.

Znaczenie/ryzyko - zadania zrealizowane w ramach projektu maja dla przedsiębiorstwa znaczenie wykraczające poza jego codzienną działalność. Ryzyko rozumiane jest jako zagrożenie niepowodzeniem jest wyższe niż w przypadku innych działań.

Przykłady projektów:

- przedsięwzięcie badawczo-rozwojowe

- utworzenie oddziału zakładu

- zmiana struktury organizacyjnej zarządzania

- wprowadzenie nowego systemu

Projekty nie muszą być realizowane wyłącznie w przedsiębiorstwach produkcyjnych. Mogą być we wszystkich organizacjach:

- kampania wyborcza

- tournee zespołu

Parametry projektu:

- zakres

- czas

- wymagania/jakość projektu

- koszty

Zakres.

Projekt jest przedsięwzięciem, które musi doprowadzić do osiągnięcia określonego wyniku uzależnionego od zamawiającego projekt. Oznacza to też rozmiar działań, jakie należy przeprowadzić.

Czas.

Rozumiany jako okres, w którym projekt powinien być realizowany, co oznacza ukończenie zadań we właściwym czasie.

Wymagania.

Jakość projektu, osiągniętego wyniku. Często ściśle związana z zakresem realizowanych działań.

Koszty.

Zazwyczaj określone w postaci limitów nakładów, które nie powinny być przekroczone. Koszty są funkcją zakresu, czasu i wymagań odnośnie projektu.

Projekty zewnętrzne - realizacja na podstawie zleceń klientów organizacji.

Projekty wewnętrzne - wynikające z potrzeb organizacji i mające na celu usprawnienie jej działalności.

Projekty zorientowane obiektowo - ich celem jest stworzenie lub zmiana obiektów materialnych.

Projekty zorientowane procesowo - ich celem jest stworzenie lub zmiana procesów i systemów działania.

Projekty o niskim stopniu nowości (stopień nowości dla wykonawcy) - dotyczące modernizacji, odmian.

Projekty o wysokim stopniu nowości - dotyczą nowych i oryginalnych rozwiązań.

Rozmiar - podział ze względu na liczbę zatrudnionych przy projekcie pracowników, czas jego trwania oraz nakłady finansowe.

Zarządzanie projektami jest dziedziną zarządzania zajmującą się zastosowaniem dostępnej wiedzy, metod i narzędzi do przygotowania i realizacji projektu, a to znaczy:

- osiągnięcia celu projektu

- jego realizacji w określonym czasie

- utrzymania kosztów w wyznaczonym limicie.

Powyższe osiągane jest przez harmonizację współdziałania uczestników projektu.

Zarządzanie projektami to upewnienie się, że projekt efektownie i efektywnie wykorzysta zasoby w celu realizacji uzgodnionych celów.

Interpretacje zarządzania projektem.

Ujęcie funkcjonalne - bierze pod uwagę co należy robić (jakie są funkcje),itp. :

- prace przygotowawcze - planowanie projektu

- sterowanie projektem i kontrola realizacji

- ustalenie i przekazywanie idei i wyników (dokumentowanie i komunikowanie się związane z realizacja projektu)

Ujęcie instytucjonalne - rozpatruje się struktury organizacyjne zarządzania projektem i ich umiejscowienie w strukturze organizacji:

- wybór odpowiedniego modelu organizacyjnego

- organizacja włączenia grupy projektowej do struktury zarządzania przedsiębiorstwem

- określenie instancji decyzyjnych

Ujęcie(wymiar) instrumentalne (narzędziowe) - określa sposób realizacji prac. Chodzi tu o:

- techniki planowania i kalkulowania

- techniki rozwiązywania problemów

- techniki formułowania celów

- techniki oceny

Ujęcie personalne - dotyczy kierowania grupą projektową i polega na:

- powołaniu kierownika projektu

- utworzeniu zespołu projektowego

- organizowaniu współpracy

- motywowaniu

- rozwiązywaniu konfliktów

- organizacji procesu kontroli i sprawdzania

Cykl życia projektu - to modelowe przedstawienie przebiegu projektu, opierające się na założeniu, że różne projekty mogą być realizowane wg powtarzalnego schematu(cyklu) obejmującego podobne fazy i etapy.

Z reguły wyróżnia się 4 fazy:

- definiowanie projektu

- planowanie i organizowanie realizacji projektu

- realizacja projektu

- zakończenie projektu

Intensywność podejmowanych procesów w projekcie.

Cykl zarządzania projektem - to modelowe przedstawienie przebiegu procesu zarządzania projektem, opierające się na założeniu, że różne projekty mogą być zarządzane wg powtarzalnego schematu.

12.03.2009

Inicjacja projektu.

1. Czynniki sukcesu

2. Cykl realizacji projektu

3. Przebieg inicjowania projektu

4. Techniki oceny i wyboru inicjatyw projektu

Przyczyny niepowodzeń projektów:

- ustanie zapotrzebowania na produkt projektu

- brak planowania

- zmiany wymagań

- nierealne oczekiwania

- brak zasobów

- brak zaangażowania użytkowników

- nieprecyzyjne określenie wymagań

Czynniki sukcesu w zarządzaniu projektem:

Cykl zarządzania projektem to modelowe przedstawienie przebiegu procesów zarządzania projektem opierające się na założeniu, że różne projekty mogą być zarządzane wg powtarzalnego schematu.

Działania składające się na realizację projektu.

Procesy zarządzania:

- wyznaczanie celów

- planowanie

- organizowanie(motywowanie)

- sterowanie(kontrolowanie, koordynowanie)

Procesu obsługi:

- obsługa prawna

- obsługa kadrowa

- obsługa księgowo-finansowa

- obsługa informatyczna

- obsługa administracyjno-biurowa

- obsługa techniczna

Etapy cyklu realizacji projektu:

1. Inicjowanie

2. Definiowanie

3. Organizowanie zespołu projektowego

4. Określenie struktury projektu

5. Planowanie przebiegu projektu

6. Planowanie zasobów projektu

7. Organizowanie wykonawstwa projektu

8. Kontrola wykonawstwa projektu

9. Koordynacja/sterowanie projektem

10. Zamknięcie projektu

Inicjowanie projektu.

Formalne rozpoczęcie projektu lub rozpoznanie konieczności przejścia do kolejnej fazy, definiowania projektu.

Często formalne rozpoczęcie następuje po określonych badaniach, np. studium wykonalności.

Projekty - złożone przedsięwzięcia, stanowią w zdecydowanej większości narzędzia strategicznego zarządzania organizacją.

Cele przedsiębiorstwa:

1. Krótkookresowe - zapewnienie ciągłości i sprawności bieżącego funkcjonowania zarządzanie operacyjne.

- ciągłość sprzedaży

- sprawne wykorzystanie potencjału

- płynność finansowa

2. Średniookresowe - zapewnienie korzystnego wyniku organizacji zarządzanie taktyczne.

- wielkość sprzedaży

- przychody

- zysk

- udział w rynku

- wartość dla akcjonariuszy

3. Długookresowe - zapewnienie istnienia i rozwoju firmy zarządzanie strategiczne.

- pozycja konkurencyjna

- nowe obszary działań

- innowacyjność

- usprawnienie struktury

Inicjatywy projektów:

- strategie

- programy naprawcze

- audyty

- raporty roczne

- business plany

- analizy rynkowe wynikające z rynku

- ekspertyzy wynikające z rynku

- programy

- wiedza i doświadczenie interesariuszy wewnętrznych, kadry kierowniczej, specjalistów, pracowników

- wiedza i doświadczenie interesariuszy zewnętrznych, rady nadzorcze, akcjonariuszy i innych

Wybrane techniki inicjatyw.

Etapy	Burza mózgów	Technika 635	Listy kontrolne	Arkusz krytyczny oceny i analizy	Oceny punktowe	Profile oceny	Analiza portfelowa
Zawieranie inicjatyw	X	X	X	X
Ocena inicjatyw	X	X	X	X	X	X	X
Wybór inicjatyw					X	X	X

Burza mózgów - metoda twórczego rozwiązywania problemów, rozwija sprawność umysłową, kreatywność, przełamuje opory przed stawianiem własnych pomysłów, pobudza wyobraźnię.

635 - 6 osób wypisuje po 3 pomysły rozwiązania danego problemu i 5 razy podaje formularz z wypisanymi pomysłami sąsiadowi z lewej strony

Ocena punktowa - kryteria, waga, ocena, waga x ocena, arkusz, czynniki.

Analiza portfelowa - polega na umieszczeniu w układzie współrzędnych czynników jakościowych oraz na stworzeniu siatki współrzędnych dla 3. parametru wyrażonego za pomocą średnicy albo powierzchni koła. Za pomocą tego układu rozważane są różne możliwości oraz dokonanie wyboru rozwiązania.

Projekty są zazwyczaj zatwierdzane na podstawie:

- stwierdzonego popytu na rynku

- potrzeb biznesu, np. dodatkowy produkt

- żądania klienta

- postępu technologii

- wymagań prawnych

19.03.2009

1. Przebieg definiowania projektu

2. Analiza udziałowców/interesariuszy projektu

3. Analiza otoczenia projektu

4. Definiowanie celów projektu

5. Określenie zakresu projektu

6. Ocena finansowa projektu

7. Wybrane techniki wspomagające definiowanie projektu

8. Karta projektu

Przebieg:

2.1. sprecyzowanie projektu

2.2. analiza i ocena ryzyka projektu

2.3. ocena nakładów i korzyści realizacji projektu (analiza finansowa)

2.4. podjęcie przez kierownictwo decyzji o realizacji projektu

2.5. wyznaczenie założeń realizacji projektu (karta projektu)

Wybrane techniki wspomagające definiowanie projektu.

Etapy	Analiza udziałowców	Oceny punktowe	Profile oceny	Analiza projektowa	Listy kontrolne	Arkusz krytycznej analizy i oceny	Graf problemu	Formularze i kwestionariusze
Analiza otoczenia	X	X	X	X	X	X	X
Określenie celów i rezultatów		X	X	X	X	X	X
Wstępne określenie zakresu					X	X	X	X
Sformułowanie i dokumentacja wymagań					X	X	X	X

Udziałowcy projektu.

To te grupy, na które projekt może mieć bezpośredni wpływ i wprowadzać w ich rzeczywistość zmianę. To grupy, które zarabiają (tracą) poprzez realizację projektu i wiążą z nim swoje wyniki finansowe. To grupy mające jawne lub ukryte interesy pozafinansowe. To osoby lub organizacje związane z projektem, mające wpływ na jego przebieg lub zainteresowane jego wynikiem.

Składniki otoczenia projektu (udziałowcy) mogą pozytywnie lub negatywnie wpływać na projekt. Celem analizy jest określenie zależności projektu od jego otoczenia i identyfikacja szans i zagrożeń. Otoczenie projektu powinno być zarządzane jako element zarządzania ryzykiem projektu.

Mapa udziałowców.

Stworzenie mapy umożliwia określenie wielkości wpływu (pośredni, bezpośredni, brak) i strategii zarządzania udziałowcami (partnerstwo, negocjacje, zarządzanie konfliktem).

Cele projektu.

Zgodnie z normą DIN69905 cel projektu definiowany jest jako rezultat do którego projekt ma doprowadzić lub jako zdefiniowany warunek realizacji wszystkich zadań związanych z projektem. Określenie celu jest warunkiem koniecznym istnienia każdego projektu. Wielkości docelowe można rozróżnić w odniesieniu do:

- rezultatów

- terminów

- kosztów

Wykres Ishikawy (graf problemu).

Cele projektu powinny być:

- neutralne w odniesieniu do rozwiązań

- kompletne

- precyzyjne i zrozumiałe

- realne

S - simple, specific, konkretne lub proste

M - measurable, motivational, mierzalne, motywujące

A - agreed, uzgodnione ze wszystkimi udziałowcami projektu

R - realistic, realne

T - timely timebound - określone w czasie

Często jednak wielkości docelowe są nieprecyzyjne lub nieprawidłowo sformułowane. Powodami mogą być:

- zleceniodawca sam nie jest zorientowany co do celów projektu

- zleceniodawca nie podaje wszystkich celów, ponieważ są one dla niego oczywiste

- różne grupy zainteresowanych dążą podczas realizacji projektu do różnych celów
- brak jedności celów między zleceniodawcą a prowadzącym projekt

Dane projektu

Nazwa projektu:

Nr projektu:

Skrócony tytuł:

Zleceniodawca:

Definicja celu projektu:

Lista kontrolna:

- Czy cel projektu został uzgodniony z kierownikiem projektu, a zleceniodawcą?

- Czy wiadomo co jest celem, a co jest środkami jego osiągnięcia?

- Czy cel projektu jest realny?

- Czy cel projektu jest kompletny?

- Czy nie ma sprzeczności w sformułowaniach celu projektu i celów cząstkowych?

- Czy cel projektu został sformułowany jednoznacznie, a więc w sposób nie dający pola do dowolnych interpretacji?

- Czy stopień osiągnięcia celów można mierzyć lub kontrolować na podstawie odpowiednich kryteriów lub wskaźników?

- Czy cel projektu został sformułowany niezależnie od rozwiązań?

- Czy cel projektu nie jest sprzeczny z celami całej Fabryki Pojazdów samochodowych?

Na każde pyt. Można odp. Tak lub nie.

Zakres projektu.

Dzięki analizie celów uzyskuje się bardzo przydatne dane wejściowe do stworzenia struktury produktowej oraz do dekompozycji pakietów prac. umożliwia to wstępne określenie zakresu prac.

Dokumentacja wymagań produktu projektu

1. wstęp

1.1. przeznaczenie dokumentacji wymagań

1.2. zakres produktu

1.3. definicje, struktury

1.4. odnośniki

1.5. przegląd pozostałej części dokument

2. ogólny opis

2.1. wizja produktu

2.2. fundusze produktu

2.3. charakterystyka użytkowników

2.4. ogólne ograniczenia

2.5. założenia i zależności

3. szczegółowe wymagania

4. dodatki

5. skorowidz

/Ian Sommerville/

Analiza finansowa projektu.

	korzyści
			Nie brane pod uwagę	Ujęte w jednostkach niepieniężnych	Ujęte w jednostkach pieniężnych
	nakłady	Nie brane pod uwagę	-	Analiza wartości użytkowej. Analiza skuteczności (jednowymiarowa analiza w zł.)	Rachunek dochodów (jednowymiarowa analiza w zł.)
		Ujęte w jednostkach niepieniężnych	Szacunek wartości nakładów (jednowymiarowa ocena punktowa)	Analiza korzyści (wielowymiarowa ocena punktowa)	Brak technik stosowanych w praktyce
		Ujęte w jednostkach pieniężnych	Rachunek kosztów (jednowymiarowa analiza w zł.)	Analiza kosztów - korzyści. Analiza kosztów - skuteczności. (wielowymiarowa ocena w zł. i punktowa)	Rachunek zysków (rachunek inwestycyjny) (jednowymiarowa analiza w zł.)

Karta projektu.

- cel dokumentu

- przesłanki projektu

- cele projektu

- zakres projektu i jego styk z innymi podmiotami

- najważniejsze moduły projektu

- ograniczenia

- założenia przy jakich projekt ma być realizowany

- ogólne korzyści biznesowe i ich uzasadnienie

- wstępna ocena ryzyka

- oczekiwania klienta co do jakości/wymagania

- kryteria akceptacji

- ogólny plan projektu

- ???? stan realizacji i składanie sprawozdań

- wymagania finansowe i budżetowe

- czas realizacji

- wszystkie inne informacje dodatkowe istotne w powodzeniu projektu

26.03.2009

Organizacja projektu w przedsiębiorstwie. Instytucjonalne formy zarządzania projektami.

Plan wykładu:

- struktury organizacyjne przedsiębiorstwa

- struktury organizacyjne w zarządzaniu projektami

1) Organizacja liniowa

2) Organizacja Liniowo sztabowa

3) Organizacja macierzowa

4) Organizacja projektowa

5) Spółka córka projektowa

6) Zewnętrzna organizacja sieciowa

7) Projektowa organizacja sieciowa

~ porównanie struktur organizacyjnych

~ kryteria wybory struktury

Organizowanie zespołu projektowego:

Zestaw wymagań

odnośnie projektu

(definicja projektu) Zespól projektowy

Organizacja i plan

pracy zespołu

projektowego

- Jak organizacja projektu powinna być powiązana ze strukturą organizacji realizującej projekt?

- Kto powinien być kierownikiem projektu?

- Jakie inne jednostki kierownicze należy powołać (biuro projektu, komitet nadzorujący itp.)?

- Skąd i na jakich zasadach można pozyskać członków zespołu?

- Jak powinna być zorganizowana ich praca (organizacja, plan, wyposażenie, finansowanie, itp.)?

- Jak zapewnić właściwą komunikację wewnątrz zespołu i udziałowcami projektu?

Struktury organizacyjne przedsiębiorstwa :

1. Podział zadań:

Pionowy podział zadań prowadzi do określenia nadrzędności i podrzędności zadań. Następuje Oddzielenie czynności kierowniczych od wykonawczych.

Poziomy podział zadań to podział między równorzędnych członków zespołu wykonawczego podległych jednemu kierownikowi. (Tabelka)

Zasady	Istota	Modyfikacje
Zasada funkcjonalna	Podział/ grupowanie zadań wg podobieństwa sposobu ich wykonywania (rodzaju)	Podział/ grupowanie wg faz
Zasada przedmiotowa	Podział/ grupowanie zadań wg wspólnego przedmiotu (wyniku)	Podział/ grupowanie wg grup klientów, wg produktów, wg projektów
Zasada terytorialna	Podział/grupowanie zadań wg wspólnego miejsca (terytorium) ich realizacji

2. Kombinacja podziału zadań:

Podział

terytorialni

Podział

przedmiotowy

Podział

funkcjonalny

Struktury organizacyjne przedsiębiorstwa

Istnieje wartość graniczna możliwości kierowniczych, czyli liczba podwładnych którymi może efektywnie kierować w przeznaczonych na to czasie - rozpiętość kierowania.

Przy przekroczeniu pewnej liczby podwładnych konieczne jest utworzenie pośrednich instancji kierowniczych - struktura organizacyjna.

Struktury organizacyjne w zarządzaniu projektami:

Projekty są działalnościami ograniczonymi czasowo. Z tego powodu wprowadzają one element niestabilności do systemu organizacyjnego tworzonego dla realizacji powtarzalnych działań.

Oddziaływania pochodzące od niestabilnego elementu, jakim jest „zarządzanie projektami”, nie da się odizolować, oddziałują ona na większą cześć, o ile nie na całe przedsiębiorstwo.

Struktury Kryteria	Struktura organizacji	Struktura projektu
Cel	Harmonizacja powtarzalnych zadań/ funkcji organizacji	Harmonizacja niepowtarzalnych zadań złożonego przedsięwzięcia
Rodzaj	Organizacja statyczna	Organizacja dynamiczna
Złożoność działań	Średnia	Wysoka
Trwałość	Względnie trwała	Nietrwała, ograniczona w czasie
Uczestnicy	Związani trwale i w pełni	Związani czasowo i częściowo
Kompetencje fachowe	Średnie, standardowe	Wysokie, specjalistyczne
Ryzyko	Średnie	Wysokie

Instytucjonalne rozwiązania realizacji projektów można uporządkować według dwóch kryteriów:

~ pozycji

~ autonomiczności jednostki projektowej w strukturze przedsiębiorstwa

Pozycja jednostki projektowej w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od znaczenia i specjalizacji projektu.

Autonomiczność jednostki projektowej od złożoności i stopnia nowości (innowacyjności) projektu.

Struktury organizacyjne stosowane przy realizacji projektów:

Projektowa organizacja

sieciowa

Zewnętrzna organizacja

projektu

Spółka- córka

projektowa

organizacja

projektowa

organizacja

macierzowa

organizacja

Liniowo-sztabowa

organizacja

liniowa

Formy organizacji projektowej:

Organizacja projektu w strukturze liniowej	Struktury projektu Struktury organizacji
Organizacja projektu w strukturze sztabowo- liniowej
Projektowa struktura macierzowa
Organizacja projektowa
Spółka- córka projektowa
Zewnętrzna organizacja projektowa
Projektowa organizacja sieciowa

ORGANIZACJA LINIOWA

Organizacja liniowa realizacji projektów polega na umieszczeniu komórek organizacyjnych zajmujących się realizacją projektów w istniejącej strukturze liniowej przedsiębiorstwa.

Komórki projektowe ulokowane są na niższych szczeblach zarządzania w ramach pionów struktury liniowej.

Są one podporządkowane kierownictwu tych pionów.

Piony funkcjonalne

- kierownicy zespołów projektowych

- członkowie zespołów projektowych

Ten sposób organizacji jest właściwy dla projektów, których zakres mieści się całkowicie w ramach jednego pionu funkcjonalnego, przedmiotowego lub terytorialnego.

Gdzie umiejscowiony jest Project Menager?

Zazwyczaj jest to kierownik niższego szczebla funkcjonalny, przedmiotowy lub terytorialny, bo tylko tego dotyczą te projekty i tylko tu ma władzę.

Wydzielony zespół projektowy

Cechy zadań projektowych	Przejawy cech
		1	2	3
A Częstotliwość realizacji projektów	A1 sporadycznie	A2 regularnie, co pewien czas	A3 ciągle
B Liczba jednocześnie realizowanych projektów	B1 jeden	B2 kilka	B3 kilkanaście
C Wielkość projektu (czas, budżet, pracochłonność )	C1 małe	C2 średnie	C3 duże
D Zakres projektu	D1 wycinkowy	D2 częściowy	D3 kompleksowy
E Zgodność kompetencji organizacji i projektu	E1 pełna	E2 częściowa	E3 żadna

ORGANIZACJA LINIOWO-SZTABOWA

Gdy zakres projektu wykracza poza ramy jednego pionu jego realizacja napotyka na problemy koordynacyjne.

Powoływana jest wówczas specjalna komórka sztabowa , która jest bezpośrednio podporządkowana kierownictwu, zajmująca się zarządzaniem projektami.

Cechy zadań projektowych	Przejawy cech
		1	2	3
A Częstotliwość realizacji projektów	A1 sporadycznie	A2 regularnie, co pewien czas	A3 ciągle
B Liczba jednocześnie realizowanych projektów	B1 jeden	B2 kilka	B3 kilkanaście
C Wielkość projektu (czas, budżet, pracochłonność )	C1 małe	C2 średnie	C3 duże
D Zakres projektu	D1 wycinkowy	D2 częściowy	D3 kompleksowy
E Zgodność kompetencji organizacji i projektu	E1 pełna	E2 częściowa	E3 żadna

Z istoty komórek sztabowych wynika, że mogą one realizować wyłącznie zadania planistyczne, koordynacyjne i kontrolne.

Decyzje związane z realizacją projektów i uprawnienia rozkazodawcze z nich wynikające zachowuje instancja kierownicza, której podporządkowane są komórki sztabowe.

Zaletą tego rozwiązania jest wiedza kierownictwa o problemach związanych z realizacją projektu i udziału w podejmowaniu najważniejszych decyzji związanych z projektem.

Wadą - obciążenie kierownictwa problemami operacyjnymi związanymi z realizacją projektu.

Kiedy stosować?

Struktury zawierające w sobie kombinację projektów i funkcji są odpowiednie dla przedsiębiorstw, które realizują projekty umożliwiające korzystanie ze wspólnych zasobów ludzkich i/lub materialnych.

Możliwe jest wówczas osiągnięcie korzyści skali, przedsiębiorstwo powinno zastosować strukturę funkcjonalną do zarządzania środkami wspólnymi oraz strukturę projektową do realizacji zadań.

23.04.2009

ORGANIZACJA MACIERZOWA

Struktura macierzowa realizacji projektów polega na połączeniu dwóch wyników koordynacji:

- projektowego i w zależności od specyfiki działalności przedsiębiorstwa jednego z pośród tradycyjnych wymiarów koordynacji:

- funkcjonalnego

- przedmiotowego

- terytorialnego.

Zalety:

- identyfikacja projektu - kto jest za co odpowiedzialny

- możliwość przydzielania najlepszych specjalistów (jednostki funkcjonalne wspierające realizacje projektów)

- minimalizacja kosztów angażowania zasobów (lepsze wykorzystanie zasobów firmy)

- możliwość ustalenia dla projektów różnych polityk i procedur działania (zarządzanie port folio projektów)

- możliwość podziału władzy i odpowiedzialności między kierowników projektów i kierowników funkcjonalnych

- efektywne przekazywanie informacji.

Menedżer projektu:

- możliwość przydzielenia kierownikowi projektu części władzy

- szybsze reagowanie na zakłócenia

- menedżer projektu jest osoba kontaktową dla zleceniodawcy

Jednostki funkcjonalne:

- możliwość tworzenia silnej bazy technicznej (wiedza z komórek funkcjonalnych)

- większa efektywność działania jednostek funkcjonalnych (realizacja projektów w komórkach funkcjonalnych pozwala na stałą poprawę efektów prac; za jakość i profesjonalizm odpowiedzialni są kierownicy funkcjonalni.)

- możliwość sięgania do przykładów z poprzednich projektów

Personel:

- nie ma problemu zatrudniania i zwalniania

- każdy ma „dom” do którego wraca po zakończeniu projektu

- możliwość kariery zawodowej

- szybki rozwój specjalistów

- możliwość zbierania doświadczeń z różnych projektów

Wady

Projekt:

-istnienie dwóch ośrodków władzy

-niejasna odpowiedzialność za koszty i terminy (menadżer projektu zawinił czy ktoś z funkcjonalnych?)

-wielokierunkowy przepływ prac i informacji

-zmiany priorytetów (przy realizacji wielu projektów)

-trudności w nadzorowaniu i kontroli ( realizowane w wielu komórkach)

Jednostki funkcjonale:

• zadania projektowe to dodatek do podstawowych zadań

• o przydziale ludzi decyduje kierownik funkcjonalny

• trudności przy ocenie pracowników (osoby mające dwóch kierowników są lojalne w stosunku do tego kto dokonuje oceny metamorficznej)

• stronniczość kierowników funkcjonalnych

• różne interesy komórek funkcjonalnych (mój projekt nie jest jedyny, trzeba uwzględnić interesy innych projektów)

Personel:

• Trudności w motywowaniu pracowników

• Posiadanie dwóch szefów

• Wyznaczanie kompetentnych osób do projektu

Struktura

-Trudność przy wdrożeniu macierzy w rozbudowanej strukturze liniowej ( kultura)

-„Iskrzenie” w procesie zarządzania z powodu podziału kompetencji

Struktury macierzowe stosowane są:

-Do realizacji projektów w bardzo dużych przedsiębiorstwach o wielowymiarowej koordynacji działań oraz

-W małych i średnich przedsiębiorstwach realizujących dużą liczbę zróżnicowanych projektów np. w firmach doradczych

ORGANIZACJA PROJEKTOWA

polega na całkowitym wyłączeniu zadań projektowych z istniejącej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i stworzeniu odrębnej, równoległej do istniejącej struktury jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za realizację projektu

	Przejawy cech
		1	2	3
Częstotliwość realizacji projektów	A1 sporadycznie	A2 regularnie, co pewien czas	A3 ciągle
B. Liczba jednocześnie realizowanych projektów	B1 jeden	B2 kilka	B3 kilkanaście
C. Wielkość projektu (czas, budżet, pracochłonność)	C1 małe	C2 średnie	C3 duże
D. Zakres projektu	D1 wycinkowy	D2 częściowy	D3 kompleksowy
E. zgodność kompetencji organizacji projektu	E1 pełna	E2 częściowa	E3 żadna

Projektową strukturę organizacyjną tworzy się zazwyczaj spośród pracowników różnych działów dotychczasowej struktury przedsiębiorstwa.

Daje to gwarancje transferu wewnętrznego know-how firmy.

Możliwy i celowy jest także udział w tej strukturze pracowników spoza przedsiębiorstwa, dobranych odpowiednio do wymagań projektu.

Organizacja projektowa jest podporządkowana kierownictwu organizacji, co umożliwia nadzór i uwalnia kierownictwo od czynności koordynacyjnych.

Wadą tego rozwiązania mogą być problemy współdziałania istniejącej struktury ze strukturą projektową.

SPÓŁKA CÓRKA PROJEKTOWA

Skrajną formą „czystej” organizacji projektowej jest utworzenie przez przedsiębiorstwo macierzystej specjalnej spółki projektowej do realizacji projektu.

Spółka-córka projektowa powoływana jest do realizacji określonego projektu a następnie po jego zakończeniu zazwyczaj rozwiązywana.

Schemat spółka-córka projektowa

	Przejawy cech
		1	2	3
Częstotliwość realizacji projektów	A1 sporadycznie	A2 regularnie, co pewien czas	A3 ciągle
B. Liczba jednocześnie realizowanych projektów	B1 jeden	B2 kilka	B3 kilkanaście
C. Wielkość projektu (czas, budżet, pracochłonność)	C1 małe	C2 średnie	C3 duże
D. Zakres projektu	D1 wycinkowy	D2 częściowy	D3 kompleksowy
E. zgodność kompetencji organizacji projektu	E1 pełna	E2 częściowa	E3 żadna

Powołana spółka ponosi pełną odpowiedzialność (również finansową) za realizację projektu.

Przedsiębiorstwo macierzyste kontroluje realizację projektu poprzez instrumenty nadzoru właścicielskiego.

Kierownictwo spółki to jednocześnie kierownictwo projektu.

Rozwiązanie takie jest stosowane w przypadku dużych, skomplikowanych i kosztownych projektów, realizowanych w bardzo długim czasie, związane z dużym ryzykiem finansowym, finansowanym przez wielu inwestorów.

Stanowi ono podstawę finansowania projektu.

REALIZACJA PROJEKTU PRZEZ INSTYTUCJE ZEWNĘTRZNE

Projekty których realizacja nie jest możliwa w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, np. z powodu braku fachowej kompetencji, mogą być wykonywane na rzecz przedsiębiorstwa przez instytucje zewnętrzne (wdrożenie systemu przez zewnętrzną firmę).

Umowa o wykonanie projektu

Współdziałanie strategiczne

Współdziałanie taktyczne

Współdziałanie operacyjne

Przedsiębiorstwo zlecające realizację projektu Przedsiębiorstwo realizujące projekt

Rozdział organizacyjny przedsiębiorstwa zlecającego projekt i instytucji zewnętrznej realizującej projekt nie oznacza jednak rozdziału merytorycznego.

Sprawna realizacja projektu wymaga współdziałania kierownictwa i pracowników przedsiębiorstwa z kierownictwem i pracownikami instytucji realizującej projekt.

	Przejawy cech
		1	2	3
Częstotliwość realizacji projektów	A1 sporadycznie	A2 regularnie, co pewien czas	A3 ciągle
B. Liczba jednocześnie realizowanych projektów	B1 jeden	B2 kilka	B3 kilkanaście
C. Wielkość projektu (czas, budżet, pracochłonność)	C1 małe	C2 średnie	C3 duże
D. Zakres projektu	D1 wycinkowy	D2 częściowy	D3 kompleksowy
E. zgodność kompetencji organizacji projektu	E1 pełna	E2 częściowa	E3 żadna

PROJEKTOWA ORGANIZACJA SIECIOWA

Projektowa organizacja sieciowa jest oparta na współpracy różnych organizacji na zasadzie udostępniania własnych zasobów.

Tworzona jest na zasadzie dobrowolnego realizowania celów.

Projektowa organizacja sieciowa (schemat)

Cel i struktura jest inna. Nie jest to wydzielenie pionu odpowiedzialnego tylko jest to sieć która organizuje realizację projektu.

Struktury organizacyjne w zarządzaniu projektem.

Podział zadań przy realizacji projektu /tabela/

	Przejawy cech
		1	2	3
Częstotliwość realizacji projektów	A1 sporadycznie	A2 regularnie, co pewien czas	A3 ciągle
B. Liczba jednocześnie realizowanych projektów	B1 jeden	B2 kilka	B3 kilkanaście
C. Wielkość projektu (czas, budżet, pracochłonność)	C1 małe	C2 średnie	C3 duże
D. Zakres projektu	D1 wycinkowy	D2 częściowy	D3 kompleksowy
E. zgodność kompetencji organizacji projektu	E1 pełna	E2 częściowa	E3 żadna

ORGANIZACJA PROJEKTU W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Plan wykładu:

• Problemy związane z funkcjonowaniem zespołu projektowego

• Specyfika kierowania zespołem projektowym

• Cechy Project menedżera

• Styl kierowania zespołem projektowym

• Struktura zespołu projektowego

• Dobór członków zespołu projektowego

Organizowanie zespołu projektowego

Przebieg:

1. Wybór formy organizacyjnej realizacji projektu

2. Powołanie kierownika projektu

3. 
   Stworzenie zespołu projektowego

4. 
   
   Zorganizowanie i zaplanowanie pracy zespołu

projektowego

5. Określenie współpracy z innymi uczestnikami

projektu

Uczestnicy:

1. Sponsor

2. Kierownictwo projektu

3. Kierownicy liniowi

4. Konsultanci

Kto powinien być kierownikiem projektu?

Jaki jest skład zespołu projektowego?

Skąd i na jakich zasadach można pozyskać członków tego zespołu?

Jak powinna być zorganizowana ich praca (organizacja, plan, wyposażenie, finansowanie, itp.)?

Jak zapewnić właściwą komunikacje wewnątrz zespołu i z udziałowcami projektu?

Instytucjonalna forma realizacji projektu to zakres i sposób powiązania organizacji projektowej z trwała strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa realizującą jej powtarzalne działanie.

Sukces projektu jest w największym stopniu uzależniony od pracy zespołu projektowego.

Problemy funkcjonowania zespołów projektowych:

• Brak poczucia odpowiedzialności za wynik końcowy projektu -członkowie zespołu mogą być ostrożni w swoich poczynaniach, bo i tak za wszystko odpowiada i o wszystkim decyduje kierownik projektu

• Nieprecyzyjne planowanie zasobów np. przydzielenie pracownika do pracy nad dwoma równoległymi projektami, przy zsumowanym obciążeniu czasem pracy 100 godzin tygodniowo

• Zbyt ogólne sformułowanie planu projektu -brak istotnych szczegółów powoduje trudności w realizacji zadań; z drugiej strony plan powinien zawierać tylko tyle szczegółów, aby można było nimi zarządzać

• Członkowie zespołu tracą z oczu początkowo ustalony cel projektu Np. inżynierowie zafascynowani możliwościami technicznymi mogą tracić czas i zasoby na uzyskanie lepszych parametrów produktu niż wymaga tego zdefiniowana na początku specyfikacja

• Najwyższe kierownictwo macierzystej firmy nie akceptuje rzeczywistości - ma to miejsce, gdy menedżerowie formułują swoje oczekiwania wobec projektu (i kierownika projektu) na podstawie innej, niż realne szacunki dotyczące czasu i kosztów osiągnięcia zamierzonych rezultatów; projekt skazany jest wówczas na niepowodzenie, gdyż albo na wstępie przyjmowane są nierealistyczne założenia, albo w fazie realizacji kierownictwo nie zezwala na zwiększenie budżetu czy wydłużenie czasu pracy nad projektem na zasadzie „jak ich przycisnę to jakoś sobie poradzą”

• Członkowie zespołu, pracujący nad różnymi, odrębnymi częściami projektu nie zawsze mają poczucie pracy nad jednym projektem i świadomość realizacji wspólnego celu - w tym przypadku zawodzi komunikacja i koordynacja wysiłków pomiędzy podgrupami w zespole

• Nieangażowanie zespołu projektowego (w tym kierownika projektu) do prac planistycznych - człowiek, który ma wykonać jakieś zadanie powinien uczestniczyć w planowaniu jego realizacji

• Brak odpowiedniego umocowania kierownika zespołu projektowego w strukturze przedsiębiorstwa co Np. uniemożliwia uzyskanie akceptacji dla zwiększonego budżetu projektu i powoduje, że zespół projektowy boryka się z ciągłymi problemami organizacyjnymi

• Brak możliwości sprawnego kierowania zespołem przy projektach zarządzanych kolegialnie - tego typu sytuacja może dotyczyć projektu kierowanego przez komitet sterujący niezdolny do osiągnięcia konsensusu i sprawnego podejmowania decyzji

• Dbanie o partykularne interesy własnych komórek w strukturze organizacyjnej przez członków zespołu projektowego - powołanie międzyfunkcjonalnego zespołu nie likwiduje różnic interesów i celów pomiędzy pracownikami różnych działów, a nowy układ władzy jest tylko czasowy

• Nadmierna biurokratyzacja pracy zespołu i przyjęcie zbyt wielu procedur których nadmiar, zamiast wprowadzać porządek, ogranicza efektywność i „usztywnia” pracę zespołu

• Niejasność podwójnego podporządkowania (szef komórki organizacyjnej i kierownik projektu)- powoduje częste konflikty, zwłaszcza w przypadku zadań które wymagają dużego zaangażowania czasowego - pracownik musi przecież „pilnować” swoich interesów i dbać o awans w komórce funkcjonalnej a nie liczyć jedynie na obarczony znacznym ryzykiem niepowodzenia projekt; ze strony menedżera komórki funkcjonalnej problem jest podobny; wynagradzany jest nie za rezultat „obcego” projektu, ale za pracę swego działu, więc zaangażowanie podległych mu pracowników do projektu jest sprzeczne z jego interesem

• Włączenie do zespołu osób na zasadach innych, niż kompetencje i umiejętności pracy zespołowej oraz przydatność do realizacji projektu Np. w przypadku projektów prestiżowych dobieranie członków zespołu „po znajomości”

• Brak doświadczenia wewnętrznych zleceniodawców i menedżerów projektu - skutkuje niedostatecznym planowaniem projektu, wiele wątpliwości pozostaje nie wyjaśnionych, wiele spraw pozostawionych jest do rozstrzygnięcia „na później” na zasadzie „dotrzemy się w działaniu”

07.05.2009

Specyfika kierowania zespołem projektowym.

W związku ze ściśle określonymi wymaganiami dotyczącymi rezultatu, czasu i kosztów projektów oraz środowiska w jakim są one realizowane, kierowanie zespołem projektowym różni się od kierowania zespołami realizującymi powtarzalne działania w przedsiębiorstwie.

1. Realizacja projektów stawia wyższe wymagania wobec uczestników zespołów projektowych, niż w przypadku działalności powtarzalnej.

Wynika to z konieczności zachowania ściśle określonych i często mocno wyśrubowanych parametrów projektu (zakres, czas i koszty) oraz z ich złożoności i powtarzalności.

2. Struktura zespołu projektowego jest nietrwała, po zakończeniu działań zespół zazwyczaj ulega rozwiązaniu.

Wymaga to szczególnego podejścia kierownika projektu do budowy i utrzymania relacji między członkami zespołu - uczestnikami tej struktury, Np. w zakresie oceny wyników pracy.

3. Zespół projektowy składa się zazwyczaj z ludzi pracujących w stałej strukturze przedsiębiorstwa i mających inne obowiązki oraz innych przełożonych poza projektem.

Kierownik zespołu ma więc ograniczoną możliwość motywowania takich pracowników.

4. Kierownik projektu jest kluczową postacią w zespole, a jakość jego pracy ma dużo większy wpływ na wynik pracy zespołu projektowego, niż zespołu realizującego działania powtarzalne.

5. Ograniczony czas realizacji projektów i napięty zazwyczaj harmonogram utrudnia szkolenie pracowników w trakcie trwania projektu, należy więc poszukiwać ludzi o wysokich kwalifikacjach na „wejściu”.

6. Dla skutecznej realizacji projektów niezbędne są umiejętności pracy zespołowej, gdyż zakres współdziałania obejmuje relacje z innymi członkami zespołu, ale także z pracownikami trwałej struktury przedsiębiorstwa i z partnerami zewnętrznymi: zleceniodawcami, podwykonawcami, dostawcami.

7. Problemy personalne związane z kierowaniem zespołem projektowym są często niepowtarzalne, a ich skuteczne rozwiązanie może być decydujące dla powodzenia projektu, co stawia kierownikowi i członkom zespołu dodatkowe wymagania.

8. Członkowie zespołu projektowego, a zwłaszcza kierownik obok wiedzy fachowej powinni mieć także specyficzną wiedze za zakresu zarządzania projektami, co wynika z konieczności… przy realizacji projektów specjalnych metod i technik.

Kompetencje kierownika zespołu projektowego

PMBoK (PMI) określa osiem głównych obszarów wiedzy, które powinien poznać kierownik projektu:

1. Zarządzanie zakresem projektu (poznanie cyklu realizacji projektu, określenie struktury podziału prac, zarządzanie zmianą)

2. Zarządzanie czasem w projekcie (planowanie za pomocą technik harmonogramów, wykresów sieciowych, kamieni milowych, kontrola odchyleń realizacji planu)

3. Zarządzanie kosztami projektu (umiejętność stosowania metod szacowanie kosztów, budżetowanie, kontrola wykonania budżetu)

4. Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie (rozwiązywania konfliktów, motywowanie pracowników, organizacja zespołu, ocena wyników pracy)

5. Zarządzanie ryzykiem projektu (identyfikacja i szacowanie ryzyka, planowanie projektu pod względem ryzyka)

6. Zarządzanie jakością w projekcie (identyfikacja projektów, poprawna realizacja czynności, kontrola jakości)

7. Zarządzanie zamówieniami w projekcie (zawieranie kontraktów, zamówienia, rozwiązywanie sporów)

8. Zarządzanie komunikacją w projekcie (nośniki i narzędzia komunikacji, unikanie błędów komunikacyjnych)

Profil umiejętności kierownika projektu

wyszczególnienie	Poziom
		Niski		Średni	Wysoki
		1	2	3	4	5
Umiejętności kierownicze
Umiejętności organizacyjne
Umiejętności biznesowe
Bezkonfliktowość
Umiejętności komunikacyjne
Elastyczność
Mobilność
Przejrzystość działań, uczciwość
Ogłada
Nastawienie prospołeczne
Myślenie ….

Podstawowe umiejętności Project Managera

84% Komunikacyjne: słuchanie przekonywanie

75% Organizacyjne: planowanie, ustalanie celów, analiza

72% Budowanie zespołu: motywowanie

68% Przywódcze: dawanie przykładu, wizja, delegowanie i energiczność

59% Radzenie sobie ze zmianami: cierpliwość, elastyczność, kreatywność, wytrwałość

46% Techniczne: doświadczenie, wiedza

Kompetencje kierownika zespołu projektowego

Dobór stylu kierowania zespołem projektowym

• Czynniki zadaniowe

• Zadania są ograniczone czasowo i wykonywane pod presją czasu

• Zadania są obszerne, często złożone i słabo strukturalizowane

• Zadania charakteryzują się wysokim stopniem innowacyjności i związane są z wysokim ryzykiem dla organizacji

• Czynniki osobowe

• Realizacja projektu wymaga współpracy ekspertów różnych specjalności

• Wymagania co do kompetencji kierownika są zróżnicowane w zależności od instytucjonalnej formy realizacji projektu

• Wobec uczestników projektu formułowane są wyższe od przeciętnych wymagania co do zdolności komunikacyjnych, kooperacyjnych, odporności na stres i zmienności ról

• Czynniki organizacyjne:

• Projekty korzystają z różnorodnych zasobów znajdujących się w dyspozycji różnych jednostek organizacyjnych

• Cechą projektu jest brak stabilności działania

• Realizacja projektu narzuca często nowe podporządkowanie służbowe

• Realizacja projektu ma przebieg fazowy a poszczególne fazy związane są z różnymi problemami organizacyjnymi

• Istotnym elementem realizacji projektu są problemy identyfikacji i motywacji pracowników

Fazy definiowania i planowania wykonawstwa projektu

Tworzenie zespołu projektowego:

Projektując strukturę zespołu projektowego należy pamiętać o sprzecznościach, które musi ona pogodzić. Struktura zespołu musi także uwzględniać naturalną niechęć ludzi do zmian i tendencje do rutynizowania pracy.

Elementy struktury zespołów ludzkich

• Role- zbiór oczekiwanych układów zachowań, przypisywanych danej osobie

• Normy- wzorce dopuszczalnych zachowań w zespole, akceptowane przez jego członków. Są one wynikiem współdziałania ze sobą członków zespołu i charakteryzują ich zachowania. Normy formalne obejmują przepisy obowiązujące w organizacji a normy nieformalne są akceptowane przez członków zespołu

• Zawartość- to stopień w jakim członkowie są wzajemnie ze sobą związani i w jakim odczuwają motywację do pozostania w zespole. Zawartość oznacza też stopnień atrakcyjności zespołu dla członka. Im większa jest atrakcyjność zespołu dla jej członków, tym większe prawdopodobieństwo, że jego członkowie ujednolicą swoje poglądy, cele i normy. Zespół bardziej zwarty jest bardziej stanowczy, co wyraża się również w sposobie przyjmowania nowych członków. Brak akceptacji norm przez nowych członków oznacza ich odtrącenie. Zespoły zwarte są bardziej konfliktowe co wynika z ich wrogiego nastawienia do osób i grup nienależących do zespołu.

• Rozmiary zespołu- duże zespoły skutecznie zbierają różnorodne dane. Jeżeli celem zespołu jest zdobywanie informacji, duże zespoły będą skuteczniejsze. Jednocześnie małe zespoły potrafią lepiej wykorzystać zebrane dane. W licznych zespołach trudniej jest ujednolicić wartości preferowane przez jego członków.

• Skład grupy- większość działań zespołowych wymaga rozmaitych umiejętności i różnej wiedzy. Zespoły różnorodne- składające się z różniących się osób- będą miały bardziej urozmaicone umiejętności i informacje, a więc będą skuteczniejsze niż zespoły jednorodne.

Skuteczność modelu struktury zespołu projektowego zależy od:

• Zakresu projektu

• Jego charakterystyki technicznej

• Kultury organizacji macierzystej

• Możliwości przypisania na stałe pracowników do zadań cząstkowych (w odróżnieniu od ich ciągłej rotacji)

• Cech psychologicznych członków zespołu

• Skuteczność uczestników projektu określa uzyskanie założonego rezultatu pracy (tak więc ich zadania w strukturze zespołu muszą być jednoznacznie zdefiniowane)

• Struktura zespołu musi zapewniać możliwość korzystania z niezbędnych zasobów (np.: poprzez formalne czasowe oddelegowanie pracowników liniowych firmy do zespołu projektowego)

• Odpowiedzialność w strukturze zespołu za zadania w projekcie musi iść w parze z odpowiednim zakresem swobody decyzyjnej (wyniki pracy członków zespołu muszą być ich osobistą odpowiedzialnością, bo tylko wówczas można uzyskać odpowiednie zaangażowanie w nietrwałej strukturze)

• W zespole projektowym nie są ważne stanowiska, ale pełnione role (mniej liczy się hierarchia a bardziej skuteczność w realizacji swojej roli w zespole)

Zazwyczaj stosuje się jedno z czterech modelowych rozwiązań struktury organizacyjnej zespołu projektowego:

1. Izomorficzna struktura zespołu oznacza, że jest on odzwierciedleniem struktury obiektu, który za powstać w wyniku realizacji projektu (jeżeli projekt polega na opracowaniu raportu dla klienta to każdy członek w zespole będzie odpowiedzialny w strukturze izomorficznej za określony rozdział wersji końcowej, a kierownik zespołu odpowiada za całość. Zadaniem kierownika w takiej strukturze jest upewnienie się aby poszczególne elementy ułożyły się w spójny produkt końcowy)

Zalety tej struty:

• Prostota rozwiązań organizacyjnych

• Niewielka liczba kanałów informacyjnych

• Jasny podział obowiązków i odpowiedzialności

• Możliwość równoległej realizacji kilku zadań i skrócenie czasu zakończenia przedsięwzięcia, gdy poszczególne zadania są od siebie niezależne

• Łatwość sprawowania funkcji kontrolnej

Wada:

• Utrudnienie realizacji projektów, w których poszczególne części są ze sobą silnie połączone

2. Ekspercka struktura zespołu jest jednym z wariantów zarządzania opartego na strukturze macierzowej (poszczególni członkowie zespołu pracują przy realizacji różnych zadań związanych z ich specjalnością dotyczących różnych elementów przedsięwzięcia. Pracują tam gdzie są potrzebni. Kierownik musi poradzic sobie z dylematem pracy w strukturze pracy macierzowej: z jednej strony odpowiedzialny jest za całośc projektu, a z drugiej nie ma odpowiedniej kontroli nad zasobami zaangażowanymi tymczasowo przy realizacji projektu)

Zalety tej struktury:

• Przekazanie członkom zespołu dużej samodzielności w działaniu, którą z reguły sobie cenią osoby wykorzystujące w pracy swoją wiedzę

• Przerzucenie na nich samodzielnego koordynowania swoich działań i podejmowania wielu decyzji, co odciąża menedżera projektu

• Efektywne wykorzystanie wiedzy poszczególnych członków zespołu- pracują tam gdzie są potrzebni

Wady:

• Niejasny podział odpowiedzialności- kilka osób pracuje wspólnie nad jedną częścią projektu

• Podział pracy może być nierówny, co prowadzi do nadmiernego obciążenia zadaniami niektórych osób i niewykorzystania potencjału pozostałych

• Te części projektu, nad którymi pracuje tylko jedna osoba mogą nie być należycie zintegrowane z resztą zadań

3. Kolektywna struktura zespołu ma za zadanie minimalizację niekorzystnego wpływu osobowości poszczególnych członków tego zespołu na ostateczny rezultat (w zespole brak jest wyraźnego lidera, decyzje podejmowane są w drodze porozumienia, a części składowe projektu wymagają zaangażowania wszystkich członków zespołu)

Zalety struktury:

• Skłonienie do intensywnej komunikacji i współdziałania pomiędzy członkami zespołu

• Przy skutecznej komunikacji brak problemów z integracją poszczególnych części składowych

• Nienarzucane silne przywództwo (w sytuacji gdy twórczy pracownicy o silnych osobowościach bronią się przed tym co ich zdaniem ogranicza kreatywność)

• Zdolność do realizowania prekursorskich przedsięwzięć (w których na początku istnieje jedynie pojęcie o kształcie produktu końcowego dzięki połączeniu talentów poszczególnych członków zespołu)

Wady:

• Brak jednoznacznie zarysowanego przywództwa (na skutek czego zespół może dryfować)

• Niektórzy ambitni pracownicy chcą jednak widzieć swój niepowtarzalny wkład w realizację przedsięwzięcia w postaci autorstwa zadań odrębnych od innych

• W przypadku zbyt licznego zespołu kolektywnego może dość do powstania zbyt wielu kanałów komunikacji, co może prowadzić do biurokratyzacji i spadku wydajności

4. „chirurgiczna” struktura zespołu- punktem wyjścia przy określeniu zasad współdziałania zespołu projektowego jest analiza funkcjonowania zespołu prowadzącego zabieg chirurgiczny (najważniejszym elementem zespołu jest jego szef, któremu towarzyszą asystenci. Szef prowadzi wszelkie działania i wydaje polecenia. Asystenci mają zapewnić aby mógł wypełniać swoją rolę. Szef zespołu musi być odciążony od wszelkich obowiązków administracyjnych i technicznych i on całkowicie odpowiada za realizację kluczowych części składowych przedsięwzięcia)

Zalety struktury:

• Automatyczne rozwiązywanie problemu integracji poszczególnych części przedsięwzięcia (niestabilności i błędy powtórzenia są ograniczane do minimum)

• Wysoka skuteczność w projektach polegających na opracowaniu dokumentacji technicznej czy tworzeniu oprogramowania

• Możliwość zastosowania w dużych projektach, w których każdy element posiada własną strukturę chirurgiczną (uzyskanie w dużym projekcie wydajności charakterystycznej dla małych projektów)

Wady:

• Uzależnienie całego projektu od jednej osoby (tego typu zagrożenie jest częściowo niwelowane przez przydzielenie kierownikowi/głównemu wykonawcy asystenta, który na bieżąco orientuje się w tym, co robi kierownik/główny wykonawca i może w każdej chwili przejąć jego pracę)

• Konieczność znalezienia kierownika projektu/głównego wykonawcy (i asystenta?) o wyjątkowych kwalifikacjach (w przeciwnym wypadku przedsięwzięcie kończy się niepowodzeniem)

• W przypadku zakłóceń w komunikacji między szefem zespołu (kierownikiem technicznym), administratorem (osoba odpowiedzialna za budżet, harmonogramy, alokację zasobów materialnych) oraz asystentem koordynującym (za szefa) i kontrolującym personel techniczny wydajność zespołu będzie bardzo niska

Określenie charakteru zadań cząstkowych, które często wykonywane jest w trakcie realizacji projektu pozwala na określenie wymagań wobec poszukiwanych kandydatów.

Działanie to ma na celu określenie:

• Kiedy

• Ilu

• Jakich kwalifikacji i umiejętnościach

• Na jak długi okres

• Jakim kosztem (za ile)

wykonawców należy zatrudnić .

Wymagania dotyczące zespołu projektowego:

• Podatność na oddziaływanie kierownictwa projektu (subordynacja)

• Umiejętność pracy zespołowej oraz chęć do brania udziału w zarządzaniu zespołem

• Zdolność do współpracy z innymi członkami zespołu (często ludźmi o różnym wykształceniu, doświadczeniach zawodowych i stosunku do bieżącego projektu)

• Wysokiej klasy umiejętności techniczne, zdolność do samodzielnego rozwiązywania niestandardowych problemów

• Silna orientacja na rozwiązywanie problemów (jest ona dużo ważniejsza niż nastawienie na realizację zadań cząstkowych w poszczególnych obszarach: funkcjonalne, regionalne, przedmiotowe)

• Silne nastawienie na osiąganie rezultatów (realizacja projektu wymaga nastawienia na rezultaty a nie na samo działanie)

• Wysoka samoocena ( na sukces przedsięwzięcia silny wpływ ma to, czy członkowie zespołu projektowego ukrywają przed kierownikiem swoje porażki i czy sygnalizują niepowodzenia; powinni oni mieć wystarczająco wysoką samoocenę aby nie obawiać się przyznania do własnych błędów lub wskazać niedociągnięcia kolegów)

Możliwość rekrutacji zespołu projektowego

Błędy w procesie rekrutacji:

• Delegowanie do zespołu osób, które są niepotrzebne w macierzystych komórkach organizacyjnych, źle pracujących, po to aby znaleźć im „jakieś zajęcie”

• Delegowanie do pracy dobrych specjalistów, lecz takich, którzy są zaangażowani w inne czasochłonne zadania (prowadzi to do konfliktu między dodatkowymi zadaniami a podstawowymi obowiązkami)

• Obsadzanie kluczowych stanowisk w zespole wg Znajomości a nie wg kompetencji

• Brak dyscypliny na etapie selekcji i włączenie do zespołu wielu dobrych specjalistów zamiast minimalnego grona osób potrzebnych do wykonania konkretnej pracy

14.05.2009

STRUKTURA PROJEKTU

Plan wykładu:

• Pojecie struktury projektu

• Techniki opisu struktury projektu

• Rola struktury projektu

• Struktura podziału prac

• Struktura podziału i zasady tworzenia SPP

Planowanie struktury projektu

Przebieg:

6. Sprecyzowanie celów projektu

7. Zebranie dodatkowych informacji dotyczących projektu

8. 
   Okreslenie struktury hierarchicznej projektu

9. Określenie struktury kooperacyjnej projektu

10. Opis czynności projektu w postaci pakietów roboczych

Uczestnicy:

5. Zespół projektowy

6. Użytkownicy

7. Konsultanci i projektanci

8. Sponsorzy

Jakie informacje są niezbędne do określenia struktury projektu?

Czy znana jest struktura obiektu powstającego w wyniku projektu?

Czy struktura projektu powinna odzwierciedlać strukturę obiektu?

Według jakich kryteriów należy podzielić projekt na części?

Jak głęboki powinien być podział, kiedy należy go zakończyć?

Jakie związki przyczynowo- skutkowe występują pomiędzy częściami projektu?

Struktura jest to cecha obiektów złożonych określająca ich:

• skład, to jest zestaw części składowych, oraz

• układ, to znaczy relacje między tymi częściami.

Projekty (przedsięwzięcia) jako obiekty złożone, posiadają strukturę, na która składają się:

• części składowe: projekt, ewentualnie projekty cząstkowe, czynności jako elementarne części składowe;

• relacje: relacje jako przyporządkowania, relacje przyczynowo-skutkowe (technologiczne, inne relacje).

Sposoby strukturalizacji projektu.

Metoda „top-down” odgórna

Uogólnienie szczegóły

Metoda „bottom - top” oddolna

Szczegóły uogólnienie

Techniki opisu

- struktura hierarchiczna

- struktura kooperacyjna

1.2 2.1 2.3 3.2

A.11

1.3 2.2 3.1

Struktura kooperacyjna projektu przedstawia powiązania części składowych projektu relacjami przyczynowo-skutkowymi (logicznymi, technologicznymi)

Lista strukturalna.

Strukturalna numeracja elementów	Element struktury
1	….
1.1	…
1.2	…
1.2.1	…
1.2.2	…
1.3	…
1.3.1	…

Techniki opisu

Techniki opisu	Obszary zastosowania
		Struktury hierarchiczne	Struktury kooperacyjne
Lista strukturalna kooperacyjna		+
Lista strukturalna hierarchiczna	+
Graficzne schematy strukturalne zwykłe i blokowe	+
Wykresy sieciowe		+
Macierze i schematy powiązań		+
Wykres Ichikawy	+

Rola w projekcie

Struktura podziału prac pełni ważną rolę we wszystkich projektach, spełnia rolę „wejścia” do kolejnych, kluczowych operacji związanych z zarządzaniem projektem:

- szacowanie, budżetowanie kosztów

- planowanie zasobów

- planowanie zarządzania ryzykiem

- definiowanie pakietów roboczych

Struktura podziału prac

Pierwszy krok w planowaniu projektu to sporządzenie struktury podziału prac. Plan ten pokazuje na jakie części można podzielić projekt lub jaki zestaw części niższego poziomu tworzy daną część wyższego poziomu.

Im bardziej złożony jest projekt tym więcej szczebli podziału, pomiędzy którymi występują relacje.

Głębokość podziału.

Czynniki wpływające na głębokość podziału struktury projektu:

- właściwa szczegółowość

- ograniczenie ryzyka

- skuteczność sterowania

- możliwość oszacowania

Głębokość podziału powinna obejmować 3-5 poziomów, rzadziej więcej.

Kryteria podziału/grupowania:

- k. funkcjonalne - przyjmujące jako podstawę grupowania rodzaj działania (murowanie, malowanie, tynkowanie) [inaczej zadaniowe, procesowe]

- k. przedmiotowe - przyjmujące jako podstawę grupowania przedmiot działania (tynkowanie ścian, tynkowanie sufitów) [inaczej obiektowe, produktowe]

- k. terytorialne - przyjmujące jako podstawę grupowania miejsce działania (tynkowanie ścian zewnętrznych, tynkowanie ścian wewnętrznych)

Procedura tworzenia Struktury podziału prac:

1. Zaczynając od celu projektu projekt dzielimy na cele cząstkowe.

Cele cząstkowe są doskonałym instrumentem sterowania, ponieważ pozwalają obiektywnie stwierdzić czy dany cel został osiągnięty.

2. Każdy cel cząstkowy można podzielić na dalsze cele cząstkowe lub pakiety robocze.

Pakiet roboczy to jednoznacznie wydzielone cząstkowe zadania projektu, które może być przydzielone do konkretnej jednostki organizacyjnej.

3. Zadania indywidualne, wchodzące w skład pakietów roboczych, niezbędnych do osiągnięcia celów cząstkowych.

Projekt

Zadanie pakiet Zadanie

indywidualne roboczy indywidualne

Zadania

Cząstkowe

Zadanie Zadanie Zadanie

Indywidualne indywidualne indywidualne

Zasady tworzenia Struktury Podziału Prac:

1. Pakiet roboczy powinien występować w SPP jednorazowo

2. Treść pracy punktu SPP jest sumą podpunktów SPP

3. Za każdy punkt SPP odpowiada jedna osoba, nawet jeżeli realizuje go kilka osób

4. W opracowaniu SPP uczestniczy cały zespół projektowy

5. Każdy punkt SPP musi być udokumentowany

Czy warto tworzyć SPP? (zalety)

1. Nawet w przypadku złożonych projektów graficzna forma prezentacji pomaga zachować przejrzystość

2. SPP stanowi doskonały środek komunikacji, pozwalający każdemu członkowi zespołu łatwo określić swój własny udział w całości projektu.

3. Ponieważ tworzenie SPP jest pierwszym krokiem planistycznym, przy którego tworzeniu nowo powstały zespół projektowy musi współpracować, opracowywanie SPP jednocześnie wspomaga proces kształtowania się zespołu

4. Opracowanie SPP przez zespół projektowy daje możliwość przemyślenia całości projektu już w jego wczesnej fazie, to zwiększa pewność i pozwala uniknąć pracy bez wyznaczonego celu.

5. Opracowanie SPP definiuje prace, które należy wykonać w celu ukończenia projektu. Zespół projektowy wie o wszystkich operacjach niezbędnych do wykonania projektu

6. Opracowanie SPP jest pomocne w zapobieganiu rozwlekania zakresu projektu (to czego nie ma w SPP nie wchodzi w skład projektu). SPP jest bazą mapującą każdą operację na drodze do końca projektu, wykluczenie danych funkcji jest więc prostsze, a ewentualne dodanie wymaga zmiany harmonogramu.

7. Opracowanie SPP umożliwia sprawną kontrolę, pozwala na graficzną analizę statusu projektu i przebiegu jego realizacji.

8. SPP to fundament wszelkich dodanych operacji planistycznych takich jak planowanie nakładów i terminów.

SPP nigdy nie jest prawidłowy lub nieprawidłowy, może być tylko kompletny lub niekompletny.

Zarządzanie projektami - dr inż. Krzysztof Dziekoński - wykłady

40

koszty

czas

wymagania

zakres

wielkie

duże

małe

o niskim stopniu nowości

o wysokim stopniu nowości

zorientowane procesowo

zorientowane obiektowo

wewnętrzne

zewnętrzne

Wg rozmiaru

Wg stopnia nowości

Wg orientacji

Wg pochodzenia zleceń

Rodzaje projektów

Instrumenty:

8. dostosowane do sytuacji zastosowanie ludzi i narzędzi

Organizacja:

9.

10.

Otoczenie projektu:

1. wsparcie naczelnego kierownictwa

2. intensywne kontakty zewnętrzne

3. jasno sformułowane cele projektu

Funkcje zarządzania projektami:

4. docenianie fazy startu

5. wyczerpujące planowanie projektu

6. sensowne koszta projektu

7. otwarta, bezpośrednia komunikacja i informacja

Wykonawcy:

11. zdolność, autorytet i doświadczenie kierownika projektu

12. sytuacyjny styl kierowania kierownika projektu

13. adekwatny skład zespołu

14. duch pracy zespołowej i motywowanie zespołu projektowego

potrzeba

oczekiwany rezultat (obiekt)

projektowanie -> projekt -> wykonawstwo

potrzeba

inicjatywa do dalszego opracowania

Przebieg:

1. zbieranie inicjatyw projektu

2. ocena inicjatyw projektu

3. wybór inicjatyw projektów do dalszego opracowania

Uczestnicy:

1. inicjatorzy(w tym użytkownicy)

2. promotorzy

3. decydenci

osiągnięcia konkurencji

Inicjatywa projektu

Zestaw wymagań odnośnie projektu (definicja projektu)

Przebieg:

1. analiza otoczenia projektu

2. określenie celów i rezultatów projektu

3. wstępne określenie zakresu projektu

4. sformułowanie i dokumentowanie wymagań projektu

Uczestnicy:

1. inicjator

2. użytkownicy

3. sponsor

4. konsultanci i projektanci

projekt

Kierownictwo projektu

Klienci, użytkownicy

konkurenci

Służby wspierające i współpracujące

Wykonawcy projektu

Regulatorzy i inni interesariusze

Kierownictwo przedsiębiorstwa

złe

złe

dobre

dobre

nastawienie

wpływ

Cele związane z rezultatem

Cele związane z organizacją projektu

- finansowe

- bezpieczeństwa

- socjalne

- wpływ na personel

Wszystkie cele projektu

- realizacja planu

- realizacja budżetu

- cele osobiste

- realizacja wewnętrznej polityki

Organizowanie zespołu projektowego

Przebieg:

1. Wybór formy organizacyjnej realizacji projektu

2. Powołanie kierownika projektu

3. Stworzenie zespołu projektowego

4. Zorganizowanie i zaplanowanie pracy zespołu projektowego

5. Określenie współpracy z innymi uczestnikami projektu

Uczestnicy:

1. Sponsor

2. Kierownictwo projektu

3. Kierownicy liniowi

4. Konsultanci

Wytwarzanie samochodów

W regionie Ameryka

W regionie Europa

W regionie Azja

Samochody ciężarowe

Samochody osobowe

Samochody specjalne

Badania i rozwój

zaopatrzenie

produkcja

Dystrybucja i sprzedaż

serwis

Kierownictwo

Zbyt

Dział 4

Dział 3

Dział 2

Dział 1

Produkcja

Zaopatrzenie

Badania i rozwój

1

1

3

2

2

2

1,5

,,,,5

1

3

3

Projekt B

Projekt A

Projekt X

1,5

,,,,5

0,5

4

2

2

3

1

Zbyt

Produkcja

Zaopatrzenie

Badania i rozwój

Kierownictwo

1

Komórka sztabowa projektu A

3

Podprojekt A4

Podprojekt A3

Podprojekt A2

Podprojekt A1

1,5

,,,,5

4

2

2

2

1

1

1

Zbyt

Produkcja

Zaopatrzenie

Badania i rozwój

Kierownictwo

Kierownictwo

Kierownictwo instytucji

Kierownictwo porjektu

Projekt wprowadzania na rynek nowego produktu

Dostawca 3

Dostawca 2

Dostawca 1

Sieci sprzedaży

Kierownik projektu

Firma doradcza

Projektant

Producent

8

2

4

1

4

1

4

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Niskie wysokie

Styl bierny

Styl autokratyczny

Styl kompromisowy

Nastawienie na zadania

Fazy wykona wykon i zakończa koń projektu

Nastawienie na ludzi

Styl liberalny

Styl demokratyczny

9

8

7

6

5

4

3

2

1

20

15

15

Wynik „idealnego” menedżera

Cechy, charakter, edukacja, doświadczenie:

• Uczciwość

• Wykształcenie

• Doświadczenie

• Ambicja

• Chęć przywództwa

• Inteligencja

• Opanowanie

Umiejętności projektowe:

• Znajomość meto….

• Zdolność do wdrożeń

Profesjonalizm:

• Przywództwo

• wizja

Zestaw wymagań odnośnie projektu (definicja projektu)

Zespół projektowy

Organizacja i plan pracy zespołu projektowego

Projekt

Podprojekt 1

Podprojekt 2

Podprojekt 3

Podprojekt 4

Podzespół 4

Podzespół 3

Podzespół 2

Podzespół 1

Zespół

Ekspert B

Ekspert C

Ekspert A

Kierownik projektu

Podprojekt 2

Podprojekt 3

Podprojekt 4

Podprojekt 1

Członek zespołu C

Członek zespołu A

Członek zespołu B

Podprojekt 4

Podprojekt 3

Podprojekt 2

Podprojekt 1

Ekspert A

Ekspert B

Ekspert C

Asystent

Administrator projektu

Główny wykonawca

Podprojekt 2

Podprojekt 1 podprojekt 4

Podprojekt 3

Zatrudnienie (częściowe/ pełne) (terminowe/bezterminowe)

Praca w czasie wolnym

Praca dodatkowa

Nadgodziny

Przeniesienie

Bez zmiany warunków zatrudnienia

Ze zmianą warunków zatrudnienia

Leasing pracowniczy

Zatrudnienie

Zewnętrzna

Wewnętrzna

Rekrutacja członków zespołu projektowego

Zestaw wymagań odnośnie projektu (definicja projektu)

Opis struktury hierarchicznej i kooperacyjnej projektu oraz jej części składowych (roboczych)

Cele projektu

Cele cząstkowe

Pakiety robocze

zadania

A

A1

1

A2

A3

A11

A21

A31

A13

A12

A23

A22

A33

A32

Struktura zamierzonego rezultatu (obiektu) projektu

Potrzeba (obiekt)

Struktura organizacyjna

Struktura hierarchiczna projektu

Struktura kooperacyjna projektu

rezultat (obiekt)

---