Badanie satysfakcji

Mateusz Galica

Wzrastająca popularność badań satysfakcji wynika z faktu, iż firmy pragnące odnieść sukces na rynku coraz częściej zdają sobie sprawę ze strategicznej wagi oczekiwań klientów, sposobu postrzegania przez nich firmy oraz konieczności określania stopnia ich zadowolenia.

Zadowolenie jest stanem odczuwalnym przez jednostkę i wiąże się z porównaniem postrzeganych cech produktu, usługi oraz oczekiwań jednostki dotyczących tychże cech. Oczekiwania są tworzone na podstawie wcześniejszych doświadczeń, opinii przyjaciół oraz informacji, a także obietnic składanych przez sprzedającego i konkurencję.

Sposoby pomiaru

Producenci i usługodawcy wykorzystują do pomiaru satysfakcji swoich klientów nastepujace metody:

• Systemy skarg i sugestii, analiza reklamacji Większość firm zbiera i analizuje uwagi swoich klientów. Bardzo często wystarczy bezpośrednia rozmowa sprzedawcy z klientem, aby uzyskać bardzo cenne informacje na temat oferowanych produktów czy usług. Niektóre firmy ułatwiają klientom zadawanie pytań za pomocą gorącej linii telefonicznej (0-800 lub 0-801). Wiele firm usługodawczych (np. restauracje, hotele) dostarcza swym gościom formularze oceny. Gromadzenie informacji uzyskiwanych od klientów oraz ich analiza umożliwiają firmom generowanie wielu nowych pomysłów i szybszą reakcję na zgłaszane problemy.

• Badania ankietowe
  Realizowane są zarówno bezpośrednio przez producentów i usługodawców (wewnętrznie), jak również zlecane firmom badawczym (zewnętrznie). Celem badań jest poznanie opinii na temat różnych aspektów własnych działań, zazwyczaj w odniesieniu do działań konkurencji. Poziom satysfakcji może być mierzony na wiele sposobów, począwszy od prostych ankiet wysyłanych klientom, a skończywszy na licencjonowanych metodach badawczych (np. Customer Score).

• Badania mystery shopping
  Realizowane są zazwyczaj przez doświadczonych pracowników firm badawczych. Przedmiotem badania może być zarówno sytuacja standardowa, jak również wyjątkowa z punktu widzenia obsługi klienta (np. „klient” może narzekać na jedzenie). Dobrze jest, jeśli menadżerowie opuszczają swoje biurka i wchodzą w rolę „klienta” (oczywiście pojawiają się tam, gdzie są nieznani). Inny wariant — tzw. mystery calling — stosowany jest tam, gdzie obsługa klienta opiera się na kontakcie telefonicznym.

• Analiza klientów odchodzących
  W celu pozyskania danych na temat satysfakcji użytkowników firmy mogą również wykorzystywać narzędzie kontaktu z byłymi klientami i identyfikować przyczyny ich odejścia.

Krok po kroku, czyli warsztaty w Zakopanem W ramach odbywającego się pod koniec lutego seminarium „Mercator — badania rynku w Polsce” grupa uczestników trzydniowych warsztatów badawczych miała okazję bliżej poznać licencjonowany system pomiaru satysfakcji TNS — Customer Score. Siedemnastu uczestników warsztatów zorganizowanych przez TNS OBOP i firmę Era (prowadzonych przez Beatę Durkę, Mateusza Galicę i Piotra Szczepaniaka) przeszło krok po kroku przez wszystkie fazy konstrukcji oraz realizacji badania satysfakcji użytkowników.

1. Przychodzi klient do agencji

W progach „Górskiej Agencji Badawczej” zjawił się klient — właściciel kompleksu narciarskiego w Zakopanem. Świadom roli badań marketingowych wyłożył w skrócie problemy, jakie towarzyszą jego przedsięwzięciu: różnymi drogami coraz częściej docierały do niego reklamacje użytkowników wyciągów, liczba narciarzy z sezonu na sezon była coraz mniejsza, spadały także zyski, wskutek czego pojawiły się kłopoty spłaty dosyć kosztownej inwestycji w kompleks narciarski.

Po sformułowaniu briefu badawczego i krótkiej naradzie, „Górska Agencja Badawcza” podjęła decyzję o zarekomendowaniu klientowi projektu badań satysfakcji użytkowników, opartego na metodologii Customer Score. Klient — znany w środowisku jako bardzo wymagający — zdecydował się uczestniczyć, wraz z pracownikami Agencji, we wszystkich fazach projektowania i realizacji badania, co zresztą znakomicie wpisało się w charakter tego typu badania (w przypadku badań satysfakcji użytkowników powodzenie wdrożenia ich wyników często zależy od ścisłej współpracy z klientem, również po zakończeniu projektu).

2. Pilotaż

Pierwszą częścią projektu był oparty na wywiadach pogłębionych pilotaż. Kilkunastu pracowników „Górskiej Agencji Badawczej”, wyposażonych w przygotowany wcześniej scenariusz, wyruszyło na rozpoznanie kompleksu narciarskiego w celu możliwie najbardziej szczegółowego rozpoznania części składowych i atrybutów pięciu podstawowych wymiarów decydujących o zadowoleniu klientów:

• Bezpośredni kontakt (DR),

• Wizerunek (I),

• Cena a jakość (V),

• Ocena jakości (E),

• Ryzyko zmiany (R).

Celem części pilotażowej było możliwie najdokładniejsze rozpoznanie elementów składowych, kryjących się pod hasłem „kompleks narciarski” oraz wyłonienie atrybutów do weryfikacji w badaniu ilościowym.

3. Przygotowanie narzędzia

Szczegółowa analiza elementów mających pozytywny lub negatywny wpływ na końcową satysfakcję klienta zajęła dobrych kilka godzin. „Górska Agencja Badawcza” dysponowała już szczegółową listą atrybutów, która sama w sobie stała się ciekawym materiałem poznawczym dla klienta, wcale nie podejrzewającego, że np. takie czynniki, jak osiągający olbrzymie prędkości instruktorzy narciarscy czy plastikowe (a nie szklane) naczynia, w których podawane są napoje, mogą mieć wpływ na zadowolenie lub niezadowolenie narciarzy. Na podstawie zebranych atrybutów Agencja przygotowała użyty następnego dnia kwestionariusz ilościowy.

4. Badanie zasadnicze

Jakkolwiek część pilotażowa uwypukliła długą listę elementów mogących mieć wpływ na satysfakcję użytkowników kompleksu, zadaniem badania kwestionariuszowego była ocena, jak ważne są poszczególne czynniki dla określonych grup narciarzy. Być może, pędzący z niebezpieczną prędkością instruktorzy narciarscy przeszkadzali tylko nielicznej grupie narciarzy, którzy dodatkowo nie spędzają wiele czasu na stoku, zaś plastikowe kubki z herbatą czy grzanym winem są olbrzymim problemem dla sporej i dużo jeżdżącej grupy użytkowników... Szukając odpowiedzi na tego typu pytania, „Górska Agencja Badawcza” przeprowadziła kilkadziesiąt wywiadów kwestionariuszowych z użytkownikami kompleksu. Wywiady były przeprowadzone w punktach gastronomicznych (bary), na samym stoku, podczas podróży na krzesełkach i nie tylko...

5. Finał

Celem projektu prowadzonego przez „Górską Agencję Badawczą” było przedstawienie klientowi popartych danymi wniosków, dzięki którym możliwa byłaby modyfikacja zarówno samej usługi, jak i strategii komunikacji z klientami:

• identyfikacja segmentów przywiązanych i nie przywiązanych użytkowników,

• identyfikacja przywiązanych i nie przywiązanych użytkowników usług konkurencyjnych,

• możliwości stworzenia barier odejścia do usług konkurencyjnych oraz możliwości usunięcia barier przyjścia odo konkurentów,

• określenie wagi poszczególnych elementów decydujących o zadowoleniu i przywiązaniu klientów (bezpośredni kontakt, wizerunek, cena/jakość, ocena jakości, ryzyko zmiany),

• identyfikacja poszczególnych atrybutów (np. w kategorii „bezpośredni kontakt”), które wpływają na zadowolenie bądź niezadowolenie klientów. Po przeanalizowaniu danych z badań i rozważeniu rekomendacji „Górskiej Agencji badawczej”, Klient rozważy wdrożenie wielu rozwiązań, mających na celu poprawę satysfakcji klientów i w efekcie zwiększenie obrotu i zysku. Będą to na przykład:

• promocja znakomitej jakości stoku narciarskiego,

• przygotowanie przejść dla pieszych (sygnalizacja świetlna bądź kładki),

• zastosowanie szklanych naczyń do napojów zimnych i gorących,

• widoczne wyposażenie lokali gastronomicznych w sprzęt PPOŻ i BHP.

Oprócz praktycznych rekomendacji, badanie satysfakcji dało Klientowi również olbrzymią wiedzę, pozwalającą mu lepiej poznać swoich lojalnych użytkowników. Klient dowiedział się między innymi, że 10 proc. badanych narciarzy przeżywało właśnie swój „pierwszy raz” na stoku, że we wczesnych godzinach popołudniowych 90 proc. narciarzy było już po śniadaniu, a niemal 2/3 zdążyło spożyć tego dnia alkohol. Niestety zaś, pomimo sugestii zawarcia w metryczce kwestionariusza specjalnego punktu, Klient nie znalazł odpowiedzi na pytanie, kto — zdaniem narciarzy — stoi za tzw. „aferą Rywina”. Możliwości pojawiło się niemal tyle, ile osób zostało zbadanych...

Od tego roku, klient — właściciel kompleksu narciarskiego — postanowił systematycznie powtarzać pomiar satysfakcji użytkowników usługi, by monitorować skuteczność prowadzonych działań.

Autor jest dyrektorem marketingu TNS OBOP

Badanie satysfakcji klientów

Wszędzie tam gdzie zachodzą stosunki natury biznesowej pomiędzy przedsiębiorstwem, a innymi uczestnikami rynku pojawia się problem badania stysfakcji. W warunkach kiedy coraz trudniej o działania nowatorskie i skuteczne w ramach klasycznych narzędzi marketingu przedsiębiorstwo staje wobec konieczności dbania o wysoki poziom satysfakcji swoich klientów. I chodzi tu nie tylko o zadowolenie ostatecznych nabywców, ale również pośredników handlowych. Ma to szczególne znaczenie  w sytuacjach gdzie odgrywają oni istotną rolę w podejmowaniu decyzji o zakupie przez ostatecznych nabywców.

Wbrew powszechnym opiniom klienci nie odchodzą do konkurencji dlatego, że jest tam taniej. Często dzieje się tak, że odchodzą ponieważ nie dostają tego czego oczekują. Ma to więc związek z tym jaki poziom obsługi jest im oferowany. Aż 45% klientów odchodzi z powodu złej obsługi[8]. Biorąc pod uwagę również fakt, że duża część odbiorców mających przykre doświadczenia z dostawcami po prostu nie zgłasza reklamacji, gdyż jak często twierdzą, zgłoszenie reklamacji bywa bardziej skomplikowane niż znalezienie nowego dostawcy, dążenie do poznania stopnia satysfakcji klientów poprzez badania wydaje się być niezbędnym. Poważnym zagrożeniem staje się sytuacja, gdy do przedsiębiorstwa dociera mało reklamacji więc wydaje się, że wszystko jest w porządku, a tymczasem niezadowoleni nie zgłaszają swoich pretensji odchodząc do konkurencji.

Badanie satysfakcji jest pomocne w ustalaniu strategii przedsiębiorstwa oraz zwiększaniu wpływów i udziału w rynku. Jednak badanie te nie są zbyt często prowadzone. Profesor Ch. Homburd na podstawie badań przeprowadzonych w 100 koncernach  stwierdził, że większość firm nie zna poziomu satysfakcji swoich klientów. Tylko 1/3 firm przemysłowych regularnie prowadzi badania ankietowe satysfakcji[9].

Cele badania satysfakcji

Niezmiernie istotnym etapem w procesie sprawdzania satysfakcji klientów jest dokładne określenie celów i zakresu badań. Do podstawowych celów badania satysfakcji partnerów handlowych zaliczymy:

• Zbadanie postrzegania firmy przez odbiorców,

• Ocenę w jakim stopniu firma spełnia oczekiwania klientów,

• Zbadanie poziomu satysfakcji klientów ze współpracy z firmą,Identyfikacja kryteriów odgrywających kluczową rolę w ocenie współpracy klientów z dostawcą,

• Porównanie poziomu satysfakcji klientów ze współpracy z firmą oraz z konkurentami,

• Poznanie głównych wyznaczników satysfakcji oraz niezadowolenia,

• Określenie obszarów, gdzie firma może zwiększyć swoją pozycję wobec konkurencji,

• Dokładne określenie oczekiwań klientów (nawet tych do końca nie uświadomionych) dotyczących współpracy handlowej i obsługi,

• Określenie najistotniejszych dla klientów elementów obsługi,

• Określenie stopnia istotności poszczególnych czynników wpływających na ocenę obsługi,

• Określenie silnych i słabych stron firmy w zakresie obsługi przy szczególnym uwzględnieniu obszarów wymagających poprawy.

W badaniu należy dążyć do identyfikacji wszystkich możliwych czynników, które mogą mieć jakikolwiek wpływ na poziom satysfakcji klienta z obsługi. Nie ma bowiem uniwersalnego zestawu czynników istotnych dla klientów każdej firmy. Przedsiębiorstwo musi dążyć do wypracowania własnej, unikatowej pod tym względem koncepcji. W drodze analizy potrzeb klientów może określić te, które są dla nich najważniejsze oraz ocenić w jakim stopniu jest w stanie zaspokoić ich potrzeby w tym zakresie.

Satysfakcja klienta jest zjawiskiem psychologicznym. W związku z tym może być badana jedynie w sposób pośredni poprzez sprawdzanie opinii klientów. Działania badawcze powinny zmierzać przede wszystkim do odkrycia zależności pomiędzy satysfakcją klienta a tymi działaniami dostawcy, które w bezpośredni sposób wpływają na jego opinię. Prowadzenie badań satysfakcji wymaga otwartości na konstruktywną krytykę.

Procedura badania satysfakcji klientów

Prace badawcze nad zadowoleniem klientów należy rozpocząć od oceny sytuacji oraz określenia podstawowych założeń programu badawczego. W tym celu można przeprowadzić badania jakościowe wśród pracowników przedsiębiorstwa[10], które dostarczą informacji potrzebnych do zaplanowania struktury badania oraz wyboru optymalnej metody badawczej i narzędzi badania.

W praktyce do badania satysfakcji klientów korzysta się z różnorodnych metod badawczych. Najczęściej są to indywidualne wywiady grupowe (In-Depth Interviews), wywiady telefoniczne (CATI - Computer Assisted Telephone Interviews) oraz ankiety pocztowe[11]. Wybór metody determinuje wiele czynników, m.in.:

• Warunki, w jakich firma funkcjonuje,

• Branża, w jakiej działa,

• Rodzaj oferowanych produktów,

• Rodzaj grupy docelowej badania (liczebność, rozproszenie geograficzne),

• Sformułowanie postawionego problemu.

Badania warto rozpocząć od analizy dostępnych w przedsiębiorstwie informacj: analizy skarg i reklamacji, opinii pracowników mających kontakt z klientami, analizy raportów sprzedaży i wielkości obrotów klientów. Gdy informacje te okazują się niewystarczające, wówczas należy sięgnąć do badań pierwotnych czyli bezpośredniego sprawdzenia opinii klientów.

Faza eksploracyjna badania satysfakcji

Przed rozpoczęciem badań należy dokładnie określić jakie informacje chcemy uzyskać. Dokonujemy tego w fazie eksploracyjnej badania, w której dążymy do zidentyfikowania kryteriów jakimi posługują się klienci podczas oceny swojego zadowolenia z obsługi. W rankingu ważności czynników respondenci wskazują czynniki najbardziej i najmniej ważne według określonej przez badacza skali. Ocena opiera się na doświadczeniu i oczekiwaniach klientów.  W fazie eksploracyjnej następuje ustalenie czym w istocie jest dla klientów satysfakcja. Dokładne zdefiniowanie zadowolenia ma decydujące znaczenie dla powodzenia całego procesu badawczego. Po przeprowadzeniu procesu identyfikacji kryteriów oceny satysfakcji z obsługi jakimi posługują się klienci czyli czynników, od których zależy ich zadowolenie z oferty, następuje  systematyzowanie i grupowanie ustalonych kryteriów. Umożliwia to dokładny opis modelu satysfakcji. W fazie eksploracyjnej wykorzystuje się techniki wywiadu z użyciem pytań otwartych i zamkniętych, wywiady zogniskowane oraz wywiady z grupami eksperckimi w których uczestniczą zarówno klienci jak i pracownicy działu obsługi.

Określone w pierwszym etapie fazy eksploracyjnej czynniki satysfakcji klienta z obsługi stanowią podstawę identyfikacji tych, które są najważniejsze i decydujące o wyborze oferty. Znajomość tych kryteriów pozwala przedsiębiorstwu znacznie obniżyć koszty obsługi, dzięki unikaniu konieczności ponoszenia zbędnych nakładów na elementy obsługi mało lub w ogóle nieistotne z punktu widzenia klienta. Firma może natomiast skupić się na tych czynnikach, które są najważniejsze dla partnerów handlowych i doskonalić je tak by uzyskać najbardziej konkurencyjną pozycję. W drugim etapie fazy eksploracyjnej następuje więc identyfikacja najważniejszych czynników determinujących satysfakcję klientów z kontaktów z firmą. Najczęściej wykorzystywaną w tym etapie techniką badań jest wywiad ankieterski, częściowo standaryzowany, zawierający pytania otwarte[12].  Faza eksploracyjna ma na celu wyjaśnienie czym dla klientów jest satysfakcja.

Faza diagnostyczna badania satysfakcji

Ostateczne ustalenie hierarchii czynników następuje w ilościowej fazie diagnostycznej  badania, gdzie dokonuje się również pomiaru poziomu satysfakcji.  Na podstawie ustalonych wcześniej najistotniejszych kryteriów satysfakcji dokonuje się oceny obsługi danego przedsiębiorstwa w odniesieniu do oferty konkurencji. W efekcie tego badania wylicza się tzw. Wskaźnik satysfakcji klientów (CSI - Customer Satisfaction Index)[13]. W tej fazie badań zastosowanie znajdują metody sondażowe z wykorzystaniem standaryzowanego kwestionariusza (wywiad ankieterski, wywiad telefoniczny). Uzyskany wskaźnik satysfakcji klientów umożliwia bieżące monitorowanie poziomu zadowolenia klientów, skupienie się na mocnych stronach obsługi, oferowanie serwisu takiego jakiego oczekują klienci oraz eliminację niedoskonałości i określenie obszarów wymagających poprawy.

Techniki badania

Do najczęściej wykorzystywanych technik badań satysfakcji należą: wywiady kwestionariuszowe, ankiety pocztowe i wywiady telefoniczne.

Wywiad kwestionariuszowy - respondenci chętniej i bardziej wyczerpująco wypowiadają się niż w wywiadzie telefonicznym czy ankietach pocztowych. Wadą tego badania jest wysoki koszt oraz obciążenie wyników badania tzw „efektem ankietera” (błąd ankieterski), który oznacza wpływ na wyniki badania doświadczenia ankietera, jego cech charakteru i predyspozycji psychicznych.

Ankieta pocztowa - najtańsza technika badania. Daje możliwość dotarcia w krótkim czasie do dużej liczby badanych. Dzięki anonimowości zapewnia dużą szczerość wypowiedzi. Wadą tego badania jest to, że pozbawia badacza możliwości kontroli nad sposobem wypełniania kwestionariusza (zagrożenie niekompletnego i niesamodzielnego udzielania odpowiedzi przez respondenta) oraz niska zwrotność i długi czas realizacji.

Wywiad telefoniczny (CATI) - jest najczęściej stosowaną metodą  w badaniu satysfakcji. Zaletą tej techniki jest szybki dostęp do wyników, niski koszt, wysoki odsetek odpowiedzi, brak „efektu ankietera”. Wadą jest to, że wywiad telefoniczny nie może trwać zbyt długo, a więc ogranicza ilość informacji możliwych do zebrania.

Wskaźnik satysfakcji może być traktowany jedynie poznawczo w kierowaniu obsługą klienta. Trzeba sobie zdać sprawę, że dotyczy doświadczeń klienta z przeszłości, nieraz bardzo odległej. Zmiany poziomu satysfakcji, szczególnie te łatwo osiągnięte, niekoniecznie muszą być trwałe. Dlatego niezbędna jest trwała łączność z klientami i bieżące monitorowanie ich zachowań oraz wykrywanie wszelkiego rodzaju odczuć niezadowolenia i trudności związanych z obsługą.

Dobrym przykładem badania satysfakcji klientów instytucjonalnych są ankiety poinstalacyjne, wysyłane do nich w określonym terminie od momentu instalacji np. urządzeń. Klient, który kupił urządzenie z niepokojem czeka na efekty jego działania. Dla sprzedawcy jest to okazja do nawiązania nowej relacji. Warto aby osoby utrzymujące w tym czasie częste kontakty z klientem wniosły do tych kontaktów pewne elementy „opieki”, co zapewne korzystnie wpłynie na poziom satysfakcji. Ankieta poinstalacyna umożliwia stwierdzenie czy klient jest zadowolony i czy został właściwie obsłużony.

Satysfakcja klienta zaczyna się od szybkiego i zdecydowanego wyeliminowania przyczyn rodzących niezadowolenie, którego efekty pokazują m.in. wyniki badań przeprowadzonych przez administrację amerykańską w ramach programu Technical Assistance Survey[14]:

• tylko 4% niezadowolonych klientów składa skargi,

• od 65% do 90% niezadowolonych klientów nigdy więcej nie dokona ponownych zakupów, a o fakcie swojego niezadowolenia poinformuje średnio dziewięć innych osób,

• jedna trzecia przypadków niezadowolenia związana jest z produktem lub świadczoną obsługą, dwie trzecie  zaś - z błędami popełnionymi w procesie komunikacji z klientem,

• w pięciu przypadkach na sześć klient zmienia dostawcę, ponieważ jest bardziej niezadowolony z jakości obsługi niż z zakupionego produktu.

Te dane dostatecznie przekonują o znaczeniu informacji dotyczących wszelkich aspektów satysfakcji klientów.

Strategie marketingowe firm usługowych

Uciekanie się do tradycyjnych metod marketingowych nie jest zbyt v skuteczne w zarządzaniu firmami usługowymi. W firmie usługowej klienta i personel obsługujący go łączą wzajemne relacje podczas realizacji usługi. Usługodawcy muszą więc skutecznie wchodzić w in¬terakcję z klientami, aby w czasie świadczenia usługi stworzyć wysoką jakość. Z kolei skuteczna interakcja zależy od umiejętności personelu obsługującego tego klienta oraz od realizacji usługi i procesów wspierających ów personel.
Firmy usługowe, które odniosły sukces na rynku, skupiają uwagę zarówno na swym personelu, jak i na klientach. Rozumieją łańcuch usługa-zysk łączący zyski firm usługowych z zadowoleniem pracowników i klientów, który ma pięć ogniw.
• Dobre zyski i rozwój (1) firm usługowych zawdzięcza się zadowolonym i lojalnym klientom (2), którzy dokonują ponownego zakupu i polecają firmę innym, co jest rezultatem większej wartości usługi (3) - skuteczniejszego i efektywniejszego tworzenia wartości dla konsumenta oraz dostawy usługi, a to z kolei jest zasługą zadowolonych i wydajnych pracowników (4) - bardziej lojalnych i ofiarnie pracujących, co wynika z wewnętrznej jakości usługi (5) lepszego doboru i szkolenia kadr oraz dobrych warunków pracy.
Marketing usług wymaga czegoś więcej niż tylko tradycyjnego marketingu zewnętrznego korzystającego z 4P w marketingu usług są także ważne - oprócz marketingu zewnętrznego - marketing wewnętrzny i marketing interakcyjny.
Marketing wewnętrzny oznacza, że firma musi bardzo dużo inwestować aby jej personel był na wysokim poziomie i osiągał doskonałe wyniki w pracy. Firma musi skutecznie szkolić i motywować pracowników mających kontakt z klientem oraz wszystkie osoby ze służb wspierających do pracy zespołowej, której celem ma być zaspokajanie potrzeb nabywców. Nie wystarczy, żeby dział marketingu zajmował się tradycyjnym marketingiem, jeżeli reszta pracowników działa według własnego uznania.
Marketing zewnętrzny musi być poprzedzony marketingiem wewnętrznym. Nie ma sensu reklamować doskonałej usługi, zanim pracownicy firmy nie będą gotowi, chętni i zdolni do jej świadczenia.
Marketing interakcyjny oznacza, że postrzegana przez nabywców jakość usług zależy w dużym stopniu od jakości interakcji między klientem
W marketingu usług, zwłaszcza usług profesjonalnych i wymagających bezpośredniego kontaktu z klientem, jakość usług zależy od dostawcy usług i od ich wykonania.
Firmy usługowe mają do wykonania trzy podstawowe zadania marketingowe: muszą zwiększyć stopień wyróżniania własnej oferty na tle konkurencji, poprawić jakość usług i wydajność.
Firma usługowa może wyróżnić realizację usługi na trzy sposoby: przez ludzi, przez otoczenie materialne i przez proces, co często określa się mianem dodatkowych 3P (people, physical environment, process) w marketingu usług.
• Firma może się wyróżnić dzięki posiadaniu lepszych niż konkurencja ludzi mających bezpośredni kontakt z klientem, których charakteryzuje entuz¬jazm i dobra prezencja.
• Firma może stworzyć atrakcyjne otoczenie materialne, w którym dana usługa jest realizowana. Na przykład hotele i restauracje przywiązują wielką wagę do wystroju wnętrza i atmosfery, aby klienci docelowi mieli wrażenie, że oferuje im się usługę o wysokiej jakości.
• Firma może również zaprojektować wysokiej jakości proces dostawy usługi
Firmy usługowe dążące do wyróżnienia swej usługi przez stworzenie specjalnego, wyrazistego wizerunku za pomocą symboli mogą uzyskać trwałą przewagę nad konkurencją. Na przykład takie marki, jak Ritz, Sheraton,
Jednym z podstawowych sposobów wyróżniania firmy usługowej jest stałe dostarczanie usług o wyższej jakości niż konkurencja. Wiele firm usługowych dochodzi do wniosku, że doskonała jakość może im zapewnić potężną przewagę konkurencyjną skutkującą większą sprzedażą i wyższymi zyskami.
Aby zrealizować cele związane z jakością, usługodawca musi określić oczekiwania klientów docelowych dotyczące jakości usług.
1) dostępność (Czy usługa jest łatwo dostępna i dostarczana na czas?),
2) wiarygodność (Czy firma jest godna zaufania?),
3) wiedza (Czy usługodawca naprawdę rozumie potrzeby klientów?),
4) niezawodność (Na ile niezawodna i utrzymana na tym samym poziomie jest dana usługa?),
5) bezpieczeństwo (Czy usługa jest związana z małym ryzykiem i jest bez¬pieczna ?),
6) kompetencja (Czy personel ma odpowiednią wiedzę i umiejętności niezbędne do realizacji dobrej usługi?),
7) komunikacja (Czy firma dobrze objaśniła swą usługę?),
8) uprzejmość (Czy personel jest troskliwy i wyczulony na potrzeby klientów?),
9) reagowanie (Czy personel chętnie i sprawnie świadczy usługi?),
10) elementy materialne (Czy wygląd personelu, otoczenie fizyczne i innę aspekty materialne usługi odzwierciedlają wysoką jakość?).
Pierwszych pięć cech dotyczy jakości tego, co nabywca otrzy¬muje, a kolejnych pięć - w jaki sposób to otrzymuje. Skupiając się na tych cechach, które są ważne dla klientów, firma usługowa może spełnić ich oczekiwania.
Niebezpieczeństwem związanym z każdą usługą są pomyłki. Nie zawsze da się uniknąć problemów związanych z realizacją usług, ale można się nauczyć, jak je rozwiązywać.
1. Czołowe firmy usługowe są nastawione na zaspokajanie potrzeb klienta, co zapewnia im jego trwałą lojalność.
2. Ich kadry kierownicze od dawna cechuje dbałość o jakość.
3. Najlepsi usługodawcy ustalają wysokie standardy jakości.
4. Czołowe firmy szczegółowo analizuje jakość usługi - zarówno własnej, jak i konkurencji. Przekazują pracownikom zastrzeżenia dotyczące jakości usług i dostarczają im informacji zwrotnej dotyczącej ich pracy.
5. Dobrze zarządzane firmy troszcz, się o pracowników w równym stopniu jak o klientów. Wierzą one, że dobre stosunki z pracownikami znajdą odzwier¬ciedlenie w relacjach z klientami. Kierownictwo firmy wyraźnie określa oczekiwany poziom usług, tak aby, po pierwsze, pracownicy wiedzieli, jakie cele mają osiągnąć, a po drugie - aby klienci wiedzieli, czego mogą oczekiwać po kontakcie z usługodawcą.

Dlaczego firmy wdrażają system zarządzania jakością i jakie mają z tego korzyści.

Obecnie w światowej gospodarce wolnorynkowej kluczową rolę odgrywa jakość produkowanych i dostarczanych klientowi wyrobów. Coraz częściej nie ilość wytwarzanych produktów, a także nie ich cena są decydującym czynnikiem o marce firmy. Przede wszystkim liczy się zadowolenie klienta czyli wytwarzanie takich towarów i usług, które posiadają wysoka jakość. Zagwarantowanie przez firmę jakości wyrobów i usług zapewnia szeroki rynek zbytu w kraju i za granicą.System jakości to jakość organizacji firmy, umożliwiająca realizację własnej strategii rynkowej, posiadająca zdolność do adaptacji w ciągle zmieniających się warunkach rynkowych.
System jakości to struktura organizacyjna, podział odpowiedzialności, procedury, procesy i zasoby umożliwiające wdrożenie zarządzania jakością.
Zarządzanie jakością jest aspektem ogółu funkcji zarządzania, który jest decydujący w określaniu i wdrażaniu polityki jakości.
Zarządzanie jakością jest częścią całościowego zarządzania. Zarządzanie jakością organizuje i kieruje środki służące do osiągnięcia celów jakościowych oraz steruje tymi środkami. Inaczej rzecz ujmując ma ono przede wszystkim związek z określeniem polityki jakości (tzn. przedsięwzięć i celów jakości) i jej wdrożeniem. Polityka jakości to ogół zamierzeń i kierunków działań organizacji dotyczących jakości, w sposób formalny wyrażony przez najwyższe kierownictwo tej organizacji.
System jakości funkcjonujący w twojej firmie ma za zadanie określić, jak i co się robi, prowadzić odpowiednie zapisy dotyczące tych działań oraz rejestrować wyniki, aby wykazać, że zamierzone działania zostały wykonane.
W pracy każdego przedsiębiorstwa mamy do czynienia z "kombinacją czynników produkcji" takich jak: ludzie, maszyny, materiały, metody, zarządzanie,
i tylko za pośrednictwem odpowiedniej jakości tych elementów przedsiębiorstwo może osiągnąć zakładany zysk. Jeżeli pośród wymienionych elementów zabraknie jakości,na pewno pojawią się wady i niezgodności, a ostatecznie doprowadzi to do strat. Zarządzanie jakością oznacza tym samym, że kierownictwo przedsiębiorstwa, aby osiągnąć poprawę wyników ekonomicznych musi ograniczyć powstawanie wad (czyli braku jakości). Zarządzanie jakością jest więc procesem, w którym zarządzający biorą w swoje ręce sprawy związane z całym przedsiębiorstwem. Należy przy tym zauważyć, że najlepsze wyniki osiągają te przedsiębiorstwa, które zaangażują wszystkich pracowników na każdym stanowisku w procesie zarządzania. Powstawaniu wad można zapobiegać na każdym stanowisku pracy. Tak więc jakość można określić jako brak wad.
Systemy zarządzania jakością zgodne z normami serii ISO 9000 stały się
w ostatnich latach w Unii Europejskiej tak popularne, że w wielu branżach trudno sobie wręcz wyobrazić działanie bez odpowiedniego certyfikatu. Wbrew temu co przeciwnicy tych systemów często powtarzają, popularność ta nie wynika tylko z przepisów prawnych, wszak wdrażanie norm ISO 9000 jest dobrowolne. Można wyróżnić kilka podstawowych przyczyn sięgania przez przedsiębiorstwa Europy zachodniej po systemy jakości. Większość z nich odnosi się także do naszych, polskich przedsiębiorstw.
W ostatnich latach jedną z głównych przyczyn ubiegania się o certyfikaty systemów jakości była chęć marketingowego ich wykorzystania. Przedsiębiorstwa, które mogą się takim dokumentem legitymować, są postrzegane jako pewniejsze i lepsze.
Ich wyroby łatwiej zdobywają nabywców. Ten efekt zwiększenia sprzedaży aktualnie w krajach Unii Europejskiej stopniowo maleje, bowiem istnieje już wiele firm posiadających systemy jakości, a zatem klient mając większy wybór znowu zwraca uwagę na inne kryteria.
Nie znaczy to, że efekt marketingowy przestał istnieć, on jedynie zmienił swe oblicze - teraz wyroby firm bez certyfikatu systemu jakości coraz częściej są pomijane już przy wstępnym wyborze. Przestał to więc być aspekt przewagi konkurencyjnej, a stał się punktem wyjścia do poszukiwania nabywców. Warto zauważyć, że Polska wciąż znajduje się w pierwszej fazie i certyfikowane przedsiębiorstwa sprzedające na polskim rynku jeszcze przez kilka lat będą korzystały z tej przewagi. Przedsiębiorstwa z długoletnią tradycją wiedzą, że istotą działania nie jest zdobywanie nowych klientów, ale przede wszystkim utrzymanie starych. Można to zrobić łatwiej i taniej, niż eksplorować coraz to nowe rynki. Technika "sprzedaj i znikaj" nie ma znamion zyskownej i długotrwałej strategii. Stali klienci powracają do firmy, a także zachęcają innych do korzystania z naszych usług lub wyrobów. Celem przedsiębiorstw nastawiających się na długotrwały sukces staje się więc spełnienie potrzeb i oczekiwań klientów. Tego spełnienia nie da się uzyskać od razu - wymaga to często lat pracy, stąd potrzebny jest sprawny system stałego doskonalenia. Taki system zawarty jest właśnie w normie ISO 9000. Przedsiębiorstwa Unii Europejskiej zauważyły, że wdrożenie systemu zarządzania jakością będzie istotnym filarem podtrzymującym ich długoterminowe strategie prowadzące do sukcesu.
Początkowo niedocenianym aspektem wdrożenia było obniżenie wewnętrznych kosztów złej jakości. Ukazywano normy, jako panaceum na problemy gospodarki w skali makro. Okazało się jednak, że przedsiębiorstwa, które prawidłowo wdrożyły system notują malejące koszty złej jakości. Ten sam system stałego doskonalenia, który pozwala nam utrzymać starych klientów, pracuje na obniżenie kosztów wewnętrznych w firmie. Jeżeli doskonalimy poszczególne elementy procesów wytwórczych czy usługowych, to zmniejszamy jednocześnie ilość braków, a więc maleją koszty złej jakości. Oczywiście utrzymanie systemu, szkolenia i rozwój kosztują, ale wydatki na nie są zwykle mniejsze niż oszczędności. Niewątpliwie wdrażanie systemów jakości w krajach Unii Europejskiej przyczyniło się także do zmiany kontaktów między organizacjami, a ich dostawcami. Gdy przedsiębiorstwa same zaczynały dbać o zadowolenie klienta, potrzebowały do tego odpowiednich surowców. Stąd wybór dostawcy stopniowo przestaje być oparty na cenie. Dlatego też dostawcy są zachęcani do wdrażania własnych systemów jakości, które zapewnią stabilność dostaw
i ciągłe doskonalenie wyrobów.
To właśnie rosnąca popularność systemów jakości zgodnych z ISO 9000 sprawiła, że w Dyrektywach Unii Europejskiej ujęto je jako kryterium oceny zgodności z wymaganiami. Podzielono obszar oceny: obligatoryjny i dobrowolny. Działanie
w obszarze obligatoryjnym bez certyfikatu jakości jest praktycznie niemożliwe, natomiast w obszarze dobrowolnym bardzo trudne.
Przedsiębiorstwa Unii Europejskiej mogą być dla polskich przykładem skutecznego wykorzystania narzędzia, jakim jest system zarządzania jakością zgodny z normami ISO 9000. System ten staje się obecnie dla firm spoza Unii, które nie mają
za sobą lat współpracy z EWG, warunkiem wejścia na ten rynek. Czy jednak ci, którym wystarcza rynek polski mogą obejść się bez certyfikatu? Otóż firmy takie będą się borykać z coraz większymi problemami, gdyż już dziś, w wielu dziedzinach, przegrywają z firmami posiadającymi certyfikaty.
Z analiz (DGA) korzyści, jakie wynikają z zarządzania jakością można podzielić na trzy obszary:
Korzyści dla pracownika
- określony standard postępowania,
- jednoznacznie przydzielone odpowiedzialności i uprawnienia,
- uświadomienie pracownikom ich miejsca w całej pracy organizacji,
- klarowne określenie niezbędnych zasobów do wykonania pracy oraz jasne zdefiniowanie oczekiwanych efektów.
Korzyści dla kierownictwa
- wsparcie dla planowania wydatków (możliwość przewidzenia), zmian organizacyjnych, restrukturyzacyjnych,
- łatwość we wdrożeniu i potwierdzeniu określonego standardu świadczonych usług (certyfikaty ISO 14001, ISO 17799 ochrony bezpieczeństwa danych),
- wzrost wiarygodności firmy dla inwestora, Klienta,
- usprawnienie obiegu informacji w firmie,
- ustanowienie jednolitych zasad funkcjonowania wewnątrz firmy.
Korzyści dla otoczenia
- rzetelne udowodnienie ponoszonych wydatków ? wzrost wiarygodności dla społeczności lokalnej i właściciela (organu założycielskiego),
- możliwość współpracy i wymiany doświadczeń z zakresu sprawnego zarządzania
z podobnymi jednostkami -benchmarking,
- wzmocnienie budowania wizerunku firmy profesjonalnej i przyjaznej dla Klienta,
- podniesienie atrakcyjności dla potencjalnych inwestorów.
U progu nowego tysiąclecia przedsiębiorstwa stoją przed wyborem właściwych priorytetów. Muszą sprostać wyzwaniom konkurencji na światowym rynku, stawić czoła zmianom i niepewności, muszą się oprzeć na pewnych ogólnych strukturach, które umożliwią im działanie i dostarczą praktycznych rozwiązań, a jednocześnie zostawią miejsce dla wyobraźni.
Zadaniem współcześnie myślącego, kreatywnego przedsiębiorcy jest również stworzenie określonej kultury organizacyjnej firmy, która to na pierwszym miejscu stawia jakość produktów, usług, procesów, a także ludzi.
Szeroko pojęta jakość, obejmująca swoim zasięgiem wszystkie podsystemy przedsiębiorstwa, jest podstawowym warunkiem odniesienia sukcesu rynkowego, o którym zawsze pamięta dobry przedsiębiorca.
Obecnie wyzwaniem dla sfer gospodarczych, dla wszystkich przedsiębiorstw niezależnie od profilu prowadzonej działalności, staje się program kompleksowego zarządzania jakością, którego podstawowym fundamentem jest międzynarodowa norma ISO 9001:2000.
Przez przedsiębiorstwa na całym świecie przetacza się fala ideologii zarządzania przez jakość, a norma ISO 9001 stała się niemal magicznym znakiem związków ze światowymi standardami.
Dążenie do wdrożenia systemu zarządzania przez jakość stało się zasadą powszechnie stosowaną przez firmy na całym świecie, gdyż może im zapewnić przyszłość.
ISO 9001 jest jednym z znaczących programów jakości wkraczających na międzynarodową scenę biznesu. Koncentrują się na trzech podstawowych aspektach: wdrożeniu sterowania jakością, odpowiedniego udokumentowania procesów zachodzących w organizacji oraz zapewnieniu, że nacisk na właściwą jakość stosowany jest przez każdego w organizacji.
Chociaż norma ISO 9001 nie kładzie nacisku na kluczowe elementy biznesu, to jednak podstawowa ich filozofia dotyczy poprawy funkcjonowania organizacji poprzez usprawnienie procesów zarządzania firmą. Jest środkiem, który umożliwia przedsiębiorstwom udowodnienie, że robią to, co deklarują - a deklarują to, co im "dyktuje" klient. To właśnie zrozumienie wymagań klientów jest kluczem do jakości.
Można powiedzieć, że ISO stało się wspólnym zrozumieniem wspólnego celu - powszechnej jakości, a wejście na drogę ISO stwarza warunki do podjęcia szeroko zakrojonych działań projakościowych, które po pełnym rozwinięciu i zintegrowaniu dadzą mierzalne efekty, niejednokrotnie przekraczające oczekiwania.

Wpływ jakości usług na dochód Poczty Polskiej

Jakość jest to zespól cech, walorów, atrybutów użytkowych i emocjonalnych, które decydują o stopniu, w jakim produkt zaspokaja potrzeby odbiorców. Miarą jakości jest stopień spełnienia rzeczywistych wymagań klienta (względnie oczekiwanie ich spełnienia) wyrażony poprzez akt zakupu.

Każde przedsiębiorstwo na rynku powinno dążyć do określenia własnych celów i nadawać konkretny wymiar jakości swoim produktom. W tym celu konieczne jest rozstrzygnięcie kwestii związanych z określeniem:
kim jest lub kim będzie klient?
jakie są lub jakie będą wymagania klienta?
za pomocą jakiego produktu (usługi) firma oddziałuje lub powinna oddziaływać na klienta?
kim są konkurenci i jaka jest ich pozycja na rynku?
w jaki sposób można sprostać wymaganiom klientów oraz konkurencji?


Pod pojęciem jakości usługi pocztowej należy rozumieć ogół cech usługi pocztowej oraz warunków jej świadczenia, decydujących o zdolności do zaspokajania stwierdzonych potrzeb komunikacyjnych wraz z prawdopodobieństwem ich zaspokajania przed realizacją, względnie stopniem zaspokojenia potrzeb po wykonaniu usługi. Definicja ta zawiera w sobie jednocześnie dwa podejścia traktujące jakość jako zbiór cech z jednej strony, oraz stopień, w jakim produkt spełnia swoje funkcje z drugiej strony.
Kształtowanie jakości usług pocztowych jest warunkiem koniecznym, a wręcz niezbędnym, do aktywnej działalności operatorów pocztowych w warunkach dywersyfikacji rynku. Przykładem tych działań jest chociażby wprowadzenie kategoryzacji przesyłek, czyli usług realizowanych w systemie standardowym, przyspieszonym i szybkim. Określenie priorytetów w systemie działalności (a głównie komunikacji) pocztowej stanowi szczególny parametr odpowiedzi operatora na potrzeby rynku.


Mierniki jakości usług pocztowych

Traktowanie pojęcia jakości usług pocztowych jako zespołu czynników ją opisujących stanowi punkt wyjścia do określenia zakresu cech, które mogą charakteryzować poziom jakości usług pocztowych ogółem lub w odniesieni do każdej konkretnej świadczonej usługi. Zgodnie z przedstawioną definicją będą to cechy decydujące o zdolności do zaspokajania stwierdzonych potrzeb konsumentów, związane jednocześnie z kształtowaniem wartości użytkowej danej usługi pocztowej.
Wyznaczanie poziomu jakości odbywać się powinno w trzech etapach:
1. etap wstępny sprowadza się do określenia:
cech użytkowych usługi decydujących o jej wartości użytkowej;
klas poziomu wymogów stawianych usługom przez poszczególne grupy odbiorców oraz możliwość stosowania klas (w zależności od poszczególnych miar jakości);
2. etap oceny użyteczności usługi;
3. etap porównujący poziom jakości usług o charakterze substytucyjnym o wyższym lub niższym poziomie jakości.

Pomiar jakości usługi jest w wielu przypadkach największym problemem stojącym przed przedsiębiorstwem usługowym.

Do podstawowych metod pomiaru zalicza się:
pomiar czasu wykonania usługi,
pomiar czasu realizacji procesów,
pomiar czasu oczekiwania na usługę,
rejestrowanie liczby reklamacji,
obserwacji tendencji zmian wskaźników ekonomicznych.

Katalog cech umożliwiających prezentację i ocenę jakości działalności operatora pocztowego należy ująć w dwóch grupach:
1. Cechy opisujące jakość usługi pocztowej:
terminowość przebiegu przesyłek,
 bezpieczeństwo obrotu pocztowego,
2. Cechy opisujące jakość obsługi klientów poczty:
dostępność usług pocztowych,
kompleksowość obsługi,
 kultura obsługi klienta.

Terminowość uznawana jest powszechnie za jeden z podstawowych mierników oceny jakości usług pocztowych i często jako jedyna jest prezentowana w sposób liczbowy w statystykach operatorów pocztowych. Pod pojęciem terminowości rozumieć należy spełnienie przez operatora pocztowego założonego normatywu czasu przebiegu przesyłki pocztowej od momentu nadania do momentu doręczenia adresatowi, wyrażonego jako odsetek przesyłek doręczonych terminowo do badanej liczby przesyłek. Istotnym problemem dotyczącym badań terminowości jest uwzględnienie w pomiarach niezbędnego czasu na realizację pełnego procesu związanego z przekazaniem przesyłki od nadawcy do odbiorcy. Standardem w krajach Unii Europejskiej jest doręczanie minimum 80% przesyłek w następnym dniu po nadaniu. Zgodnie z danymi prezentowanymi przez Pocztę Polską oraz wynikami badań kontrolnych pomiarów regulacyjnych, wysokość wskaźnika terminowości dla krajowego obrotu pocztowego w zakresie przesyłek listowych wynosi nieco ponad 60%.

Drugą podstawową cechą jakościową usług pocztowych jest bezpieczeństwo obrotu pocztowego. Postulat ten stanowi o sile pozycji operatora pocztowego na rynku, gdyż jego zachowanie sprzyjać powinno zaufaniu klientów. Jest to miernik rzadko prezentowany przez operatorów pocztowych, nawet w przypadku gdy jego wartość zbliża się do 100%. Za przyczynę tego stanu uznać należy dbałość o dobry wizerunek firmy na rynku, gdyż nawet pojedyncze niekorzystne przypadki w obrocie pocztowym wpływają na opinię wśród konsumentów na temat nierzetelności usługodawcy. Pod pojęciem bezpieczeństwa obrotu pocztowego należy rozumieć skuteczne doręczenie przesyłki wraz z zachowaniem przez operatora pocztowego przesyłek w nienaruszonym stanie (od momentu nadania do doręczenia) oraz zapewnienie tajemnicy korespondencji w pełnym pocztowym procesie produkcyjnym.
W praktyce działalności Poczty Polskiej obliczenia wskaźnika bezpieczeństwa obrotu pocztowego dokonuje się za pośrednictwem tzw. liczby ujemnych przejawów w obrocie pocztowym, a prezentowane wielkości dotyczą tylko przesyłek o charakterze rejestrowanym i kształtują się na poziomie około 99,8-99,9%.

Mierniki jakości obsługi klienta odnoszą się jednocześnie do wymagań jakościowych związanych ze świadczeniem usług o charakterze przesyłkowym, jak również usług pośrednictwa. Najistotniejszym wymaganiem jakościowych w zakresie jakości obsługi jest dostępność usług, analizowana przede wszystkim w wymiarze przestrzennym. Pod pojęciem dostępności usług pocztowych rozumie się przestrzenną, czasową lub cenową możliwość zaspokajania potrzeb konsumenta związanych z komunikowaniem się na odległość za pośrednictwem środków łączności pocztowej. Tabela przedstawia poziom kształtowania się wskaźników dostępności usług pocztowych w ujęciu przestrzennym w krajach Unii Europejskiej i w Polsce.


1 Kraj

2 Obszar obsługiwany przez jedną
placówkę pocztową

3 Liczba mieszkańców
przypadająca na jedną placówkę
pocztową

4 Liczba mieszkańców
przypadająca
na jedną skrzynkę
pocztową nadawczą

1
Austria
Belgia
Dania
Finlandia
Francja
Grecja
Hiszpania
Holandia
Irlandia
Luksemburg
Niemcy
Portugalia
Szwecja
Wielka Brytania
Włochy
Średnio w krajach UE

2
35,9
17,9
37,7
797,5
32,3
136,5
48,6
16,1
51,2
26,9
25,6
25,0
284,8
13,0
21,5
36,0

3
3501
5950
4650
12193
3460
10993
3795
6226
2729
4057
5885
2700
5595
3128
4102
4159

4
341
500
517
517
393
816
1051
807
595
364
586
533
241
524
716
550


Polska

39,6
4900
679


Wielkości charakteryzujące dostępność do usług pocztowych w krajach Unii Europejskiej i w Polsce w 1999 roku.


Jak wynika z danych przedstawionych w tabeli, stan dostępności usług pocztowych w Polsce przedstawia się na poziomie niższym niż średnia krajów Unii Europejskiej. Tylko operatorzy w Finlandii, Grecji i Szwecji reprezentują stan niższy niż w Polsce. Można jednak zauważyć regułę, że tam gdzie jest niższa dostępność do placówek pocztowych, tam operatorzy starają się w lepszym stopniu rozwijać sieć skrzynek pocztowych.

Kolejnym miernikiem jakości obsługi klientów jest kompleksowość, która oznacza możliwość realizacji całego wachlarza usług pocztowych wobec klienta w placówce pocztowej. W praktyce wiąże się to z możliwością skorzystania z całego zakresu świadczeń zarówno związanych z usługami typowo pocztowymi, jak i tych, które są realizowane w zakresie pośrednictwa. Szeroki wachlarz usług oferowanych przez operatora pocztowego dostępny jest tylko w wąskiej sieci dużych urzędów pocztowych, w związku z powyższym nie każdy konsument może korzystać ze wszystkich usług pocztowych w najbliższej placówce pocztowej.

Następnym elementem oceny jakościowej działalności operatora pocztowego, pocztowego także każdej pojedynczej placówki usługowej, jest kultura obsługi klientów. Jej pomiarów dokonuje się głównie za pośrednictwem liczby zgłaszanych skarg i wniosków. Wynikają one głównie z poziomu obsługi, estetyki i wyposażenia placówki, kompetencji i uprzejmości pracowników, względnie wiąże się z dochodzeniem roszczeń za zrealizowane nieprawidłowo lub niezrealizowane usługi, i są efektem reklamacji złożonych przez nadawców przesyłek. Śledzenie reklamacji, skarg i wniosków klientów w aspekcie kultury obsługi powinno prowadzić do wypracowania przez placówkę usługową lepszej organizacji pracy, sprawniejszego systemu obsługi, dążenia do kierowania się na potrzeby indywidualne konsumentów, konsumentów także odpowiedniego wystroju i estetyki placówki usługowej oraz zatrudnienia fachowego i uprzejmego personelu. Tego typu czynniki nie są w zasadzie mierzalne, a istota tej cechy jakościowej pozostaje w kręgu zainteresowań działań marketingowych operatora pocztowego.
Na podstawie przeprowadzonych badań marketingowych (opinii konsumentów) uzupełnionych bezpośrednimi wywiadami, wywiadami także dyskusjami w tzw. grupach konsumenckich, zidentyfikowano główne cechy związane ze świadczonymi usługami. Hierarchicznie uszeregowane cechy jakości obsługi klientów według liczby uzyskiwanych odpowiedzi, stwierdzających wagę danej cechy dla poszczególnych klientów, przedstawiają się następująco:
czas oczekiwania na obsługę i czas obsługi,
liczba czynnych okienek pocztowych,
prywatność,
uprzejmość personelu,
udzielanie informacji przez personel,
kwalifikacje personelu,
łatwość dotarcia do placówki pocztowej,
uniwersalizacja obsługi okienkowej,
dostępność formularzy,
elastyczność obsługi,
niezawodność automatów do sprzedaży znaczków pocztowych,
estetyka urzędu pocztowego,
możliwość bezpośredniego kontaktu z personelem,
asortyment usług,
ulotki reklamowe,
godziny otwarcia placówki,
organizacja kolejki,
wygląd personelu,
dekoracja,
rozpoznawanie klienta przez pracowników,
 powitanie.

Wszystkie z analizowanych cech jakościowych związanych z funkcjonowaniem placówki pocztowej poddawane są czterostopniowej skali ocen. Na przykład czas oczekiwania na obsługę uwzględnia: oczekiwanie ponad 10 minut, od 6 do 10 minut, od 3 do 5 minut, poniżej 3 minut. Tego typu badania dostarczają operatorowi bieżących informacji o cechach świadczeń, które są istotne dla klientów oraz o ich stopniu ważności. Na tej podstawie operator pocztowy może doskonalić usługi i obsługę klientów w oparciu o zidentyfikowanie cechy.


Polski operator publiczny, pomimo, że jest monopolistą na rynku, musi skupiać się bardziej na potrzebach konsumentów oraz dostarczeniu im takich towarów i usług, jakich sobie najbardziej życzą. Tym bardziej, iż rozwija się konkurencja i trzeba temu sprostać. A w chwili, gdzie „klient nasz Pan”, Poczta Polska stara się sprostać wymaganiom jakie stawia jej konsument. Kształtowanie jakość usług ma ogromny wpływ na dochód PP, ponieważ jest niezbędne, do aktywnej działalności operatora. Poczta potrafi sama zadbać o swoje finanse, a dzięki zadowoleniu klienta osiąga duże zyski finansowe.

badanie marketingowe dla wybranej firmy „Sklep Skarbonka”

SPIS TREŚCI:
Wprowadzenie strona1

Historia sklepu strona1

Lokalizacja sklepu strona2

Jakość obsługi strona2
Badamy jakość, cenę, produkt strona3
Cele strona3
Problem decyzyjny strona4
Ranking strona4
Raport strona5

Charakterystyka sklepu strona8
Charakterystyka ogólna rynku strona8
Konkurencja strona9
Walory firmy w odniesieniu do konkurencji strona9
Mocne i słabe strony ( Analiza SWOT ) strona9
Koszty przeprowadzenia badań strona 10




PONADTO:

Spis stron internetowych
Niewypełniona ankieta
Kserokopia użytych książek.




Badanie marketingowe dla sklepu „Skarbonka Pani Reni”
( small business)


Wprowadzenie.


Historia sklepu
Sklep „Skarbonka Pani Reni” istnieje od 1982 roku i został założony przez Renatę oraz jej męża Krzysztofa Stefanów. Właściciele tego sklepu prowadzą sprzedaż produktów w większości spożywczych, oferty sklepu Pani Renata opiera na produktach dobrych, a zarazem tanich, konkurencyjnych firm, aby spełnić cenowe wymagania wszystkich klientów, ceny tu są konkurencyjne. Można także zaopatrzyć się w produkty chemiczne, środki czystości, przybory szkolne itp., ale to w mniejszości. Działalność właścicieli w branży spożywczej zrodzona została przez ogrodnictwo, prowadzone w tamtejszym czasie przez ojca Pani Renaty, Edwarda Załęckiego. W tamtejszych trudnych czasach, gdy powstawał sklep stopniowo rozszerzano jego oferty co do produktów, reagując na rosnące wymagania klientów. Nowym celem dla właścicieli było stworzenie większego zaplecza dla rosnącej ilości klientów czyli powiększenie go o dodatkowy magazyn. W czerwcu 1992 Pani Renata postanawia wykupić na własność upadłą niegdyś piekarnię i otworzyć BAR „przysklepowy”, co przyciąga klientów do późnych godzin wieczornych z Zawiści oraz okolicznych wiosek. Teraz podwójny interes kwitnie, a właściciele postanawiają postawić sobie nowy cel, tym razem profesjonalnie przeprowadzone badanie na temat nowego pomysłu.


rys.1 szyld bar-u skarbonka ( oryginalny )
Obecnie Pani Renata działa także aktywnie jako przedstawiciel, organizator i sponsor we wiosce Zawiść, organizuje dożynki, zabawy, sylwestra, itp. Można by rzec, że ma „głowę na karku”, los mieszkańców w Jej wiosce nie jest dla niej obojętny. Chce mieć więcej klientów, chce być konkurencyjna, odkąd zauważyła, że u niej w sklepie ludzie zaopatrują się przyjeżdżając z okolicznych miejscowości, zaczyna inaczej, bardziej „profesjonalnie” patrzeć na klienta. Według Pani Renaty klient dziś tak naprawdę kupuje:


• twoją obsługę,
• twoją osobowość,
• twoją skuteczność, wydajność, sprawność
• sposób w jaki wygląda twój sklep
• twoją filozofię życiową i biznesową lub polityczną, to kim jesteś
• "zapach" twojego biznesu,
• twoją reputację, którą masz wśród ludzi, których oni znają,
• twoje rozmieszczenie - położenie

Lokalizacja sklepu:

rys.2 położenie sklepu i baru skarbonka ( centrum wioski )
Jakość obsługi
Jeżeli chodzi o obsługę, to ja jako klient tego sklepu większość klientów jest zadowolonych, nie ma dnia, bez uśmiechu ( bynajmniej dla mnie ), wiem że zakupy można zrobić o każdej godzinie w ciągu dnia i nocy, choć godziny otwarcia sklepu 8:00-17:00 i baru 17:00-22:00 (teoretycznie) to nie raz zdarzało się że i o 24:00 sklep był otwierany. Ludzie cenią ten sklep, podoba się im wygląd, obsługa ( wynika to z ankiet ). Oczywiście są i tacy ludzie, którzy z zazdrości równie skutecznie go nienawidzą, lecz jest to grupka ludzi, która nie zdążyła podzielić wioski na „tak” lub „nie” właśnie dla tego że wszyscy za dobrze znają Panią Renatę.



Badamy jakość, cenę, produkt
Pani Renata stara się, aby produkty były zawsze dobre, tanie, czyli porównywalne i konkurencyjne. Wiem, że np. wędliny są bez przerwy dostarczane od różnych przedstawicieli, Maryniak, Polesie, Zalesie, oraz produkty z sąsiadującej wioski Wierzbicy, produkty te podlegają surowej segregacji cenowej jak i smakowej osobiście przez właścicielkę sklepu. Podobnie także jest z pieczywem czy wieloma innymi produktami. Na szczęście pracownicy tych firm dowożą na własny koszt owce, wędliny, chleb itp. Więc tym bardziej można być otwartym na „propozycje”, tak aby spełnić wymagania przyszłych klientów.

rys.3 Bar skarbonka + sklep ( patrząc od lewej )
W sklepie tym pracownicy starają się stworzyć przyjazną i rodzinną atmosferę. Mają oni bowiem nadzieję, że będzie on miejscem, które z przyjemnością klienci będą odwiedzali nie tylko w celu dokonania zakupów, ale także w celu spędzenia w spokoju czasu w rodzinnej atmosferze przy herbacie, kawie lub piwie. Pani Renata wyraża obawę, że nie sprosta nowym wyzwaniom na samym początku, gdy rozwożenie produktów w tym czasie będzie największe, przy największej „niezdarności”, z powodu braku doświadczenia. Ma także nadzieję, że klienci wybaczą wszelkie uchybienia, „wpadki”, wszystkie te momenty, gdy trzeba było długo czekać na zamówione towary lub, gdy nie można zająć się klientami tak jak tego oczekują.
Cele.
Głównym celem dla sklepu-baru Skarbonka jest osiągnąć próg rentowności, czyli osiągnięcie nadwyżki przychodów nad wydatkami, więc postanowili wprowadzić nowy sposób, oraz nową ofertę sprzedaży.

Problem decyzyjny.


Problemem jest podjęcie słusznej decyzji o wprowadzenie nowej oferty do sprzedaży, oraz sposób jego dostarczenia. Zadawane jest pytanie, czy i jak ludzie zareagują na nowy sposób sprzedaży, czy ludzie życzą sobie dowozu jedzenia, produktów na życzenie.


Więc według przedstawionych danych poniżej z ankiety pomysł jest dobry, „To że możemy wprowadzić nową sprzedaż, oraz nowe oferty, nie oznacza, że ludzie muszą zrezygnować całkowicie z zakupów codziennych w sklepie Skarbonka osobiście, jest to tylko udogodnienie dla nich samych.”


Pani Renata chce, aby jej sklep zapewniał kompleksową obsługę każdemu klientowi. Oferując klientowi szeroką gamę produktów rozszerzając ofertę o sprzedaż pizzy, jak również sprzedaż bezpośrednią, czyli dowóz w obrębie 5 km gratis tak, aby każdy klient był zadowolony.

Ranking

Technika badania wielkości i narzędzie badawcze ankieta -, opracowanie kwestionariusza, Badania terenowe, Weryfikacja uzyskanych informacji, Obliczanie wyników raport z badań,


Ilość ankiet uzyskanych w czasie badania. Biorąc pod uwagą że badania marketingowe są podstawą decyzji rynkowych, z przeprowadzonych badań ankietowych wynika, że na 30 ankiet kierowanych do losowo wybranych mieszkańców Zawiści powróciło 21 ankiet wypełnionych, co na ilość mieszkańców ( 2384 w samej Zawiści ) to wystarczający wynik. Ankiety leżały w sklepie u Pani Renaty, i każdy dobrowolnie wypełniał ankiety. Większość ludzi badanych dowiadywało się od znajomych o ankiecie.



Tabela nr.1 klasyfikacja wg określonych kryteriów i kolejność ustalona na podstawie osiągniętych wyników.
Raport

Uzyskano bardzo dobre wyniki, większość ludzi( 95 % ) odwiedza Bar Skarbonka, taki sam wynik uzyskano na temat opinii, czy pomysł szybkiej obsługi jest dobry. Niestety nie wszyscy zgadzają się na udostępnienie swoich danych osobowych w internecie, większość po prostu nie ma jeszcze internetu, lub własnego adresu e-mail. Dobrym pomysłem jednak będzie stworzenie własnej strony WWW na darmowo udostępnionych serwerach np. WWW.republika.pl , WWW.wp.pl , oczywiście nikt tu nikomu nie sugeruje kupna własnego serwera, ponieważ to już wiąże się z opłatami. Na takiej bezpłatnej stronie np. w republika.pl są tylko 2 warunki - strona musi być odwiedzona w miesiącu minimum 25 razy, adres własnej strony WWW musi zawierać domenę „republika” czyli przykładowo adres strony dla skarbonki będzie następujący : WWW.menuskarbonka.republika.pl, natomiast na portalu internetowym „Wirtualna Polska” warunkiem jest własny adres e-mailowy założony na tym właśnie portalu, oczywiście podobnie jak na „republice” adres strony będzie wyglądał podobnie. Tu także możliwa jest rozbudowa strony - powyżej 5mb darmowego serwera uiszczane są także opłaty. Do zbudowania tak dużej strony jednak potrzebne byłby szybki Internet ( ISDN ) a to już „lekka przesada” Internet w Polsce jest najdroższy w całej Europie(…)

Czy będzie zainteresowanie, to następne pytanie które się nasuwa na myśl, gdy tak naprawdę trzeba zainwestować własne pieniądze. Więc dalej sugerując się wynikiem badań widzimy, że zainteresowanie będzie spore, świadczy o tym także średnia ilość pieniędzy wydawanych przez naszych ankieterów. Choć teren gminy Pokój to najbiedniejsza gmina w województwie opolskim, nie ma się czym martwić, to tylko dane statystyczne, nikogo to nie przeraża, ani nie budzi zdziwienia, zwłaszcza, gdy podaje się w urzędzie pracy że jest się bezrobotnym, a całe życie jest się zatrudnionym legalnie na zachodzie(…)

wykres nr.1 ilość ankiet użytych w badaniu na 21 ankiet



Problemem jednak jest zakup pieca do wypiekania pizzy oraz zatrudnienia osoby zajmującym się wypiekiem, można jednak kupić profesjonalną mikrofalę, która szybko będzie podgrzewała oraz piekła. Po przemyśleniu Pani Renata jest bardziej zdecydowana na mikrofalę; „Jest to o wiele mniejszy wydatek niż zakup czy budowa pieca, to jest jednak średniej wielkości wioska i to że 95% ludzi chce pizze ( i nie tylko ) na zamówienie nie gwarantuje, że będzie ona się sprzedawała w dużych ilościach, jeżeli tak właśnie będzie, zawsze można nad takim piecem pomyśleć.” Biorąc pod uwagę to, że większość jest na „tak” na sam początek „ o ile będzie to w miarę dochodowe” pizza, oraz artykuły powyżej 20zł na terenie wioski oraz okolic w obrębie 5 km będą dowożone wprost do domu. Poszerzy to na pewno atrakcyjność sklepu.



rys.4 zakres dowożonych artykułów ( r = 5km )

Na podstawie 21 ankiet uzyskano odpowiedź.

wykres nr.2 wynik badania.




Charakterystyka sklepu.
• pełna nazwa - „Skarbonka Pani Reni”
• adres - 46-034 Pokój, Zawiść Odrodzenia Polski 22
• forma organizacyjno- prawna - firma dwuosobowa
• właściciel - Renata Stefan.
• data rozpoczęcia działalności - 10. 01. 1982 r
• charakterystyka prowadzonej działalności - produkcja i sprzedaż artykułów spożywczych
• historia firmy - firma założona w 1982 w pierwszym okresie działalności zajmowała się handlem obwoźnym artykułami spożywczymi; parę miesięcy później, także w 1982 roku właścicielka wynajęła lokal sklepowy w Zawiści gdzie prowadziła handel artykułami spożywczymi, dalej także chemicznymi. Obecnie firma zamierza zająć się także handlem obwoźnym.
• miejsce prowadzenia działalności - Zawiść Odrodzenia Polski 22, 46-034 Pokój.
• zatrudnienie - obecnie w firmie pracuje jej właścicielka oraz jeden ekspedient - mąż właścicielki - Krzysztof Stefan.
• zasoby firmy - firma posiada płynność finansową, nie jest zadłużona, zapasy towarów na ok. 4. 000 PLN
• środki transportu - VW Bora 19TDI, Fiat cinqecento
• nieruchomości - grunt o przeznaczeniu rolniczym wieś Szum - 2,5 ha wraz z budynkiem gospodarczym - jest to własność prywatna właścicielki firmy
• wyposażenie sklepu - lada chłodnicza, meble sklepowe, kasa fiskalna, ponadto - komputer PC thualitum 1.0 GHertz, drukarka kolorowa, atramentowa Lexmark z73 wraz ze skanerem.


Charakterystyka ogólna rynku
Atutem firmy jest bardzo urozmaicona oferta. Klienci maja do wyboru szeroką gamę produktów, które odróżniają się tym jakością oraz ceną. Sprowadza i produkuje się kilka gatunków owoców i warzyw, ciągle poszukując nowych ofert.
Rozszerzenie oferty ma na celu zaoferowanie klientom towarów według ich indywidualnych preferencji oraz upodobań. Następną strategia jaka przedsiębiorstwo w dalszym ciągu stara się zrealizować jest budowa silnego wizerunku firmy i wzrost lojalności dotychczasowych klientów oraz przyciągniecie nowego grona nabywców. Do tego czasu wyroby były oferowane do nabycia jedynie w sklepie , postanowiono, więc rozwinąć ofertę poprzez dostarczanie towarów do sklepów własnym transportem.

Drugim elementem strategii, którego wprowadzenie wzbudziło największe zainteresowanie ze strony konsumentów, było podjęcie decyzji o wprowadzeniu dla dużych odbiorców przedłużenia terminu płatności, oraz rabaty na zakupione towary.



Konkurencja
Określenie głównego konkurenta:


Sklep Pani Reni działa na terenie w którym istnieje stosunkowo mała konkurencja
Do potencjalnych konkurentów z którymi sklep toczy walkę o klienta, udział w lokalnym rynku oraz działania maja bezpośredni wpływ na sytuacje firmy- wymienia się jedynie konkurencyjny sklep umiejscowiony na obrzeżach wioski.
Przedsiębiorstwa te działają w tej samej miejscowości, tak wiec konkurencja w tym regionie jest bardo silna. Sklep Pani Reni zwraca uwagę na potencjalnego konkurenta który może zaoferować nowe lub inne sposoby zaspokojenie tych samych potrzeb, np. budowa obok sklepu pijalni piwa, lub postaranie się o koncesję na sprzedaż alkoholu.
Wszystko to sprawia że „ konkurencyjność przedsiębiorstwa staje się niezbędnym warunkiem jego przetrwania, musi ono poświęcać tyle uwagi swoim konkurentom, co klientom.
Walory firmy w odniesieniu do konkurencji
Rywalizacja między konkurentami polega na zdobyciu jak najlepszej pozycji poprzez konkurencję cenową, wychodzenie z inicjatywami np. sprowadzanie towaru na życzenie klienta, wprowadzenie nowych wyrobów, zwiększenie zakresu obsługi klientów powodują przewagę nad konkurentem.

Mocne i słabe strony ( Analiza SWOT )
• MOCNE STRONY
Sklep szczyci się też opinią o wysokiej jakość produktów Na rynku lokalnym sklep ma pozycje lidera, także na sprzedane produkty nie odnotowano większych reklamacji.
Sklep z racji swojego położenia i zasobności właścicielki w grunty uprawne posiada duże możliwości produkcyjne. Sklep posiada własne środki transportu (VW bora oraz Fiat ) co daje mu możliwość dostarczania dużej ilości towarów do miejsca przeznaczenia.
Lokalizacja sklepu jest bardzo dobra - przy jednej z głównych ulic w Zawiści, w ciągu wszystkich domów usadowionych w równych rzędach przy ulicy Odrodzenia Polski.

• SŁABE STRONY
Sklep posiada nieco zbyt małe zaplecze w stosunku do potrzeb, ( lecz i tak większe od zaplecza konkurenta). Ze względu na małą wioskę (2384 ludności) nie jest na razie konieczna jego rozbudowa. Jeżeli jednak zajdzie taka potrzeba, sklep ma taką możliwość rozbudowy

• SZANSE
Rosnące zapotrzebowanie na dobrą jakościowo żywność, zamiar poszerzenia asortymentu i polepszenia komfortu robienia zakupów, (dowóz ciepłego jedzenia, pizzy, oraz produktów ze sklepu). Jest to okazja do powiększenia obrotów pieniężnych sklepu.
• ZAGROŻENIA
Głównym zagrożeniem dla istnienia małych sklepów jest drugi sklep w Zawiści, który także prosperuje dobrze. Niestabilna polityka polityka państwa, zmienność przepisów prawnych w zakresie małych i średnich przedsiębiorstw, gwałtowne załamanie się rynku.
Zagrożeniem mogą być nieterminowe dostawy lub całkowite braki zaopatrzeniowe lub napływ atrakcyjniejszych cenowo produktów, które zdominują lokalny rynek.

Dla tak małego sklepu istotny jest też wzrost kosztów transportu (paliwo) oraz słaba zasobność majątkowa klientów, która w ostateczności doprowadzić może do spadku obrotów



Koszty przeprowadzenia badań
• Koszty druku 20 zł
• Koszty na przejazdy środkami komunikacji miejskiej oraz prywatnymi środkami transportu 100 zł
• Połączenia telefoniczne 1h = 60 * 0,35= 21 zł
• Internet - 50 zł
• Opłaty za możliwość przeprowadzenia badań 18 zł
• Zapłata z tytułu sporządzenia ankiety, przeprowadzenia badań, oraz wyciągnięcia wniosków 3000zł
• Inne - 124,5 zł
Koszt całkowity =3333,5 zł





















SPIS ADRESÓW INTERNETOWYCH, UŻYTYCH DO PISANIA PRACY.

http://www.webmedia.pl/bp2000/zamowienie.html
http://wizard.ae.krakow.pl/~kzarz/artykul/jablonska.html
http://pl.europe.creative.com/estore/product.asp?prod=110
http://www.astercity.net/~asfodel/ula/index2.html
http://www.bmr.pl/bmr_oferta_kursy.htm
http://www.webmedia.pl/bp2000/index.html
http://www.hipermarket.most.org.pl/
http://www.history.htm
http://www.progress.org.pl/index.html
http://www.krakow.pl/biznes/indexalfa.php
http://www.euro-auto.pl/pl/firma.html
http://www.pwe.com.pl/katalog.nsf/ksiazka/010601110443pBAMR4XACNG
http://www.google.pl/search?q=Badania+marketingowe+w+praktyce&ie=UTF-8&oe=UTF-8&hl=pl&lr=
http://www.swiatmarketingu.pl/pages/i/1/8952.php
http://wysylkowa.pl/ks248681.html
http://krakow.janski.edu.pl/biblioteka/b-m.htmlhttp://krakow.janski.edu.pl/biblioteka/b-m.html
http://www.oditk.com.pl/PublikacjeMarketing.html
http://poczta.pnet.pl/~zadruga/teksty/droga.html
www.republika.pl/pubik
www.um.zabrze.pl/umpodatk.pl.html
www.bg.ae.wroc.pl/html/czasopisma.html
www.rzeczpospolita.pl/gazeta/wydanie_990604/ekonomia/ekonomia_a_5.html
www.attac.pologne.com/dlaczego.html


Ponadto korzystałem z przeglądarek internetowych:
WWW.altavista.pl
WWW.fast.com.pl
WWW.google.com.pl
WWW.excite.com
WWW.hotbot.com
Open Directory Project http://dmoz.org
www.yahoo.com
















Ankieta:







Szanowni Państwo

Ankietę tę kieruję do 30 losowo wybranych mieszkańców Zawiści
(szczególnie do zapracowanych kobiet).
Jest ona dobrowolna i ma na celu uzyskanie informacji na temat wprowadzenia sprzedaży bezpośredniej, czyli codziennego donoszenia potrzebnych produktów oraz posiłków prosto do Waszych mieszkań, celem zwiększenia sprzedaży, oraz podniesienia jakości usług w sklepie „SKARBONKA PANI RENI”
Będę bardzo wdzięczny, jeżeli zechcecie Państwo poświęcić czas na wypełnienie poniższej ankiety.
Odpowiedzi na pytania ankietowe należy udzielać po przez postawienie znaku „X” w kwadracie lub podkreślić poprawną odpowiedz, którą Państwo wybraliście.
Dziękujemy za rzetelne odpowiedzi i poświęcony mi czas.
Przypominam, że sformułowanie "na wiosce" odnosi się tylko i wyłącznie to sklepów, pubów, barów w Zawiści itp. miejsc (wykluczamy więc kina,itd.)
UWAGA Bardzo proszę o jak najdokładniejsze wypełnienie ankiety.
Dziękuję.
☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺☺
Część I
Podaj swoją płeć:
Kobieta 0 Mężczyzna 0
Ile masz lat?

Jakie miejsca najczęściej odwiedzasz? (maksymalnie 3)

Czy w miejscach, w których bywasz obsługa jest satysfakcjonująca?
0zawsze 0zazwyczaj tak 0różnie bywa 0czasami nie 0nie
Jeżeli "różnie/nie" to wpisz proszę dlaczego?

Wpisz proszę co według Ciebie wpływa na ocenę obsługi?

*płeć, uśmiech, ubranie, a może coś innego?
Jak często w tygodniu (razem z weekendem) "wychodzisz na wieś" (jesteś w pubie / sklepie itp.)?

Czy wychodzisz tylko w week-endy czy w tygodniu też?
0tylko w tygodniu 0tylko w week-endy 0różnie -
Ile (zaznacz przybliżoną kwotę) najczęściej zostawiasz "na wsi"?
pln.zł
Wychodzisz sam czy z przyjaciółmi?
0przeważnie sam
0z przyjaciółmi (w ile osób? )
Co najczęściej zamawiasz(lub chciałbyś zamówić) w pubie/ sklepie itp. (może być także wielokrotny wybór ) - w pole prostokątne możesz wpisać markę.
0Kawa
0Herbata
0Napoje
0Piwo
0Danie gorące
0Inne? Jakie?
Czy byłbyś zainteresowany także donoszeniem ciepłego jedzenia „ na życzenie” - transport w obrębie wsi gratis?
0Tak 0Nie
Jeżeli "tak" to podaj jakiś przykład (np. kanapka, naleśnik, pizza itp.)

Czy uważasz, że pomysł szybkiej obsługi jest dobry?
0Tak 0Nie
Jakie godziny szybkiej obsługi najbardziej by Cię satysfakcjonowały?


Skąd dowiedziałaś/eś się o ankiecie?

Czy był(a)byś zainteresowany dostawaniem pocztą elektroniczną informacji na temat: danie dnia, obsady obsługi, nowych towarów, promocji?
0Tak 0Nie
Czy zgadzasz się na zamieszczenie w mojej bazie danych swojego adresu, adresu e-mail i wykorzystywania go do celów reklamowych opisanych w pytaniu powyżej?
0Tak 0Nie
Podaj adres, jeżeli tak
Część II
Jeżeli masz jakieś pytania to możesz je tutaj wpisać.

Jak oceniasz ankietę w skali od 1-10?

Wszystkim bardzo dziękuje za wypełnienie ankiety. Pomoże mi ona poznać wasze wymaganiu wobec miejsc, gdzie spędzacie wolny czas i czy chcecie aby było go coraz więcej dzięki tymże usługom. Mam nadzieję, że mój pomysł wypali i wkrótce będziecie mogli gościć miłą obsługę wraz z posiłkami.

Nowoczesne formy zarządzania przedsiębiorstwem TQM ...

NOWOCZESNE FORMY ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSWEM- KEIZEN,TQM


SPIS TREŚCI:
WSTĘP
1. DEFINIOWANIE JAKOŚCI
2. HISTORIA JAKOŚCI
3. W. EDWARDS DEMING
 ANGAŻOWANIE SIĘ ROBOTNIKÓW
 CZTERNAŚCIE WSKAZAŃ DEMINGA
4. KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (TQM): PODSTAWOWE KONCEPCJE
 podejście systemowe,
 narzędzia TQM,
 skupianie uwagi na klientach
 rola kierownictwa,
 uczestnictwo pracowników.
5. NAGRODA BALDRIDGE'A
6. CZAS l WZAJEMNE STOSUNKI
BIBLIOGRAFIA

WSTĘP

Aby osiągać dzisiaj sukcesy, przedsiębiorstwa muszą się troszczyć o jakość. Jednym z najważniejszych zjawisk w ostatnich latach jest zwrócenie szczególnej uwagi na jakość. Bywa to nazywane „sterowaniem totalną jakością" i „kompleksowym zarządzaniem jakością" (Total Quality Management — TQM)

1. DEFINIOWANIE JAKOŚCI

Czym jest wysoka jakość wykształcenia?. Wysoka jakość wykształcenia zależy od tego, jakie mamy cele i jak zamierzamy to wykształcenie wykorzystać. Na przykład wysoka jakość wykształcenia będzie inna, jeżeli chcemy je wykorzystać do objęcia stanowiska kierowniczego w małej firmie, a inna, jeżeli chcemy uzyskać stopień doktora filozofii. Definicja jakości wykształcenia zależy od charakteru związków z daną uczelnią — od tego, jaką się w niej pełni rolę — wykładowcy, studenta lub administratora, bądź od oczekiwań firmy zatrudniającej jej studentów i absolwentów. Ponadto w definicji jakości wykształcenia musimy uwzględnić to, że jest ono częścią pewnego systemu. Jakość niektórych elementów tego systemu może być wysoka, ale jeśli pozostałych będzie niższa, może to prowadzić do obniżenia ogólnej jakości wykształcenia.

Jakość jest pojęciem złożonym. W całej teorii zarządzania stała się ona jedną z cech najpowszechniej uznanych za pożądane. W dzisiejszych przedsiębiorstwach naprawdę trwa rewolucja jakości. Chociaż ta troska o jakość ma źródła historyczne, na razie wystarczy stwierdzenie, że każde przedsiębiorstwo pragnie wysokiej jakości swoich wyrobów i usług, przez co rozumie się, że te wyroby i usługi są lepsze od przeciętnych, poziom ich skuteczności jest zgodny z potrzebami klientów i że ci ostatni mogą sobie na nie pozwolić.

Lioyd Dobyns i Cłare Crawford-Mason rozmawiali z wieloma autorami wydawanych ostatnio prac na temat jakości i doszli do wniosku, że „między żadnymi z naszych rozmówców nie było pełnej zgodności co do definicji jakości". Cytują Johna Stewarta, doradcę w firmie doradczej McKinsey: „Nie ma jednej definicji jakości.(...) Jakość to poczucie, że coś jest lepsze od czegoś innego. Definicja jakości zmienia się w trakcie życia, z pokolenia na pokolenie, zmienia się w zależności od poszczególnych aspektów ludzkiej działalności".

Przy tak niejasnej definicji, dlaczego przywiązuje się tak duże znaczenie do jakości?. „Jakość" w znaczeniu, w jakim posługujemy się nią w zarządzaniu, wychodzi poza naszą nieformalną definicję wyrobu lepszego od przeciętnego, kupowanego po korzystnej cenie. Oznacza też skupianie się na wytwarzaniu coraz lepszych wyrobów i usług po coraz bardziej konkurencyjnych cenach.. Oznacza
ponadto prawidłowe wykonywanie wszystkiego od początku, zamiast popełniania błędów, a następnie ich poprawiania. Dzięki skupianiu się na prawidłowym wykonywaniu zadań od początku organizacje unikają wysokich kosztów związanych z naprawami.

Ostatnio Marshall Sashkin i Kenneth Kiser próbowali zdefiniować kompleksowe zarządzanie jakością (TQM), choć przyznają, że ich definicja nie uwzględnia wszystkich niuansów niezbędnych do pełnego zrozumienia zagadnienia. Definicja stara się uchwycić istotę filozofii jakości według W. Edwardsa Deminga:
„Kompleksowe zarządzanie jakością oznacza, że kultura danej organizacji wyznacza i wspiera stałe dążenie do zadowalania klientów za pomocą zintegrowanego systemu narzędzi, metod i szkolenia. Wiąże się to z ustawicznym doskonaleniem procesów stosowanych w organizacji, prowadzących do wyrobów.i usług o wysokiej jakości".

Wielu ludzi postrzega zwracanie uwagi na jakość jako jedno z najważniejszych na dziś i na jutro zagadnień konkurencyjności. W istocie jakość może być jednym z podstawowych sposobów zwiększania przez menedżera wartości wyrobów i usług, by się wyróżniały wśród wyrobów i usług oferowanych przez konkurentów. Swojego czasu menedżerowie uważali, że konieczne jest dokonywanie wyboru między efektywnością a jakością. Uważali, że są to sprawy sprzeczne — zwiększanie jednego prowadzi do obniżenia drugiego. Jednakże dzisiaj skuteczni menedżerowie uważają efektywność i jakość za dwie
strony tej samej monety — takiej, która może zwiększać zyski i zapewniać lojalność klientów. Aby zrozumieć, jak ukształtowały się współczesne poglądy na Jakość, musimy się cofnąć w czasie do chwili zakończenia II wojny światowej.


2. HISTORIA JAKOŚCI

Większość uczonych jest zgodna co do tego, że punkt zwrotny w historii jakości nastąpił w Japonii, tuż po zakończeniu II wojny światowej. Japoński przemysł był całkowicie zniszczony i musiał zostać odbudowany od podstaw. Pewna liczba Amerykanów pojechała do Japonii, by pomóc Japończykom w zbudowaniu nowoczesnych zakładów przemysłowych i pokierowaniu ich działalnością. Jeden z nich, Homer Sarahson, nauczył Japończyków stosowania statystyki do kontroli procesu produkcji. Jak sam mówi: „Moja koncepcja polegała na tym, że to wszystko stanowi system (...) Nie patrzy się na jedną fabrykę, patrzy się na system, w którym na wejściu są: twój projekt, cel, dla którego ta rzecz ma powstać, i wszystko to, czego potrzeba, żeby dotrzeć do klienta i dać mu to, co go zadowoli".

3. W. EDWARDS DEMING

W. Edwards Deming zyskał powszechne uznanie za swój wkład w rozwój powojennej Japonii. Deming pojechał do Japonii w 1950 r., gdzie nauczał metod statystycznej kontroli procesów, której twórcą był jego przyjaciel William Shewhart i inni badacze z Beli Laboratońes. Jak na ironię, niewiele amerykańskich przedsiębiorstw przemysłowych poważnie traktowało teorie Shewharta.

 ANGAŻOWANIE SIĘ ROBOTNIKÓW
Równie ważne jest to, aby techniki TQM stosować do usprawniania procesów produkcyjnych, a nie do obwiniania pracowników. Deming był przekonany, że robotnicy mogą dostrzegać wiele potrzebnych usprawnień, jeżeli będą mieli odpowiednią wiedzę i uzyskają wsparcie kierownictwa. Angażowaniu się pracowników powinno towarzyszyć stosowanie metod Shewharta. Deming połączył te koncepcje w zwarty system, a wielu uważa go za założyciela ruchu jakości. Japonia, doceniając to, co Deming zrobił dla odbudowy po wojnie jej systemu produkcyjnego, nazwała jego imieniem swoją najwyższą nagrodę za jakość. Prestiżowa nagroda Deminga, ustanowiona w 1951 r., jest traktowana jako symbol japońskiej troski o wysoką jakość.
 CZTERNAŚCIE WSKAZAŃ DEMINGA
Deming był przekonany, że aby dążyć do jakości pod każdym względem, potrzebna jest zmiana filozofii organizacji. Potrzebne jest zatem potraktowanie jego systemu jako pełnej, wszechobejmującej filozofii zarządzania.
Podstawowym nakazem, leżącym u podstaw proponowanej przez Deminga metody
przekształcenia zarządzania, jest nauczyć się żyć bez wrogów. Deming powiada, że lęk prowadzi do budowania barier przeszkadzających w doskonaleniu firmy. Odrzuca podstawowe założenie, że wysoka jakość oznacza wyższe ceny, i stwierdza, że wytrwałość w dążeniach — niezmienne skupianie się na
misji organizacji — połączona ze stały styczną kontrolą jakości i „radością pracy" prowadzi do nieustannej poprawy jakości i obniżania kosztów. Ponadto Deming uważa, że zadaniem kierownika jest wyszukiwanie i usuwanie przyczyn niepowodzenia, zamiast stwierdzania, że wystąpiło. Czternaście wskazań Deminga zmierza zatem do zmiany zachowań kierowników i pracowników, tak aby
przedsiębiorstwa stały się wysoko efektywnymi dostawcami wyrobów i usług o niskim koszcie i dobrej jakości, a zarazem miejscami pracy, w których docenia się i wspiera wkład wszystkich członków organizacji.

WSKAZANIE l: DOPROWADŹ DO WYTRWAŁOŚCI W DĄŻENIU DO DOSKONALENIA WYROBÓW l USŁUG
Deming dowodzi, że kierownictwo musi na trwałe poświęcić się zagadnieniom jakości i zmienić punkt widzenia z krótkookresowego na długookresowy. Podstawowym dążeniem organizacji powinna być jakość, a nie zysk. Według Deminga zysk jest naturalną konsekwencją zmierzania do osiągnięcia wysokiej jakości.

WSKAZANIE 2: PRZYJMIJ NOWĄ FILOZOFIĘ ZA SWOJĄ
Według Dominga świadomość tego, że znajdujemy się w nowej erze, w której ciągłe doskonalenie jakości jest warunkiem przetrwania, wynika z wytrwałości w dążeniach. Kierownictwo musi odrzucać gorsze materiały, kiepskie wykonawstwo, wadliwe wyroby i niedbałe usługi. Nie wystarczy, że ogranicza się braki; trzeba je wyeliminować. Deming zauważa: „Wiarygodna obsługa obniża koszty. Opóźnienia i błędy zwiększają koszty". Należy zlikwidować dotychczasowy system i zastąpić go nowym. Nowa kultura wymaga poparcia ze strony wszystkich pracowników i powinna odzwierciedlać zaangażowanie w jakość.

WSKAZANIE 3: NIE POLEGAJ NA MASOWEJ KONTROLI JAKOŚCI
Deming wskazuje, że wystąpienie błędów jest równoznaczne z obniżeniem sprawności i efektywności. Należy zatem zastąpić masową kontrolę jakości, służącą do wychwytywania błędów po ich popełnieniu, tworzeniem jakości od samego początku. Ustawiczne doskonalenie procesu zmniejsza liczbę popełnianych błędów i napraw, a tym samym obniża powstające wtedy koszty. Wytwarzanie wyrobów wysokiej jakości zwiększa też zadowolenie pracowników, gdyż daje im poczucie sukcesu i pozwala na odczuwanie dumy ze swej pracy — nikt nie lubi produkować tandety.

WSKAZANIE 4: PRZESTAŃ ZAMAWIAĆ JEDYNIE NA PODSTAWIE CENY
Deming zachęca firmy do zaniechania wrogości w stosunkach z dostawcami i do nawiązywania z nimi związków długookresowych. Argumentuje, że cena nie jest ważna aż do chwili, gdy się ją powiąże z jakością zakupu. Narzędzia statystyczne są firmom bardzo potrzebne do oceny jakości kupowanych części i jakości pracy dostawców. Generał Motors korzysta z technik komputerowych do utrzymywania bliskich związków ze swoimi dostawcami. Końcem i liczni jego dostawcy działają niemal jak jedna firma. GM przyłączył dostawców do swojej wewnętrznej organizacji za pomocą sieci komputerowych, w wyniku czego
zacierają się różnice między nimi a GM. I chociaż GM oraz jego dostawcy są nadal odrębnymi osobami prawnymi, dzięki łączom komputerowym stają się w praktyce jedną korporacją. Ponadto powiązania te zwiększają efektywność dzięki oszczędności czasu, zmniejszeniu liczby błędów i wyeliminowaniu dokumentów, takich jak pisemne zamówienia i faktury. System powoduje też zmniejszenie liczebności personelu administracyjnego. Deming zachęca przedsiębiorstwa do poprawy stosunków z dostawcami między innymi przez utrzymywanie partnerskich związków, opartych na zaufaniu, z jednym dostawcą. Na przykład firma Procter &, Gambie wykorzystuje metodę jednego źródła do poprawy jakości. Doświadczalne partie leków
dla firmy muszą być badane na sterylność przed ich przekazaniem do badań klinicznych. Badania na sterylność są przeprowadzane przez niezależnych zleceniobiorców. Przed wprowadzeniem metod TQM Procter & Gambie zlecał badania pięciu czy sześciu wykonawcom. Obecnie prowadzi negocjacje z jednym, wybranym zleceniobiorcą, oszczędzając między innymi na kosztach transportu i administracyjnych.

WSKAZANIE 5: STALE l WCIĄŻ DOSKONAL PROCES PRODUKCJI l OBSŁUGI
Według Deminga nigdy się nie kończy obowiązek wyszukiwania metod poprawy jakości przez kierownictwo. Uważa on, że doskonalenie jakości następuje w wyniku analizy samego procesu, a nie w wyniku wyszukiwania braków, i dlatego doskonalenie procesu produkcji jest obowiązkiem kierownictwa. Pod tym względem współczesne skupianie uwagi na reengineeringu korporacji jest zgodne z naukami Deminga.

WSKAZANIE 6: WPROWADŹ NOWOCZESNE METODY SZKOLENIA NA STANOWISKU PRACY
W opinii Deminga szkolenie wykracza poza samo nauczanie pracowników, jak mają się posługiwać narzędziami doskonalenia jakości, takimi jak na przykład statystyczna kontrola jakości. Szkolenie daje też pewność, że robotnicy mają dostateczną wiedzę i umiejętności do wykonywania zadań, za które są odpowiedzialni.
W Will-Burt Company, małej firmie przemysłowej w Orryille w stanie Ohio, naczelny dyrektor, Harry Featherstone, wprowadził wszechstronny program szkolenia pracowników, by obniżyć wysoki udział odrzutów w produkcji części (wynoszący około 35%). Featherstone dostrzegł, że wielu pracowników ma kłopoty z opanowaniem podstawowych umiejętności potrzebnych w ich pracy, jak na
przykład z odczytywaniem rysunków technicznych. Początkowo zorganizowano dobrowolne kursy elementarnej matematyki i czytania rysunków technicznych. Z czasem wprowadzono obowiązkowy, wszechstronny program szkolenia. Wydajność znacznie wzrosła: koszt poprawek obniżył się o 500 tyś.
USD rocznie, a czas pracy przeznaczony na ich dokonywanie zmniejszył się z 2 tyś. rbg (roboczo-godzin) miesięcznie w połowie lat osiemdziesiątych do 400 rbg w 1988 r.

WSKAZANIE 7: ZAPEWNIJ PRZYWÓDZTWO
Deming mówi, że tradycyjna działalność pracowników nadzoru jest niewystarczająca. Twierdzi, że ograniczają się oni jedynie do mówienia robotnikom, co mają robić, i do upewniania się, czy to robią. Rozdzielają kary i nagrody, a w razie potrzeby narzucają dyscyplinę. Nie traktują swojej pracy jako sprawowania przywództwa. Natomiast prawdziwi przywódcy zaczynają od przyjęcia założenia, że pracownicy zamierzają możliwie dobrze pracować, i starają się pomagać robotnikom w pełnym wykorzystywaniu ich potencjału. W wypadku kierowników niższych szczebli oznacza to konieczność szkolenia robotników i jego organizowania. Naczelne kierownictwo musi zaś współdziałać w opracowaniu i wdrożeniu wizji strategicznej, obejmującej kulturę kompleksowego zarządzania jakością, oraz dbać o to, by jego własne zachowania demonstrowały wartości wspierające taką kulturę.

WSKAZANIE 8: WYELIMINUJ LĘK
Deming uważa za ważne, aby lęk nie powstrzymywał pracowników od zadawania pytań, zgłaszania problemów i wyrażania swoich myśli. Aby pracownicy mogli skutecznie dążyć do osiągania wysokiej jakości na stanowisku pracy, muszą się czuć bezpieczni. Zasadniczą sprawą jest kultura otwartości, w której ludzie nie boją się mówić prawdy.Eliminacja lęku przed wypowiadaniem się może zawierać element etyczny. Wielu teoretyków uważa, że zwłaszcza w dzisiejszych czasach nasilonej konkurencji potrzebne jest jawne przekazywanie norm etycznych i zdecydowane działania wymuszające ich przestrzeganie. W ten sposób firma
demonstruje swoje zaangażowanie w zagadnienia etyczne, wiążące się z otwartością. Jak powiada Kenneth Andrews: „Praktyka zarządzania wymaga dłuższego okresu do wyrobienia sobie własnego zdania. Menedżerowie muszą we własnej woli, doświadczeniu i rozsądku znajdować zasady, które zastosują w rozstrzyganiu sprzecznych postulatów. Mądrzy ludzie przedstawiają swoje poglądy innym, ponieważ swobodna dyskusja nad problemami ukazuje nieoczekiwane aspekty etyczne i ujawnia różne punkty widzenia, które należy brać pod uwagę".

WSKAZANIE 9: PRZEŁAMUJ BARIERY MIĘDZY RÓŻNYMI SŁUŻBAMI
Deming uważa, że istnienie barier między działami funkcjonalnymi obniża efektywność. Pracownicy mogą zwiększyć swoją efektywność, wzajemnie się od siebie ucząc i koordynując swoje wysiłki niezależnie od funkcjonalnej specjalności. W tradycyjnych strukturach organizacyjnych występuje skłonność do rywalizacji między działami. Według Deminga pracownicy wiedzą, że niezależnie od swojej specjalności mają wspólne cele nadrzędne. Rywalizować należy z innymi organizacjami, a nie w obrębie własnej organizacji.

WSKAZANIE 10: ZREZYGNUJ Z HASEŁ l SLOGANÓW ADRESOWANYCH DO PRACOWNIKÓW
Deming twierdzi, że ustawiczne doskonalenie jako cel ogólny powinno zastąpić rzekomo motywujące czy zachęcające napisy, slogany i hasła. Krytykuje firmy, usiłujące motywować pracowników przez głośniki lub za pośrednictwem wydawnictw propagandowych, gdyż pracownicy odczuwają jedynie frustracje, gdy zachęca się ich do robienia tego, co uniemożliwia im istniejący system zarządzania.

WSKAZANIE 11: ZREZYGNUJ Z ILOŚCIOWYCH ZADAŃ PLANOWYCH
Deming jest zwolennikiem odrzucenia zadań ilościowych, gdyż często skłaniają one pracowników do pogoni za ilością kosztem jakości. Zamiast ślepo dążyć do wykonania zadań ilościowych, firmy powinny skupiać uwagę na zagadnieniach jakości.

WSKAZANIE 12: USUŃ PRZESZKODY NA DRODZE DO DUMY Z JAKOŚCI PRACY
Deming twierdzi, że należy zrezygnować z dorocznych ocen pracowników. Jeżeli, Jak zakłada Deming, ludzie z natury chcą dobrze pracować, to nie potrzeba im takich systemów motywacyjnych. Potrzebują natomiast pomocy w przezwyciężaniu przeszkód wynikających z niedostatków materiałów, sprzętu i szkolenia. Systemy, usiłujące wymusić efektywność przez to, że pracownicy czują się stale osądzani, oceniani i porównywani z innymi, należy zastąpić systemami zmierzającymi do usuwania takich przeszkód.

WSKAZANIE 13: WPROWADŹ INTENSYWNY PROGRAM OŚWIATY l SZKOLENIA
Deming kładzie nacisk na szkolenie. To obejmuje gruntowne zapoznanie z narzędziami i metodami kontroli jakości, a ponadto nauczanie pracy w zespole i filozofii TQM.
WSKAZANIE 14: DZIAŁAJ, BY DOKONAĆ PRZEKSZTAŁCEŃ
Według Deminga cała organizacja musi współdziałać, by kultura wysokiej jakości była skuteczna. Kiedy naczelne kierownictwo opracuje i wdroży taką strategię, pracownicy mogą następnie współdziałać w dążeniu do kultury kompleksowej jakości.

4. KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (TQM): PODSTAWOWE KONCEPCJE

Deming, Juran i inni mają własne szczegółowe poglądy na kompleksowe zarządzanie jakością. Można jednak wyodrębnić pięć koncepcji, wspólnych dla tych poglądów i mających zastosowanie do wszystkich metod TQM. Są to:
 podejście systemowe,
 narzędzia TQM,
 skupianie uwagi na klientach
 rola kierownictwa,
 uczestnictwo pracowników.

PODEJŚCIE SYSTEMOWE

Warunkiem kompleksowego zarządzania jakością jest systemowe traktowanie organizacji. Dóbyns i Crawford-Mason określają trzy systemy, za które menedżerowie ponoszą odpowiedzialność:system społeczny, czyli kulturowy, system zarządzania i system techniczny.
System to „ciąg funkcji lub działań (...) w obrębie organizacji, współpracujących, aby osiągnąć jej cele". Części systemu muszą się wzajemnie wspomagać. Ludzie muszą współpracować dla dobra całego systemu albo nastąpi „suboptymalizacja". Kiedy poszczególne części organizacji nie wspomagają innych jej części, to organizacja nie może się skupić na kompleksowym zarządzaniu jakością. Zadanie kierownictwa polega na doprowadzeniu do tego, aby wszyscy koncentrowali się na celach systemu.
System społeczny, zwany też systemem kulturowym, to, zbiór przekonań i wynikających z nich zachowań wspólnych dla całej organizacji. Niektóre firmy rozpoczynają wdrażanie swoich inicjatyw jakościowych od dążenia do zmian systemu kulturowego.
System techniczny „składa się z takich czynników, jak stosowane technologie i infrastruktura (w tym rozwiązania* ergonomiczne, oprogramowanie i sprzęt komputerowy oraz inwestycje kapitałowe potrzebne do wypełnienia misji firmy)".
System zarządzania „wyznacza efektywność procesów, za pośrednictwem których organizacja zarządza swoimi zasobami ludzkimi i materialnymi". Ciągłe doskonalenie jakości i upełnomocnienie pracowników prowadzi do zmniejszania, a nie do zwiększania działów kontroli jakości. Wszyscy, od robotników w zakładzie produkcyjnym do członków naczelnego kierownictwa, ponoszą odpowiedzialność za doskonalenie jakości. Działy kontroli jakości zazwyczaj mierzą jakość, sprawdzając ją na końcu procesu wytwarzania. TQM oznacza, że robotnicy zwracają uwagę na jakość w każdej fazie procesu produkcyjnego, a kierownicy wyszukują przyczyny odchyleń. Entuzjaści automobilizmu uważają samochody BMW za jedną z najlepiej zaprojektowanych i najlepiej wykonanych samochodów na świecie. Liczba pracowników działu jakości BMW zmniejszyła się w latach 1976-1991 z 1200 do 65; jednocześnie jakość samochodów wzrosła.


NARZĘDZIA TQM

Statystyczna kontrola jakości jest ważnym narzędziem i zasadniczą metodą poznawczą w kierowaniu jakością. Są też inne, równie ważne narzędzia. Kaoru Ishikawa spopularyzował sposób przedstawiania wpływu różnych czynników na osiąganie dobrych lub złych wyników w postaci wykresu rybiej ości, zwanego też wykresem przyczyn i skutków lub wykresem Ishikawy. Rysunek (l) pokazuje taki wykres, ułatwiający usystematyzowanie możliwych przyczyn wystąpienia problemu.
Innym narzędziem kompleksowego zarządzania jakością jest benchmarking (analiza porównawcza z najlepszymi), który polega na porównywaniu cech własnych wyrobów lub usług z cechami najlepszych na świecie. Xerox stosuje tę analizę porównawczą do podnoszenia Jakości swoich wyrobów i obsługi klientów.


SKUPIANIE UWAGI NA KLIENTACH

Wiele dawniejszych prób poprawy jakości kończyło się niepowodzeniem właśnie dlatego, że menedżerowie fascynowali się narzędziami doskonalenia jakości. Poświęcali wiele czasu na tworzenie wykresów, statystyczną kontrolę procesów i benchmarking. Jeżeli jednak punktem wyjścia nie są potrzeby klientów, to stosowanie narzędzi doskonalenia jakości może prowadzić do wytwarzania wyrobów, których nikt nie chce kupować. Joseph Juran zdefiniował jakość jako „nadawanie się do użytku" — nadawanie się wyrobu do zaspokojenia rzeczywistych potrzeb klientów. Juran uważa, że dzięki skupianiu się na rzeczywistych potrzebach klientów menedżerowie i robotnicy mogą poświęcać swoje wysiłki na to, co jest naprawdę ważne.
Ford Motor Co. zainstalował ogólnokrajowy bezpłatny telefoniczny system obsługi klientów, żeby na bieżąco znać stopień ich zadowolenia. Zrezygnowano przy tym z linii telefonicznych regionalnych ośrodków obsługi klientów, które irytowały klientów powolnym czasem reakcji i częstym występowaniem sygnałów zajętości. Zadowolenie klientów opłaca się. Kierownictwo Ford Motor Co.
szacuje, że przyciągnięcie nowego klienta kosztuje firmę pięć razy więcej niż utrzymanie dawnego. Budzące podziw wyniki przyniosło skupianie uwagi koncernu Toyota na zadowoleniu klientów. Chociaż sprzedaż amerykańskich samochodów w USA malała, udział Toyoty w rynku wzrastał. Zwiększanie zadowolenia klientów zaczęło się od poważnego zaangażowania naczelnego kierownictwa Toyoty. Wprowadzono plan strategiczny, nazwany „sposobem działania Toyoty", przewidujący „zaangażowanie się w doskonałość, dbałość o najwyższą jakość oraz troskę o ludzi opartą na komunikowaniu się i współpracy". Końcem stworzył też służbę obsługi klientów na szczeblu centrali korporacji, podlegającą bezpośrednio naczelnemu kierownictwu. Powołano ośrodek pomocy dla klientów, którego podstawowym zadaniem jest mierzenie stopnia zadowolenia klientów. Czterdziestu pracowników tego ośrodka przeprowadza rocznie ponad 300 tyś. rozmów telefonicznych. Ponadto firma powołała „aktywnych dealerów" (action dealers), mających obowiązek załatwiania reklamacji klientów. Dealer taki ma dwa dni na skontaktowanie się z klientem i 15 dni na rozwiązanie problemu. Toyota wywiera nacisk na mało skutecznych dealerów, włączając ich do „programu 20 najsłabszych". Dealerzy z tej grupy muszą przedkładać centrali swoje plany działania na rzecz poprawy jakości obsługi klientów.


ROLA KIEROWNICTWA

Wielu menedżerów zakłada na wstępie, że jeżeli występuje problem z jakością, to winę ponosi jakaś określona osoba (kierownik lub robotnik). Jedną z cech filozofii kompleksowego zarządzania jakością jest kwestionowanie tego założenia. Przyjmuje się w niej, że źródeł problemów jakości należy szukać w sali konferencyjnej rady nadzorczej i w gabinetach członków naczelnego kierownictwa oraz innych osób, nie traktujących sprawy jakości z należytą powagą. Na przykład Deming uważa, że do czasu rozpoznania systemu, będącego przyczyną określonego błędu w jakości, kierownictwo nie jest w stanie wykonać swoich zadań. Zadaniem każdego menedżera jest wyszukiwanie i usuwanie przyczyn błędów, a nie jedynie wykrywanie błędów po ich wystąpieniu i obarczanie za nie kogoś winą. Zapewne najsłynniejszym powiedzeniem Deminga jest to, że 85% problemów każdej organizacji ma swoje źródła w systemach, a jedynie 15% u robotników.
Kiedy go zapytano, dzięki czemu Ford osiągnął tak duże postępy w jakości, Deming odpowiedział, że członkowie zarządu koncernu uznali jakość za swoje najważniejsze zadanie i odpowiednio do tego podjęli działania. W firmie Motorola, ówczesny dyrektor naczelny, Robert Galvin, ustalił, że pierwszym punktem porządku dziennego wszystkich posiedzeń zarządu firmy będą sprawy
jakości. Wychodził wkrótce po ich omówieniu, przed informacjami na temat finansowej efektywności firmy. Galvin twierdzi, że połowę swojego czasu poświęcał sprawom jakości. Dawny dyrektor naczelny Xerox, David Keams, mimo protestów pionu sprzedaży, wstrzymywał wprowadzenie na rynek nowych
wyrobów, jeżeli występowały w nich najdrobniejsze usterki jakościowe. Roger Milliken, dyrektor naczelny Milliken & Co., zapewniał wszechstronne przeszkolenie członków naczelnego kierownictwa, w tym samego siebie, w sprawach jakości, zanim przystępowano do szkolenia pracowników niższych
szczebli.


UCZESTNICTWO PRACOWNIKÓW

Zaangażowanie i uwaga naczelnego kierownictwa jest koniecznym warunkiem skuteczności TQM w dowolnej organizacji, ale nie przyniesie wiele bez upełnomocnienia pracowników. Upełnomocnienie jest nazwą istotnej zmiany wprowadzanej w firmach. Oznacza ono, że pracownicy mogą podejmować decyzje na wszystkich szczeblach organizacji bez konieczności pytania kierowników o zgodę. Pomysł jest całkiem prosty: ludzie, którzy wykonują dane zadanie, czy to polegające na obsłudze skomplikowanej maszyny, czy też na świadczeniu prostych usług, mogą najskuteczniej ustalić, jak je najlepiej wykonywać. Jeżeli zatem istnieje możliwość usprawnienia danej pracy lub systemu, którego ta praca jest częścią, ludzie powinni ją wprowadzać bez konieczności proszenia o zezwolenie.
Nowe zakłady Generał Motors „Saturn" w Tennessee są przykładem wszechstronnego działania koncernu na rzecz wygrywania z japońskimi konkurentami dzięki wprowadzeniu amerykańskiego systemu kompleksowego zarządzania jakością. Decyzje są podejmowane przez zespoły tych ludzi, których bezpośrednio dotyczą. Każda decyzja musi uzyskać poparcie co najmniej 70% członków zespołu; jeżeli tego się nie osiągnie, zainteresowani muszą przygotować dalsze informacje na kolejną naradę. Jeżeli zakład nie zrealizuje swoich celów jakościowych, wszyscy jego członkowie, łącznie z menedżerami, mogą stracić do 20% płacy. Za wyniki lepsze od ustalonych celów pracownicy mogą otrzymać dodatkowe nagrody.


5. NAGRODA BALDRIDGE'A

Wzrost zaangażowania w jakość w USA znajduje wyraz w Krajowej Nagrodzie za Jakość im. Malcolma Baldridge'a (Małcołm Baldridge National Ouality Award), zwanej popularnie nagrodą Baldridge'a albo po prostu „Baldridge'em". Nagroda ta, której nazwa wywodzi się od nazwiska jednego z poprzednich sekretarzy handlu USA, została ustanowiona w 1987 r. w celu wyróżniania przedsiębiorstw za wybitne osiągnięcia w dziedzinie doskonalenia jakości. Odrębne nagrody przyznaje się firmom przemysłowym, usługowym i drobnej wytwórczości. Jest to najwyższe wyróżnienie, jakie w tej dziedzinie może uzyskać firma w USA. Kandydatów ocenia się według kryteriów z siedmiu głównych dziedzin:
przywództwa; skuteczności zbierania i analizowania informacji; planowania; wykorzystania zasobów ludzkich; kierowania procesem jakości; jakości operacji i ich wyników; skupiania uwagi na klientach i ich zadowoleniu.
Zespół inspektorów obserwuje operacje firmy i przeprowadza rozmowy z pracownikami i kierownikami wszystkich szczebli. Wśród dotychczasowych laureatów są między innymi: Motorola, Federal Express, Grupa Wyrobów i Systemów dla Firm Korporacji Xerox, Solectron i dwie filie AT&T.Nagroda Bałdridge'a stanowi powszechną zachętę dla menedżerów do skupiania uwagi na
sprawach jakości i metodach jej doskonalenia. Ogólny wpływ tej nagrody ma dużo większe znaczenie niż kilka innych przyznawanych corocznie nagród. Reimann zauważył: „Trudno sobie wyobrazić, aby inspekcja związana z nagrodą Bałdridge'a mogła działać destrukcyjnie na jakąś firmę. Zaletą Baldridge'a
jest konieczność dokonania samooceny i wprowadzenia programu samodoskonalenia, nie jest to bowiem nagroda oparta na wymyślnych kryteriach". Wiele firm, które nie zamierzają ubiegać się o nagrodę, wykorzystuje wytyczne do zgłaszania kandydatury jako wskazówki do własnych programów doskonalenia jakości, a laureatów uważa za modele. Patrick Mene, dyrektor do spraw jakości w sieci hoteli Ritz-Carlton, powiada: „Baldridge to mapa drogowa, pomocna w doskonaleniu jakości. Pomaga wyznaczyć wartości i wskazuje na powiązania przyczynowoskutkowe między wysoką jakością usług, zadowoleniem klientów, wyższą efektywnością i zwiększonymi zyskami".
Juran, który określił TQM jako „działania potrzebne do osiągnięcia jakości światowej klasy", stwierdził, że kryteria nagrody Baldridge'a są najpełniejszym wykazem tych działań.


6. CZAS l WZAJEMNE STOSUNKI

Omawiając TQM zwraca się uwagę na to, w jaki sposób praca kierownictwa i kierowników wiąże się z czasem i wzajemnymi stosunkami. Innym sposobem wyjaśnienia rewolucji TQM jest stwierdzenie, że skupia ono uwagę na nowym rozumieniu czasu i wzajemnych stosunków. Prawidłowe wykonanie zadania za pierwszym razem wymaga ponoszenia nakładów na znajomość systemów oraz stworzenia ludziom warunków do ustawicznego doskonalenia procesów. Zwiększenie liczby wytwarzanych wyrobów Jest możliwe przez skoncentrowanie uwagi na tym, ile można wyprodukować w jednostce czasu; kompleksowe zarządzanie jakością wymaga jednocześnie skoncentrowania uwagi na
podnoszeniu jakości tego, co się wytwarza. Wynikiem tego odmiennego rozumienia czasu jest zazwyczaj większa ilość i lepsza jakość.
Nowe rozumienie czasu wiąże się też z ponownym przemyśleniem, które stosunki w organizacjach są najważniejsze. Przede wszystkim trzeba przemyśleć stosunki z pracownikami. Według filozofii TQM pracownicy pragną większej odpowiedzialności, chcą się uczyć i doskonalić, chcą się wykazać mistrzostwem i osiągnięciami. Odbiega to daleko od obrazu pracowników jako tych, którym trzeba
pomagać i których trzeba zachęcać do wytwarzania wyrobów i usług wysokiej jakości.


BIBLIOGRAFIA:
J.A.F. STONER, R. EDWARD FREEMAN, DANIEL R. GILBERT JR.-“KIEROWANIE”
POLSKIE WYDAWNICTWO EKONOMICZNE 2001

Obserwacja uczestnicząca

Wstęp

Przedmiotem niniejszej pracy jest przedstawienie problemu obserwacji uczestniczącej w aspekcie dylematów marketingu wynikających z globalizacji rynku i konsumpcji. Obserwacja uczestnicząca służy właśnie wszelkim badaniom marketingowym, ale nie tylko, o czym wspomnę w trakcie mojej pracy. Chcę tu jednak skupić się na wspomnianym już problemie globalizacji . Globalizacja stanowi jedną z cech naszej epoki obok m.in. takich wartości jak pluralizm, wielokulturowość i zróżnicowanie stylów życia.
Dokonująca się obecnie rewolucja informacyjna prowadzi do szybkiego rozwoju usług i wzrostu ich znaczenia w gospodarce. Powstaje klasa posiadających informacje tj. menedżerów, ekspertów, doradców. Rośnie znaczenie pracowników firm usługowych. W działaniach podmiotów rynkowych orientacja narodowa ustępuje orientacji globalnej. Tendencjom globalizacji działań towarzyszą procesy adaptacji do warunków lokalnych. I tu pojawia się właśnie jedna z technik badawczych, obserwacja uczestnicząca.


1. Satysfakcja klienta

W nowoczesnych metodach zarządzania powoli odchodzi się od zarządzania produktem na rzecz zarządzania klientem (lub popytem). Nowe podejście zwiększa szanse na jeszcze lepsze dostosowanie oferty do potrzeb indywidualnie traktowanych klientów. W myśl tej koncepcji, w procesie budowania lojalności, wyróżnia się cztery poziomy. Na pierwszym poziomie mamy do czynienia z przyciąganiem uwagi klientów.
Na tym etapie świadomość istnienia marki wśród nabywców jest niewielka, dlatego należy przede wszystkim zadbać o masową komunikację w celu upowszechnienia znajomości marki . Drugi poziom to utożsamianie się klientów z marką. Nabywcy poznawszy już wartość produktów opatrzonych daną marką dokonują powtórnych zakupów rezygnując z wyrobów konkurencji. Na tym etapie ważne jest wzmacnianie więzi klientów z marką. Można uczynić to między innymi przez: podkreślanie wyjątkowej osobowości użytkowników marki, nagradzanie nabywców w postaci oferowania większych opakowań w tej samej cenie, sprzedaży wiązanej dwóch produktów w zestawie, organizowanie konkursów, w których premiuje się wiedzę na temat marki itp.

Kolejny etap związany jest przede wszystkim z budową bezpośrednich, osobistych relacji pomiędzy przedsiębiorstwem a klientami. Marka doczekała się już grona stałych nabywców, którzy oczekują w zamian za wierność traktowania ich w sposób szczególny. Realizacja poziomu trzeciego wymaga posiadania bazy danych na temat klientów, by nawiązać z nimi bezpośredni kontakt w celu budowy relacji opartych na zaufaniu. Na rynku dóbr konsumpcyjnych poziom ten może przejawiać się np. tworzeniem klubów użytkowników marki, na rynku business to business np. uprzywilejowaną formą obsługi lub wyższym dostosowaniem produktu do potrzeb nabywcy.

Ostatni, czwarty poziom to tworzenie wspólnoty klientów ? adwokatów marki. Wysiłki przedsiębiorstwa koncentrują się na tym etapie na przekształcaniu marki w symbol lub legendę. Natomiast jej użytkowników traktuje się z najwyższym szacunkiem uznając ich za wyznawców marki. Cechuje ich bardzo wysoka lojalność, którą zaszczepiają także następnym pokoleniom. Przykładem takich marek mogą być: Harley Dawidson, Levi?s, Johnnie Walker. To wszystko odbywa się dzięki nowoczesnej technice badania marketingu. Ważnym narzędziem zarządzania popytem i jednocześnie skutecznym sposobem na budowanie lojalności klientów są specjalnie opracowywane programy lojalnościowe oraz obserwacja uczestnicząca. Mają one zachęcić klientów do systematycznego kupowania wyrobów przedsiębiorstwa i postrzegania go w kategoriach aktywnego, opiekuńczego partnera .

2. Jednak technika

Technika badawcza obserwacji uczestniczącej nosi również nazwę ?Mystery Shopping? i jest jedną z metod jakościowych stosowanych na świecie w celu badania jakości usług. W Polsce technika ta jest wciąż niedoceniana, a jej polska nazwa wciąż się nie ugruntowała. P. Tomczyk proponuje na łamach "Marketingu w Praktyce" nazwę "Tajemniczy klient". Dużo trafniejszym wydaje się być tłumaczenie rezydujące już w słowniku marketingowym i przyjęte w tytule przez autora: "obserwacja uczestnicząca".
Jak wspomniałem, celem zastosowania obserwacji uczestniczącej jest w zdecydowanej większości badań ocena jakości usług. Dzięki tej metodzie możliwa jest weryfikacja lub opisanie w jakim zakresie przyjęte standardy jakości usług realizowane są w praktyce. Możliwe jest także porównanie jakości świadczonych usług z usługami świadczonymi przez konkurencję lub też z usługami świadczonymi przez różne jednostki badanej organizacji.
Obserwacja uczestnicząca może zostać wykorzystana do opisania zachowania personelu w obliczu problemowego klienta lub innej niestandardowej sytuacji. Mystery Shopping jest z pewnością skutecznym narzędziem motywacji pracowników, jednakże bazującym na obawie, że każdy obsługiwany klienta może być badaczem.

3. Po co obserwacja?

W prowadzonym badaniu konieczne jest stosowanie się do określonej procedury badawczej, aby metoda ta spełniała wszelkie kryteria badania naukowego. Realizację badania można podzielić na pięć głównych etapów:
1) ustalenie celów badania,
2) definicja standardów obsługi,
3) dobór miejsc i określenie czasu realizacji badania,
4) przygotowanie techniczne i realizacja badania w terenie oraz
5) prezentacja wyników .

Zdefiniowanie standardów obsługi dokonywane jest najczęściej wobec:
1) kontaktów klienta z personelem,
2) areny prezentacji
3) kontaktów klienta z urządzeniami technicznymi i przedmiotami pełniącymi określone funkcje użytkowe.
Kontakt klienta z urządzeniami może być oceniany na podstawie kryteriów łatwości obsługi, przejrzystości lub niezawodności. Podobne kryteria mają zastosowanie w przypadku interakcji klienta z procesami i systemami usługodawcy. Za interakcje pomiędzy klientami (customer:custromer interaction) uważa się bezpośrednie, interpersonalne relacje w obrębie przedsiębiorstwa usługowego. Chociaż klient w usługach profesjonalnych znacznie rzadziej wchodzi w interakcje z innymi klientami, to wciąż narażony jest na konflikty czasowe, niedogodności fizyczne, konflikt przestrzenny, konflikt dostępu i werbalne nieprzyjemności.

4. Co można zbadać?

Dla przebadania jakości całej organizacji pożądane byłoby przebadanie wszystkich jej odrębnych jednostek we wszystkich aspektach ich funkcjonowania.
Należy podkreślić, że w Mistery Shopping zadaniem osoby badającej jest rejestracja faktów związanych z doświadczoną usługą, a nie zapisywanie subiektywnych odczuć czy wrażeń, co jest pożądane w badaniach satysfakcji klientów. Badanie jakości realizowane regularnie nie wymaga powtarzania badania w jednej jednostce organizacyjnej. Jeżeli natomiast badanie przeprowadzane jest doraźnie dla zdiagnozowania aktualnej sytuacji, czy rozwiązania konkretnego problemu powinny - dla uzyskania pełnej wiarygodności uzyskanych informacji - odbyć się co najmniej dwie wizyty w krótkim odstępie czasu. Narzędzie badawcze musi umożliwić obiektywną ocenę procesu usługowego we wszystkich warunkach i miejscach, gdzie badanie jest prowadzone. Dlatego też najczęściej wykorzystywany jest kwestionariusz ankietowy. Pytania (lub kryteria) tam zawarte powinny być zamknięte. Odpowiedzi na postawione pytania powinny być najlepiej prostą negacją (nie) lub potwierdzeniem (tak) stawianych tam hipotez. W taki sposób można badać zarówno przydatność produktów, urządzeń, jak też i skuteczność szkoleń.

Wady i zalety
Obserwacja uczestnicząca podobnie jak i wiele innych badań jakościowych może budzić wątpliwości natury etycznej. Sposób postępowania badawczego może niektórym przypominać działalność szpiegowską . Jednak w przeciwieństwie do niej w obserwacji uczestniczącej wszyscy pracownicy powinni być poinformowani o przeprowadzonych badania, z wyłączeniem oczywiście terminu ich realizacji.


Podsumowanie

W warunkach coraz silniejszej konkurencji kluczowym problemem staje się utrzymanie pozyskanych wcześniej klientów. Ich zaufanie do dostawcy oraz systematycznie powtarzane zakupy są wyrazem efektywności podejmowanych przez przedsiębiorstwo działań marketingowych. Miernikiem sukcesu staje się lojalność nabywców, dlatego najnowsze koncepcje marketingowe oraz nowatorskie strategie i techniki, na przykład obserwacja uczestnicząca, jako nadrzędny cel przyjmują uzyskanie jak największego grona lojalnych nabywców, a dopiero w następstwie tego ekspansję na nowe segmenty rynku.
Lojalność nabywców warunkowana jest wieloma czynnikami i w praktyce coraz trudniej ją osiągnąć. Jednak trzeba stawiać sobie trudne do osiągnięcia cele, gdyż ich realizacja daje przedsiębiorstwu szanse na uzyskanie dużej przewagi konkurencyjnej.

---