Zarządzanie przez zadania.

 

Aby dokonać wykładni powyższego tematu należy w pierwszej kolejności wyjaśnić podstawowe definicje niezbędne w procesie zarządzania przez zadania. Otóż:

 

1.   Podstawowe definicje:

 

Zarządzanie przez zadania - polega na formułowaniu przez kierownika konkretnych i mobilizujących zadań rzeczowych oraz zlecaniu ich do wykonania podwładnym wraz z określeniem terminów ich realizacji. Jest zatem działaniem, którego podmiotem jest zawsze człowiek lub zespół ludzi zaś przedmiotem rzeczy, którymi się posługuje.

 

Zadania - to przydzielona praca, która powinna być wykonana w określony sposób i w określonym czasie. Każdemu ustala się na ogół normę czasu w którym zadanie ma być wykonane. A więc jest to cel, który podwładny przyjmuje ze świadomością, że został on określony przez przełożonego.

Ze względu na obszerne i wielorakie zadania realizowane przez przedsiębiorstwa konieczny jest podział pracy, który polega na tym, iż ogół zadań dzieli się na odpowiednie części, czyli zadania cząstkowe. Te z kolei na dalsze elementy.

Stanowisko pracy - to odpowiednio wyposażone miejsce pracy, w którym jeden lub kilku pracowników wykonuje określone zadania. Stanowiska pracy, na których wykonuje się podobne zadania, łączy się w komórki organizacyjne.

Komórka organizacyjna - obejmuje, zatem kilka stanowisk pracy wykonujących czynności jednorodne lub pokrewne.

 

2.   Charakterystyka metody.

a.    Istotnym elementem procesu podziału pracy w organizacji jest formułowanie zadań. Z technicznego punktu widzenia, zadania przydzielane są nie pracownikowi lecz przekazywane na stanowisko, które on zajmuje.

 

Wdrażając ową koncepcję, kierownik winien przede wszystkim pokładać wiarę w swych pracowników mówiąc im tylko, co i kiedy mają zrobić, dając im swobodę działania w zakresie doboru sposobu wykonania tego zadania. Sam kierownik również winien zastosować do siebie podobne reguły postępowania - przyjmując zadaniowy system pracy, zamiast stwierdzeń w rodzaju „spróbuję teraz trochę popracować”. Bardzo prawdopodobne, że pozostanie wówczas na etapie próbowania!

Zasada ta opiera się na uznanej prawdzie - kiedy ludzie wiedzą, czego precyzyjnie się od nich oczekuje, praca jest już w połowie zrealizowana !

Można zadać pytanie - kiedy i jak przydzielić zadania? Niewątpliwie jest to uwarunkowane od struktury organizacyjnej, technologii przedsiębiorstwa i jej celów oraz długoterminowych planów.

Ponadto zadania w organizacji tradycyjnie dzieli się na trzy kategorie:

- zadania związane z pracą z ludźmi,

- z wykorzystaniem przedmiotów,

- z przetwarzaniem informacji.

 

 

 

 

Są to zadania związane z pracą z ludźmi, wykorzystaniem przedmiotów (maszyny, surowce, narzędzia) i przetwarzaniem informacji. Na przykład na typowej linii produkcyjnej praca robotników związana jest z oddziaływaniem na przedmioty. Natomiast zadania mistrza - to w zasadzie praca z ludźmi. Z kolei zadania np. głównego księgowego firmy są związane przede wszystkim z przetwarzaniem informacji.

Powyższy schemat obrazuje jak bardzo zadania są ściśle związane ze strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa i technologią, a pomiędzy stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi występują więzi organizacyjne, czyli zależności.

 

 

 

b.    Innym ważnym elementem pracy jest częstotliwość wykonywania danego zadania. W przedstawionym schemacie będą to zadania wykonywane z dużą częstotliwością z uwagi na wykonywanie tych samych czynności. Natomiast w przypadku innej organizacji zadania będą się powtarzać w ciągu tygodnia lub nawet roku np. zadania projektanta, który dla realizacji niektórych zadań potrzebuje wielu godzin lub nawet dni.

c.    W teorii zarządzania, obserwując zdarzenia i procesy zachodzące w organizacji należy podkreśli, iż wykonanie zadań jest ściśle związane z kolejnym elementem, jakim jest czasem pracy. Nie jest rzadkim zjawisko, że pracodawca tworzy pracownikowi dogodne ramy czasowe i pozostawia swobodę w organizowaniu czasu pracy, np. określa pulę zadań do wykonania z terminem realizacji. Jednak decyzje pracodawcy to przysłowiowa jedna strona medalu. Drugą jest pracownik, który często boryka się z optymalnym wykorzystaniem własnego czasu, który ma zapewnić osiągnięcie pożądanych wyników - zadań.

Co zatem przeszkadza w efektywnym wykorzystaniu tego czasu?

Zasadniczo jest kilka powodów, a mianowicie:

 

       Brak kompetencji merytorycznych

       Brak priorytetów - pracownik nie wie jakie są najważniejsze zadania i oczekuje określenia tego przez przełożonego

       Duże zadania, z którymi pracownicy nie potrafią sobie poradzić, podzielić na etapy, elementy i skoordynować ich realizację

       Brak samodyscypliny i motywacji oraz dobrego zorganizowania.

 

Wg prawa Parkinsona : „ człowiek wykonuje swe zadanie tak długo, ile ma czasu do dyspozycji”. Ze spostrzeżenia tego wynika wniosek, że pracownikom określać należy możliwie krótkie, lecz zarazem realne, czasy realizacji zadań, bowiem to wpłynie na nich motywująco i zmobilizuje do pracy.

 

 

 

 

3.   Departamentalizacja

 

Pojęcie to oznacza proces dzielenia organizacji na poszczególne elementy - komórki i jednostki organizacyjne, z których każda posiada swoje ściśle określone zadania i obowiązki. Celem jest uwzględnienie i uwidocznienie wszystkich różnic w realizowanych zadaniach. W zasadzie stworzenie struktury funkcjonalnej sprowadza się do grupowania członków organizacji wg ogólnych zadań, które realizują.

Sprawny proces organizowania pozwala na udzielenie odpowiedzi na następujące pytanie:

Kto będzie odpowiedzialny za realizację zadań?

Każda bowiem grupa zadań wymaga koordynacji dokonywanej przez kierownika, która ma zapewnić, aby pożądane wyniki zostały osiągnięte. Zatem wzajemna relacja uprawnień kierowniczych, które wiążą kierownictwo instytucji z pracownikami niższych szczebli zapewniają możliwość podziału zadań i koordynacji ich realizacji.

 

Jeżeli zadania będą realizowane w taki sposób i w takim okresie jak to zostało założone, wówczas można przypuszczać, że organizacja będzie funkcjonować w sposób prawidłowy.

 

 

4.   Czynniki wpływające na wykonanie zadania:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.   Struktury zadaniowe

 

Polegają na doraźnym tworzeniu konkretnych zespołów zadaniowych, powołanych do realizacji określonych zadań wielowymiarowych. Zespoły zadaniowe mogą spełniać wiele funkcji oraz mieć różny zasięg działania. W strukturze tej wyraźnie wyodrębnione są:

      Część stała (komórki funkcjonalne i problemowe)

      Część zmienna (zespoły zadaniowe powoływane do wykonywania określonych zadań)

Zespoły te tworzy się z pracowników zatrudnionych na stałe w komórkach funkcjonalnych.

Do najpopularniejszych form zespołów zadaniowych można zaliczyć:

 

       zespół zadaniowy z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem kierownikowi. Członkowie zespołu często zostają czasowo wyłączeni ze swych macierzystych jednostek organizacyjnych, ale nadal podlegają swoim dotychczasowym przełożonym

       zespół luźny, kierowany przez kierownika - koordynatora zadania. Powołani uczestnicy zespołu nadal wykonują zadania wynikające z ich służbowego stanowiska, a dodatkowo zadania z obszaru zagadnień rozwiązywanych przez zespół

       zespół kierowany przez grupę decyzyjno-koordynującą, która najczęściej pozyskiwana jest z zewnątrz organizacji.

 

 

 

 

 

              Wady struktury zadaniowej:

       możliwe trudności w zintegrowaniu członków zespołu zadaniowego, którzy rekrutują się z różnych komórek funkcjonalnych

       niepewność  i zagrożenie towarzyszące uczestnikom zespołu spowodowane tymczasowym jego charakterem.

 

 

6.    Źródła powstania zadań.

 

       Pierwszym źródłem są cele i plany organizacji, lub jej części ( cele i plany pionów organizacyjnych, wydziałów, komórek),:

Przyjmując, że są to źródła zadania powinniśmy traktować je, jako bardzo konkretne cele, dla których określa się rodzaj czynności, jej efekt, przekazany zakres uprawnień i odpowiedzialności, termin ukończenia. Rozbijanie tych celów na poszczególne konkretne zadania w znaczący sposób zwiększa szansę ich wykonania, a co za tym idzie również osiągnięcie celów.

       Drugim źródłem powstawania zadań są pomysły i idee generowane przez kierownika. To ważne źródło formułowania zadań dla zespołu. Wiąże się, bowiem z wyznaczaniem nowych perspektyw i kierunków rozwoju organizacji. Zadanie to spoczywa na każdym kierowniku. Oczywiście dobry kierownik potrafi umiejętnie wykorzystać potencjał swojego zespołu - zachęca swoich podwładnych do poszukiwania pomysłów i ciekawych rozwiązań.

Dobrze znane powiedzenie mówi, iż „czas to pieniądz”, sprawny menedżer powinien kalkulować nakłady czasu. Pragnąc zmobilizować pracowników do wydajniejszej pracy w krótszych terminach zastosować on może np. takie bodźce, jak płaca akordowa czy za konkretne dzieło (zadanie). Więcej czasu powinien także poświęcić na planowanie zadań.Sporządzając plan zadań w formie pisemnej, zaoszczędzimy na obciążaniu pamięci niepotrzebnymi informacjami. Zapiski takie, tworzą zarazem plany priorytetów na konkretne okresy. Ostatecznie przydzielanie zadań również powinno odbywać się na piśmie, gdyż z jednej strony dyscyplinuje to pracownika, z drugiej zaś pozwala w każdej chwili przypomnieć sobie cel, jaki został przed nim postawiony i sprawdzić, czy został on w pełni zrealizowany

W koncepcji zarządzanie przez zadania ważne miejsce zajmuje sposób generowania zadań przez menadżera- są one, bowiem wynikiem podziału zadań na cele podrzędne, czyli poleceniami wyznaczanymi imiennie określonym pracownikom.

7.               Aby zadania zostały wykonane efektywnie musi na to pracować cały zespół, tzw. zespół efektywny:

Zespół pracuje efektywnie, gdy istnieją w jego pracy 4 poziomy:

Poziom 1. Czytelne są cele i zadania

Poziom 2. Istnieje jasny podział odpowiedzialności

Poziom 3. Jasne są podziały odpowiedzialności

Poziom 4. Są dobre relacje impersonalne

 

8.  Fazy aktywności zadaniowej:(4)

 

I. Faza rozeznania - dominuje lęk:

-na, czym polega zadanie?

-jakie są cele?

-jakie metody?

-jakie są oczekiwania wobec mnie?

 

II. Faza- dominuje konflikt:

-celowość i sens zadania podważony

-krytyka wkładu innych

-reakcje emocjonalne

-nieproduktywność

 

III. Faza - tworzenie standardów- dominuje wzajemne wsparcie:

-początek współpracy nad zadaniem

-początek planowania

-krystalizują się standardy pracy

-rozwija się wymiana zadań i opinii

 

IV. Faza - realizacja- dominuje zaufanie i wiara:

-pojawiają się umiejętności rozwiązywania problemów

-efektywne wykorzystanie czasu

-pojawiają się sukcesy

-konstruktywna praca nad problemami

 

 

9.  Proces realizacji.

Realizacja każdego zadania ma swoją specyfikę. I nie jest ważne czy to jest duże czy małe zadanie. Dla każdego zadania są przygotowane własne procedury, a tylko w zależności od zakresu zadania uwzględniamy wszystkie lub tylko niektóre. Poniżej podam standardowy proces realizacji zadania podzielony na kolejne. fazy:

Faza 1.

To dla nas jeden z najważniejszych. Od menadżera dowiadujemy się jaki zakres zadania planuje. Jednak dla nas ważne jest określenie celu, który dzięki naszej pracy zamierza osiągnąć.             Kierownik sporządza zestaw zadań przewidzianych do realizacji w danym okresie (rok, miesiąc, tydzień), w zależności od horyzontu działań.

Faza 2.

Na podstawie uzyskanych informacji przygotowujemy nasz wstępny plan(projekt lub zarys)

Kierownik powinien przekazać zadania pracownikom na specjalnie zorganizowanej odprawie zespołu. Każdy z nich powinien otrzymać listę zadań do wykonania, która winna być poszerzona o zadania uzupełniające i zastępcze. W dalszej części kierownik dokonuje zapisu poszczególnych zadań, jak również zakresów uprawnień i odpowiedzialności w układzie personalnym.                   Zdarza się, iż kierownicy nie delegują uprawnień na swoich podwładnych, nie tylko z obawy, że nie wykonają oni zadań równie dobrze jak oni sami lub też okażą się lepsi od nich, lecz również z innych powodów, a mianowicie:

a.    Im samym nie przekazano dostatecznie dużo uprawnień

b.    „po drodze” inne komórki funkcjonalne przechwyciły uprawnienia

c.     Podwładni nie chcą przejmować uprawnień z obawy lub niechęci przełożonych

 

Faza 3.

Kontrola zadań pozwala kierownikowi na osiągnięcie kilku ważnych celów:

       Cel informacyjny - zapisując poziom i zakres zrealizowanych zadań (terminarz) kierownik ma możliwość bieżącej orientacji w poziomie pracy swojego zespołu Czyli istotny jest czas przeznaczony na planowanie zadań swoich i podwładnych, aby w efekcie mniej go tracić. Sporządzając plan zadań w formie pisemnej, zaoszczędzimy na obciążeniu pamięci niepotrzebnymi informacjami- plany priorytetów na konkretne okresy. Ostatecznie przydzielanie  zadań powinno odbywać się na piśmie, gdyż z jednej strony dyscyplinuje to pracownika, a z drugiej strony pozwala w każdej chwili przypomnieć sobie cel- jaki przed nim został postawiony i sprawdzić, czy został on w pełni zrealizowany.

       Cel motywacyjny - kontrola wykonania zadań ukazuje postępy w ich wykonaniu, a przez to motywuje do dalszego wysiłku, Właściwym bodźcem i zarazem pozytywnym mającym na celu wywołanie u podwładnych właściwego stosunku do powierzonych im zadań jest funkcja motywowania. Tymi bodźcami mogą być nagrody, wyróżnienia, pochwały itd. Oddziałują one pozytywnie na motywację pracownika i sprzyjają wykonaniu zadań.

       Cel korygujący - umożliwia weryfikację zadań zgodnie z kryterium realności ich wykonania.

Proces podejmowania decyzji rozpoczyna się od ustalenia celu i systemu środków działania (celów pośrednich), które są warunkiem realizacji zadań - celu.

Faza 4

To zamknięcie zadania, czyli jego wykonanie. Tam, gdzie pojawiają się obowiązki, muszą pojawić się uprawnienia. To zgoda udzielona pracownikowi uprawniająca go do podejmowania decyzji i czynności niezbędnych do osiągania celów. Powinny być one w równowadze z nałożonymi obowiązkami. Najczęściej uprawniają one do:

- decydowania o celach działań własnych i sposobach ich realizacji

- wpływu na właściwe zachowanie się innych

- podejmowania niezbędnych przygotowań do realizacji działań.

Wszelkie patologie z tym związane np.: minimalizacja zakresu obowiązków i nadmierne uprawnienia lub ogrom obowiązków przy minimalnych uprawnieniach, prowadzą do bardzo ujemnych skutków w funkcjonowaniu organizacji.                                                                           Powyższy proces jest oczywiście ramowy  i jest modyfikowany w zależności od zadania.

 

Na koniec wyliczmy pozytywne aspekty metody Zarządzanie Przez Zadania - są nimi:;

Zalety:

- powoduje wzrost wydajności pracy,

- umożliwia lepsze wykorzystanie czasu pracy, efektywne zagospodarowanie czasu pracy załogi,  sprzyja  wzrostowi  wydajności  w  całej firmie

- dobrze sprawdza się w przypadku zadań trudnych do prognozowania,

- sprzyja wykorzystaniu korzyści specjalizacji pracy,

-ogranicza dublowanie wysiłków.

    

Wymienione zalety wyraźnie przeważają nad wadami.

Wady:

-najistotniejsza zdaje się trudność w oszacowaniu czasu trwania poszczególnych zadań,

- cząstkowość metody,

- pomijanie psychospołecznych determinantów pracy kierownika,

- większa skłonność autokratycznego stylu kierowania,

- trudności z oszacowaniem czasu trwania poszczególnych zadań,

- konflikty wywołane nadmiarem zadań zleconych pracownikom,

- jednostki mogą być bardziej zainteresowane realizacją celów ich komórek niż celów całej organizacji.

 

 

 

 

 

AKCENT HUMORYSTYCZNY.

 

 

1

---