UNIWERSYTET IM. ADAMA MICKIEWICZA W POZNANIU, WYDZIAŁ PRAWA I ADMINISTRACJI |
ZARZĄDZANIE PRZEZ NADZÓR I KONTROLĘ |
Przedmiot: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, wykładowca dr Michał Flieger |
Prezentacja przygotowana przez: ANITĘ TOMCZYK, ARLETĘ SPRENGER Poznań, dnia 27 marca 2010 roku
|
Kontrolowanie jest tą z funkcji zarządzania, która bezpośrednio prowadzi do efektywności i skuteczności działania danej organizacji. Przez kontrolowanie (kontrolę) rozumiemy regulowanie działań organizacji sprzyjającą łatwiejszemu osiąganiu jej celów.
Kontrola jest to proces monitorowania czynności, który służy do zapewnienia ich wykonywania zgodnie z planem i korygowania wszystkich istotnych odchyleń. Kierownicy do czasu dokonania oceny, jakie wykonano czynności i porównania z pożądanym standardem tak naprawdę nie wiedzą, czy ich jednostki działają poprawnie. Skuteczny system kontroli zapewnia wykonanie czynności w sposób prowadzący do osiągnięcia celów organizacji i zależy od tego, w jakim stopniu przyczynia się do tego. System ten jest tym lepszy, im bardziej pomaga kierownikom w realizacji zamierzeń.
W tym miejscu należałoby wskazać na relacje pomiędzy pojęciem kontrola, a nadzór. Nadzór jest pojęciem szerszym od kontroli, ponieważ obejmuje kontrolę i kompetencje władcze wobec podmiotu, czy jednostki organizacyjnej, która jest kontrolowana. Nadzorujący może nakazać zmianę zaistniałego stanu faktycznego. Pojęcie nadzoru wiąże się ściśle z hierarchicznym usytuowaniem jednego podmiotu nad drugim.
Znaczenie kontroli
Zważywszy na podstawowy cel kontroli i na jej rozpowszechnienie w organizacji, można przewidywać, że organizacja bez skutecznej kontroli najpewniej nie osiągnie postawionych sobie celów. Kontrola ma zatem zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji. Pomaga ona organizacji przystosować się do zmiennych warunków, ogranicza możliwość nakładania się błędów, pomaga uporać się ze skomplikowanymi sytuacjami oraz pomaga minimalizować koszty.
Podkreślenia wymaga fakt, iż można opracować plan, stworzyć strukturę organizacyjną ułatwiającą sprawne osiąganie celów, kierować pracownikami i motywować ich. Jednakże nie ma żadnej pewności, że czynności przebiegają zgodnie z planem i rzeczywiście osiąga się założone cele. Kontrola jest ostatnim ogniwem w funkcjonalnym łańcuchu zarządzania. Jednakże wartość funkcji kontrolnej polega głównie na jej powiązaniu z czynnościami planowania i delegowania.
Odpowiedzialność za kontrolę
Kto właściwie w organizacji jest odpowiedzialny za kontrolę, jeśli zważy się jak szeroki jest zakres kontroli i spraw, które są jej przedmiotem. Tradycyjnie menadżerowie określali rodzaje kontroli, które miały być stosowane w organizacji, wprowadzali w praktyce systemy kontrolne oraz podejmowali odpowiednie działania na podstawie informacji dostarczanych przez te systemy. Większość dużych organizacji dysponuje również jednym lub kilkoma wyspecjalizowanymi stanowiskami kierowniczymi określonymi mianem „kontrolera” . Taka osoba jest odpowiedzialna za wspomaganie menagerów pierwszej linii w ich działalności kontrolnej, za koordynację ogólnego systemu kontroli organizacji oraz za gromadzenie i przyswajanie odpowiednich informacji. Wiele przedsiębiorstw, których struktura organizacyjna składa się z autonomicznych jednostek gospodarczych, ma jednego kontrolera na szczeblu firmy i osobnych dla każdej jednostki. Ponadto coraz więcej organizacji angażuje do swoich systemów kontrolnych pracowników. Menadżerowie przekonują się, że współuczestnictwo pracowników, może się przyczynić do podniesienia skuteczności organizacji.
W związku z tym, że w literaturze i praktyce gospodarczej pojęcie „kontrola” występuje w wielu znaczeniach i formach ( nadzór, rewizja, inspekcja, lustracja, sprawozdanie, badanie, wizytacja, audyt, weryfikacja, dozór, sprawozdanie), dla zrozumienia jako funkcji zarządzania trzeba wyróżnić dwie główne odmiany: kontrolę menadżerską i kierowniczą.
Celem kontroli menadżerskiej jest:
zapewnienie realizacji opracowanych planów i osiągnięcie zamierzonych celów,
bieżące informowanie o odstępstwach i ich przyczynach od przyjętych założeń w planach,
ewentualna weryfikacja planów strategicznych i operacyjnych przedsiębiorstwa,
zapewnienie efektywnego i skutecznego zarządzania poprzez odpowiednio wczesne korekty i usprawnienia,
stymulowanie efektywnego i optymalnego wykorzystania zasobów jednostki.
2. Z kolei kontrola kierownicza to rodzaj kontroli sprawowanej przez zwierzchnika nad podwładnymi w celu sprawdzenia prawidłowości wykonywanych przez nich zadań.
Za pomocą kontroli kierowniczej można określić postęp w realizacji celów przedsiębiorstwa i zadań jego uczestników, odpowiednio wcześniej podjąć działania korygujące, porównać wyniki działalności menadżerów, utrzymać dyscyplinę ekonomiczną w organizacji.
RODZAJE KONTROLI
Wskazać należy, iż kierownictwo może wprowadzić instrumenty kontrolne, zanim czynności rozpoczną się, w trakcie ich wykonywania, albo po ich zakończeniu. Mając na uwadze powyższe możemy podzielić kontrolę na następujące rodzaje:
Kontrolę prewencyjną
Kontrolę bieżącą
Kontrolę po fakcie
Ad. 1 Kontrola prewencyjna: jest najbardziej pożądanym rodzajem kontroli, zapobiega bowiem pojawianiu się przewidywanych problemów, bo przeprowadza się ją zanim przystąpi się do wykonania czynności. Jest ona nakierowana na przyszłość. Kluczem do kontroli prewencyjnej jest zatem podejmowanie działań kierowniczych, zanim pojawi się problem.
Kontrola prewencyjna umożliwia kierownictwu zapobieganie problemom zamiast konieczności późniejszego ich rozwiązywania. Niestety do takiej kontroli potrzeba dokładnych i wczesnych informacji, o które zazwyczaj jest trudno. W efekcie kierownicy często muszą stosować jeden z pozostałych dwóch rodzajów kontroli.
Ad. 2 Kontrola bieżąca: jak wynika z jej nazwy, odbywa się w trakcie wykonywania danej czynności. Jeżeli kontrole przeprowadza się w czasie pracy, kierownictwo może skorygować problemy, zanim staną się zbyt kosztowne. Najlepiej znaną formą kontroli jest nadzór. Kiedy kierownik bezpośrednio nadzoruje działalność pracownika, może jednocześnie monitorować jego czynności i korygować problemy w miarę ich występowania. Chociaż upływa pewien czas między wykonywaniem czynności, a korygującą reakcją kierownika, to jednak ta zwłoka jest minimalna. Można zaprojektować urządzenia techniczne w taki sposób, żeby uwzględnić w nich instrumenty bieżącej kontroli.
Ad. 3. Kontrola po fakcie: najpopularniejszy rodzaj kontroli, w którym korzysta się ze sprzężeń zwrotnych i jest ona przeprowadzona po działaniu. Główną wadą kontroli tego typu jest fakt, że kiedy informacja dociera do kierownika , szkoda już nastąpiła. Jednakże w odniesieniu do wielu czynności jest ona jedynym pozostającym do dyspozycji realnym sposobem kontrolowania. Powinniśmy zauważyć , że kontrola po fakcie ma dwie zalety w porównaniu z kontrolą prewencyjną i bieżącą. Po pierwsze daje ona kierownikom ważna informacje, co do skuteczności ich działań planistycznych. Kontrola po fakcie z której wynika, że odchylenia rzeczywistego wykonania od standardu były niewielkie, świadczy o tym, że planowanie było ogólne biorąc skuteczne. Jeżeli odchylenia są duże, kierownik może wykorzystać te informacje do zwiększenia skuteczności dalszych planów. Po drugie kontrola po fakcie może sprzyjać motywacji pracowników. Ludzie chcą wiedzieć jakie osiągają wyniki. Kontrola ta zapewnia im te informacje.
SYSTEM KONTROLI
Projektując system kontroli należy pamiętać, że to nie jest wyłącznie wpadanie do pokoju pracowników i odpytywanie ich z osiągniętych efektów. Sprawnie działający i przynoszący korzyści system kontroli powinien składać się z następujących elementów:
standardu porównawczego,
narzędzi i metod pomiaru rzeczywistego stanu rzeczy,
możliwości korygowania działań za pomocą odpowiednich instrumentów.
Żaden z tych trzech elementów nie powinien być zostawiony sam sobie. Kompetencje kierownika i menadżera przejawiają się w dbałości o posiadanie rzetelnego, uczciwego i aktualnego standardu, narzędzi i procedur rozwijania i adaptowania standardu i narzędzi w zależności od sytuacji i potrzeb.
Stworzenie systemu kontroli w firmie polega na wykonaniu następujących działań:
wyboru mierników — do pomiaru zaistniałych zdarzeń gospodarczych można stosować mierniki historyczne (informacje pochodzące ze sprawozdań), analityczne (szczegółowe badania i analiza sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa oraz otoczenia), subiektywne (oparte na opinii kierownika), zewnętrzne (ocena przedsiębiorstwa tej samej branży), techniczne (normy wydajności pracy maszyn, linii montażowej, pracowników),
wyznaczenie instrumentów kontroli — najczęściej stosowanym instrumentem jest preliminarz, który określa środki na realizację celów; dobrze przygotowany preliminarz (zestawienie planowanych dochodów i wydatków) harmonizuje strategię i strukturę organizacji, jej kierownictwa i pracowników oraz zadania niezbędne do wykonania; kontrola preliminarza pozwala ustalić, czy działania przebiegają zgodnie z planem,
sposób ustalania norm — normy powinny być elastyczne; ustalając je kierownicy powinni uwzględnić odmienne warunki działania danej jednostki gospodarczej lub osoby; można osiągnąć znaczne korzyści z norm wyznaczonych przy udziale osób, których efektywność będzie kontrolowana — jeżeli normy zostaną ustalone przez kierowników wyższych szczebli, to pracownicy mogą uznać je za nieuzasadnione lub nierealne i nie będą zainteresowani ich wykonaniem,
częstotliwość i moment kontroli — zależą od istoty kontrolowanego zadania; pomiar efektywności nie powinien być dokonany w terminie dogodnym dla kontrolujących, lecz wówczas, gdy zachodzą zmiany lub powstają błędy,
sposób wykorzystania wniosków czyli wybór sprzężeń — czy wnioski posłużą jako feedback (sprzężenie zwrotne), czy jako feedforward ( sprzężenie wyprzedzające).
Korzystanie ze sprzężeń jest wyższą szkołą kontroli (zarówno menadżerskiej, jak i kierowniczej). Istnieją dwa typy sprzężeń, przy czym częściej mamy do czynienia ze sprzężeniem zwrotnym — feedbackiem. Mało kto kwestionuje dziś jego przydatność. Sprzężenia zwrotne zapewniają skuteczność i efektywność kontroli menadżerskiej. Na podstawie systematycznego pomiaru osiąganych rezultatów działania i stopnia realizacji planów, podejmuje się działania korygujące, także w zakresie rewizji pierwotnych planów. Oznacza to, że każdy menadżer powinien konsultować swoje plany, działania kontrolne i koordynacyjne z innymi menadżerami, odpowiedzialnymi za inne spójne obszary funkcjonalne.
Stosunkowo niewiele mówi się i aktywnie wykorzystuje sprzężenia wyprzedzające — feedforward. Sprzężenia wyprzedzające oznaczają, że planowanie powinno wyprzedzać procesy gospodarcze, a więc cele i zadania odpowiednio określone i zwymiarowane należy przekazać kierownikom, mającym ponieść odpowiedzialność za ich wykonanie. Zaaprobowane, przyjęte do realizacji plany są początkowym elementem sprzężenia wyprzedzającego. Kontrola oparta na feedforwardzie polega na ciągłym monitorowaniu realizacji planów strategicznych i w oparciu o nabyte informacje na identyfikowaniu przyszłych zagrożeń i weryfikacji przyjętych założeń strategicznych, na podstawie których będzie realizowana dalsza działalność.
Cechy skutecznego systemu kontroli:
Skuteczne systemy kontroli mają pewne wspólne cechy. Ich znaczenie zmienia się zależnie od sytuacji, ale możemy ogólnie przyjąć, że zależy też od następujących cech:
Dokładność: system kontroli generujący niedokładne informacje może spowodować, że kierownictwo nie podejmie działań wtedy kiedy są potrzebne albo, że zareaguje na nieistniejący problem. Dokładny system kontroli jest wiarygodny i dostarcza uzasadnionych danych.
Działanie na czas: instrumenty kontrolne powinny zwracać uwagę kierownictwa na odchylania dostatecznie wcześnie, by zapobiec powstaniu poważnych szkód. Najlepsze dane mają niewielką wartość jeżeli są przestarzałe. Dlatego skuteczny system kontroli musi dostarczać informacje na czas.
Oszczędność: system kontroli musi być ekonomicznie uzasadniony. Wynikające z niego korzyści powinny uzasadniać ponoszone na niego koszty. Aby je minimalizować, kierownictwo powinno wprowadzać możliwie najmniejsze zakres kontroli, wystarczający do uzyskania pożądanych wyników.
Elastyczność: instrumenty kontroli muszą być na tyle elastyczne, żeby można było je dostosować do nowych problemów albo wykorzystać nadarzające się okazje . Niewiele organizacji ma do czynienia z otoczeniem tak stabilnym, żeby nie potrzebowało żadnej elastyczności.
Zrozumiałość: niezrozumiałe instrumenty kontroli są bezwartościowe. Niekiedy jest zatem konieczne zastąpienie wyrafinowanych przyrządów prostszymi instrumentami. System kontrolny który trudno zrozumieć może powodować niepotrzebne pomyłki i frustrować pracowników. Z czasem może dojść do tego, że nie będzie się na niego zwracać uwagi.
Racjonalne kryteria: standardy kontroli muszą być racjonalne i możliwe do osiągnięcia. Jeżeli są zbyt ostre lub nieracjonalne, przestają motywować. Pracownicy nie chcą zazwyczaj ryzykować, że zostaną uznani za niekompetentnych w wyniku zarzucania przełożonym, że zbyt wiele od nich żądają, mogą się zatem uciekać do nieetycznych lub sprzecznych z prawem działań na skróty. Instrumenty kontrolne powinny więc wymuszać przestrzeganie standardów stawiających ludziom wyzwania i skłaniających ich do osiągania wyższych poziomów efektywności bez demotywowania lub zachęcania do oszustw.
Strategiczna lokalizacja: kierownictwo nie może wszystkiego kontrolować co się dzieje w organizacji. Gdyby mogło nawet to zrobić, uzyskiwanie korzyści nie uzasadniałoby kosztów. W efekcie kierownicy powinni lokalizować instrumenty kontrolne w punktach o strategicznym znaczeniu dla organizacji. Instrumenty te powinny obejmować kluczowe czynności, operacje i wydarzenia w firmie.
Skupienie uwagi na wyjątkach: ze względu na to, że kierownicy nie mogą kontrolować wszystkich czynności, strategiczne instrumenty kontroli powinni umieszczać tam, gdzie mogą one dotyczyć jedynie wyjątków. System wyjątków zapewnia, że kierownik nie zostanie oszołomiony informacjami o odchyleniach od standardów.
Różnorodne kryteria: zarówno kierownicy jak i pracownicy starają się dobrze wypaść w świetle kryteriów będących przedmiotem kontroli. Różnorodne kryteria efektywności stwarzają możliwość rozszerzenia takiego wąskiego punktu widzenia. Trudno nimi manipulować niż tylko jednym miernikiem, mogą zatem zniechęcać pracowników do usiłowania sprawowania dobrego wrażenia pod wybranym aspektem . Ponadto ze względu na to, że efektywność rzadko kiedy można oceniać obiektywnie na podstawie tylko jednego wskaźnika , różnorodne kryteria umożliwiają trafniejszą jej ocenę.
Działania korygujące: skuteczny system kontroli nie tylko informuje o wystąpieniu znaczących odchyleń od standardu, jednakże także wskazuje jakie należy podjąć działania, żeby je skorygować. Oznacza to, że powinien on jednocześnie ujawniać problem i wskazywać rozwiązania.
FUNKCJE KONTROLI
Stanisław Kałużny zaproponował podział funkcji kontroli z punktu widzenia jej celu w ujęciu 6 punktów:
I tak podzielił funkcje kontroli na:
Funkcję informacyjną (sygnalizacyjną): jest realizowana przez dostarczenie organowi zarządzającemu informacji niezbędnych do podejmowania prawidłowych decyzji, jak również przez zawiadomienie kierownictwa o stwierdzonych zaniedbaniach, nieprawidłowościach i odchyleniach od przyjętych norm.
Funkcja instruktażowa: jest realizowana przez doradztwo, pomoc kontrolowanemu- w formie porady, interpretacji przepisów, instruowania itp. Prawidłowa realizacja funkcji wymaga spełnienia przynajmniej dwóch warunków: odpowiedniego poziomu kwalifikacji ogólnych i zawodowych osób sprawujących kontrolę oraz większej humanizacji na linii kontroler-kontrolowani.
Funkcja pobudzająca: polega na stosowaniu środków stymulujących, które w konstruktywny sposób będą wykorzystywane w usprawnieniu pracy i dzięki temu pobudzająco wpłyną na kontrolowanych. Kontrola uzyskuje swoją najlepszą efektywność wtedy kiedy zostaje rozpoznana i doceniona jako szansa w motywacji kontrolowanych.
W tym miejscu należałoby zwrócić uwagę na fakt, iż sam wyraz „kontrola” często u kontrolowanych budzi niewłaściwe, wręcz nieprzyjemne skojarzenia, gdyż zazwyczaj wydaje się, iż zagraża ona ich osobistej wolności i samodzielności. Muszę się jej jednak podporządkować, gdyż jest ona niezbędna w organizacji, zwłaszcza w ostatnim okresie kiedy jej formy i metody stały się bardziej precyzyjne i wyrafinowane w związku z szerokim wkroczeniem informatyki do procesów zarządzania.
Funkcja profilaktyczna: każda kontrola spełnia jednocześnie funkcję profilaktyczną, którą ujmuje się jako zapobieganie niekorzystnym zjawiskom. Istnieją jej 3 elementy:
- kontrola jako „straszak” co wynika z samego faktu jej istnienia;
- zapobieganie negatywnym skutkom podejmowanych decyzji;
- warunkiem skuteczności kontroli staje się znajomość sytuacji na ocenianym odcinku zadań organizacji, ujawnieniu faktów niesprawności oraz upowszechnienie faktów niesprawności oraz upowszechnienie wzorców sprawnego działania.
W ramach funkcji profilaktycznej kontrola, ustalając niezgodności w stosunku do określonego wzorca, powinna jednocześnie oddziaływać stymulująco, aby przyszłości można było uniknąć stwierdzonych uchybień.
Funkcja kreatywna : skłania do lepszych wyników
Funkcja korygująca/ochronna: przywracanie stanu pożądanego.
Dlaczego w wielu firmach nie przeprowadza się wystarczającej kontroli? Najczęściej dzieje się tak z następujących powodów:
pracownikom brakuje odwagi, by przeprowadzić kontrolę i oznajmić jej negatywne efekty,
kontrola jako instrument zarządzania jest negatywnie odbierana,
kontrole często są przeprowadzane w niewłaściwy, błędny z psychologicznego punktu widzenia sposób i tym samym nie spełniają swojego zadania,
powodem może być również to, że rezultatem kontroli może być jawny opór przeciwko takiej formie nadzoru (co często zniechęca szefa do jakiejkolwiek kontroli).
Kontrole są niewłaściwe, jeśli:
przeprowadza się je w pedantyczny sposób,
pracownik zostaje uwikłany w skomplikowany system przepisów i reguł postępowania,
zostawia się mu zbyt małą swobodę działania,
wiążą się z kompromitowaniem innych osób,
przekazuje się negatywne oceny w sposób autorytarny,
kontrolowany nie czuje chęci pomocy i wsparcia ze strony kontrolującego,
kontroluje się każdy szczegół, zamiast badać metodą losową (ale skierowaną na stwierdzone niedostatki pracownika),
nie popiera się negatywnych osądów przekonującymi dowodami lub dopuszcza się błędnych interpretacji,
sprawuje się kontrolę, ale brakuje przykładu ze strony szefa,
nie są okresowym podsumowaniem, częścią corocznej oceny ,
zawsze omawia się tylko negatywne rezultaty, zamiast wspomnieć o rzeczach godnych pochwały i podziękować za nie
Psychologiczne i organizacyjne warunki rozsądnej kontroli:
przejrzyście zorganizowana struktura i jasno zdefiniowana odpowiedzialność ,
szczegółowy opis obowiązków na danym stanowisku dla pionu wewnętrznego i zewnętrznego,
dostateczny kontakt osobisty z wszystkimi pracownikami obydwu pionów,
systematyczne stwarzanie możliwości dyskusji między pionem wewnętrznym a zewnętrznym w celu wyeliminowania niezgodności lub różnic w podejściu do danego problemu,
Dotychczasowe rozważania wykazały, że postawione przed zwierzchnikiem zadanie sprawowania kontroli jest zarówno ważne i niezwykle delikatne.
Chodzi bowiem nie tylko o samą kontrolę, ale o wychowanie pracownika.
Jednak wymagać i wspierać rozwój osobowości drugiego człowieka może tylko taka osoba, która sama w zdyscyplinowany sposób pracuje nad sobą i nie ustaje w dążeniu do doskonalenia się. Kontrola, musi być oparta na odwoływaniu się do dobrej woli pracownika, wzorowej dbałości ze strony szefa o przestrzeganie etyki zawodowej i wyznaczaniu każdemu celów, dzięki którym będzie mógł się sprawdzić i zyskać nowe doświadczenia.
Praktyka wskazuje, że wszyscy zainteresowani (pracownicy, pracodawcy, przełożeni, a nawet związki zawodowe) bardzo sobie cenią ocenę dokonań i nie chcą z niej rezygnować, jeśli tylko jest przeprowadzana według właściwych reguł. Każdy system można jednak stopniowo doskonalić, dlatego każdy, kto taki system wdraża, powinien — tuż po wprowadzeniu systemu oceny i później co pewien czas-starać się wykrywać w nim niedociągnięcia i je eliminować. Pomoże w tym zarówno wymiana doświadczeń między przełożonymi, jak i zapytanie szeregowych pracowników.