Szkoła klasyczna powstała w pierwszych latach ubiegłego stulecia (1905). Jest podstawa na której rozwinęły się późniejsze szkoły zarządzania. Twórcami klasycznych technik zarz. byli twórcy tej szkoly, w Ameryce Taylor, w Europie Adamiecki.

Nurty:

1. Naukowe zarzadznie - skupienie się na poprawawie wydajności pojedynczych robotników. Należeli: Taylor, Adamiecki, Henry Gant.

2. Zarządzanie administracyjne - skupienie się na zarządzaniu cała organizacją. Należał do niej Henry Fayol.

Naukowcy:

Fryderyk Taylor - amerykański inżynier, jego działalnośś przypada na okres między lata 80 XIX w, a 1914. Był pionierem w dziedzinie wydajności pracy. Jego pierwsza praca była praca jako brygadzista w Moedrale Steel, gdzie zaobserwowal zjawisko które nazwał „spowolnieniem pracy”. Pracownicy pracują w tępię niższym od swoich możliwości bo nie są dostatecznie zmotywowani. Taylor wprowadził przerwy w pracy i akordowy system wynagrodzeń. Uważał, że zamiast płacić wszystkim ta samą pensje, lepiej jest sowiecie wynagrodzić najlepszych.

Wprowadził ulepszenia w produkcji stali i otrzymał złoty medal na wystawie światowej. Uważał ,że zawsze da się znaleźć najlepszy sposób wykonywania danej pracy.

Chronometraż - pomiar czasu trwania poszczególnych ruchów podczas pracy robotnika.

Taylor badał czasy ruchów by zmniejszyć ich sumę i skrócić czas na wykonywanie zadań. Wprowadził system bodźców materialnych.

Akordowy system wynagrodzeń dyscyplinarnych - jeśli pracownik nie sprawdził się na stanowisku pracy to był przeszkalany przez zawodowego konsultanta. Jeżeli to nie pomogło to był przenoszony do innej pracy, a jeżeli to nie pomogło to był zwalniany.

Słynne były eksperymenty Taylora z łopatami. Obserwował pracę ładowaczy przy załadunku i rozładunku różnych materiałów i stwierdził ze najbardziej wydajni SA wtedy gdy biorą za każdym razem tą samą ilość wagową - ok. 10 kg. By poprawić wydajność ich pracy zaprojektował 15 różnych łopat. W wyniku czego tą samą prace wykonywało 140 robotników, a wcześniej 400-600.

Opracował 4 kroki w zarządzaniu, które miały doprowadzić do zwiększenia efektywności:

1. Zasada naukowego opracowania każdego elementu w miejsce metody „mniej więcej”

2. Zasada naukowego doboru pracowników i szkolenia ich do wykorzystania pracy zgonie z krokiem 1

3. Zasada współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji naukowych zasad zarządzania

4. Zasada prawa równego podziau pracy i odpowiedzialności między kierownikami i robotnikami w miejsce totalnego obciążenia robotników.

Frank i Lilian Gilberethowie - ona psycholog, on inżynier. F Gilberth zasłynął z pracy na temat sztuki układania cegieł. Dodał czas trwania ruchów poszczególnych murarzy podczas pracy po czym projektował tą sama race w sposób bardziej wydajny i efektowny. W wyniku jego prac zdołano zmniejszyć liczbę ruchów z 18 do 5 i zwiększyć efektywność o 200%

Małżeństwo to opracowało techniki strategie eliminacji nieefektywności które stosowali również w życiu prywatnym.

Wykres Ganta - narzędzie programowania pracy. Może być stosowany do programowania jednego lub więcej pracowników lub całego projektu. Jest to graf stosowany głównie w zarządzaniu projektami. Uwzględnia się w nim podział projektu na poszczególne zadania, oraz rozplanowanie ich w czasie.

Pozwala określić:

 Początek, koniec i czas trwania poszczególnych zadań i całego projektu,

 zależności czasowe pomiędzy poszczególnymi składnikami projektu

 bieżącą procentową realizację poszczególnych zadań,

Karol Adamiecki- profesor politechniki Warszawskiej, który w 1906 r. objał stanowisko dyrektora w zakładzie hutniczym w Ostrowcu Świet. Do zarzadzania przeniósł „regułę przekory”, która mówi, że „każda zmiana rodzi opór”. Dlatego wprowadzanie jakichkolwiek ulepszeń organizacyjnych musi odbywać się stopniowo.

Stworzył też prawo harmoni, które mówi o tym, że powodem złej pracy pracowników nie jest ich zła wola, ale nierównomierny podział czynności w wyniku czego jedni pracownicy są przeciążeni bardziej, a inni nie mają co robić.

Jako pierwszy zajął się zagospodarowaniem czasu, bo uważał, że mimo że czas nic nie kosztuje, to jest jednym z najdroższych elementów w procesie produkcji, dlatego należy dostrzegac jego wartość . jak ważne jest to zagadnienie świadczy popularność technik zarządzania czasem (just in time).

ZARZĄDZANIE ADMINISTRACYJNE

Henri Fayol - Francuski przemysłowiec, który opracował kładkę fayola i 14 zasad zarządzania. H. Fayol zajmował się na przełomie XIX i XX wieku problematyką zarządzania organizacjami.

KŁADKA FAYOLA:

Kładka fayola: A B ----------------- C D ----------------- E F ----------------- G

Droga hierarchiczna: A B C D E F G

Chodzi o to żeby pracownicy równoważnych szczebli mogli się komunikować bezpośrednio, a nie za pośrednictwem szefów (jak w drodze hierarchicznej). Musi byc na to zgoda szefów i pracownicy muszą informować o podjętych decyzjach przełożonych. Skraca to drogę informacji.

Henri Fayol stworzył 14 uniwersalnych zasad zarządzania:

1. Podziału pracy - mówiąca o tym, że w wyniku specjalizacji otrzymujemy sprawniej wykonaną pracę.

2. Autorytetu - zasada odnosząca się do osobistego autorytetu kierującego. Każdy kierownik powinien cieszyć się w firmie odpowiednim poważaniem. Musi posiadać umiejętność przekonywania pracowników, wyjaśniania im sensu i celów odpowiednich zarządzeń oraz powinien czuwać nad odpowiednim rozłożeniem obowiązków wśród załogi. Kierownik powinien być �lubiany� przez swoich pracowników. Obok autorytetu formalnego powinien posiadać autorytet nieformalny.

3. Dyscypliny - wszyscy pracownicy danej firmy, łącznie z dyrekcją, powinni przestrzegać przepisów i regulaminu oraz stosować się do zarządzeń obecnych w danej instytucji czy przedsiębiorstwie.

4. Jedności rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien otrzymywać rozkazy od jednego kierownika, któremu w danym czasie podlega (każdy ma swojego kierownika).

5. Jedności kierownictwa - jeden cel powinien być kierowany przez jednego kierownika i jeden plan.

6. Podporządkowania interesu osobistego interesowi ogółu - interes zbiorowy przedsiębiorstwa jest ważniejszy niż interesy poszczególnych pracowników.

7. Wynagrodzenia - uposażenia powinny być wypłacane adekwatnie do wykonywanej pracy. Dysproporcje placowe pomiędzy kierownictwem i pracownikami nie powinny być duże.

8. Centralizacji - praca musi być wykonywana według określonego planu. Za całość funkcjonowania organizacji odpowiedzialny jest menedżer.

9. Hierarchii - pracownicy muszą być podporządkowani hierarchicznie ( pionowo ) - każdy powinien mieć kogoś nad sobą. Od tej zasady istnieje jednak odstępstwo. Dopuszczalna jest komunikacja ( pozioma ) - poszczególni kierownicy mają prawo konsultować się i podejmować wspólne działania. Jest to tzw. kładka (most) Fayola.

10. Ładu - każda rzecz i każdy człowiek powinien być na właściwym miejscu i o właściwej porze. Pracownicy muszą zajmować najodpowiedniejsze dla nich stanowiska.

11. Sprawiedliwości - pracowników należy traktować sprawiedliwie.

12. Stabilizacji personelu - rotacja pracowników na poszczególnych stanowiskach nie powinna być częsta. Kierownictwo powinno dążyć do stabilnego i trwałego utrzymania stanu pracowników w organizacji.

13. Inicjatywy - pracownicy powinni posiadać prawo wyrażenia swoich pomysłów na temat funkcjonowania organizacji. Pracownicy powinni mieć też prawo do błędu.

14. Harmonii - załoga powinna odczuwać zadowolenie i satysfakcję z wykonywanej pracy. Kierownictwo powinno sprzyjać procesom identyfikacyjnym personelu z organizacją. Pracowników powinna łączyć specyficzna więź. W firmie powinien być obecny �duch zespołowości.

CYKL ŻYCIA PRODUKTU

Czas trwania produktu na rynku składa się z 4 faz i wiąże się ze starzeniem fizycznym i ekonomicznym. Starzenie fizyczne oznacza, że materiały z którego zrobiono produkt tracą swoje właściwości. Starzenie ekonomiczne oznacza, że na rynku pokawiają się nowe, doskonalsze produkty, które lepiej zaspokajają potrzeby konsumentów.

FAZY:

1. Faza wstępu - wprowadzenie produktu na rynek. Okres powolnego wzrostu sprzedaży produktu na rynku i przyzwyczajania do niego konsumentów.

2. Faza wzrostu - stopniowe nasycenie rynku. Okres szybkiego wzrostu sprzedaży produktów na rynku i wzrostu dochodów.

3. Faza szczytowa - dojrzałość. Okres spowolnienia sprzedazy i stabilizowania dochodów.

4. Faza regresji - starzenie się produktów. Okres zmniejszenia sprzedaży, spadku dochodów, a potem wycofanie produktów z rynku.

METODY I TECHNIKI ORGANIZACJI ZARZĄDZANIA - PODSTAWOWE POJĘCIA I ICH ISTOTA

Relacje technika - metoda

„metoda stanowi zorganizowane, systematyczne postępowanie, w którym działalność prowadzona jest w sposób zrutynizowany. Techniki są częścią składową metody. Są one składającymi się na nią sposobami postępowania przeznaczonymi do specjalnego celu, elementu (części) lub okresu”

Def. Zofii Mikołajczyk:

- Techniki organizatorskie - organizing techniques - to ogół usystematyzowanych sposobów postępowania opartych na naukowych zasadach badawczych, stosowanych do rozwiązywania problemów organizacyjnych.

- Techniki organizatorskie stanowią podstawowy składnik wszystkich metod i technik zarządzania. Przez techniki organizatorskie rozumieć więc można określone wzorce postępowania, na które składają się dwa podstawowe wzorce postępowania, na które składają się dwa podstawowe elementy:

* Instrument badawczy w postaci modelu graficznego (formularze kart, wykresów), modelu fizycznego (makiety, modele trójwymiarowe), modelu matematycznego i przyrządów specjalistycznych;

* Sposobów wykorzystywania tego instrumentu w celu realizacji założeń metody. Sposób ten określają przyjęte konwencje postępowania ustalone na podstawie długoletnich doświadczeń, przedstawione w światowej literaturze przedmiotu.

- Techniki organizatorskie można omówić wskazując na ich charakterystyczne cechy, tj:

* Różnorodność - duża liczba i wielość sposobów działania ustalonych na podstawie praktyki jak i dociekań teoretycznych,

* Otwartość - mogą i są powiększane o nowo powstałe sposoby postępowania

* Powtarzalność - wielokrotność zastosowań.

Do typowych technik organizatorskich zaliczyć należy: badanie metod, mierzenie i normowanie pracy, kwalifikowanie (wartościowanie pracy), organizowanie i koordynowanie przebiegu procesów pracy w czasie i przestrzeni, analizę wartości wyrobu i organizacji, badanie i organizowanie systemów zarządzania pracy biurowej.

Przez badanie metod pracy należy rozumieć usystematyzowaną procedurę, projektowania łatwiejszych i efektywniejszych przebiegów pracy, wykonywanej przez człowieka, lub zespoły ludzkie, dla realizacji określonych zadań (chodzi tutaj zarówno o prace fizyczną jak i umysłową, która wymaga pewnego nakładu czasu).

Normowanie pracy jest techniką ustalania tego nakładu czasu pracy. Badanie metod i normowanie pracy to dwie specjalistyczne techniki organizatorskie, które należą do dyscypliny stosowanej, określanej mianem - organizacja pracy.

Techniki organizatorskie stanowią element składowy ogólniejszego pojęcia jakimi są „Techniki zarządzania”

Ryc. Kartka:

Od środka: kółko DECYCJE KIEROWNICZE: statystyczne, finansowo księgowe, organizowanie pracy biurowej, kwalifikowane(wartościowanie pracy), analiza wartości, analizy systemowej, badanie metod i organizowanie pracy produkcyjnej, organizowanie i koordynowanie pracy w przestrzeni (motywacyjne, prawne i matematyczne).

Kółko TECHNIKI ZARZĄDZANIA: technicznego, kierowniczego, kontroli, psychologiczne, kierownicze.

Cykl życia metod i technik organizacji zarządzania

Uważa się, że najbardziej skuteczne zastosowanie techniki występuje w początkowym okresie jej wdrażania w organizacji, a wyróżnić możemy dwa okresy w cyklu życia techniki:

- Pierwszy okres-Pierwsze 10 do 20 lat - związane z wdrażaniem techniki przez zawodowych konsultantów w dużych firmach

- Drugi okres-Następne 20 do 30 lat - jest związane z rozprzestrzenianiem się techniki na dużą skalę w małych i średnich przedsiębiorstwach.

Metody zarządzania - to zespoły czynności i środków zalecane przez naukę i stosowane przez menedżerów dla podnoszenia skuteczności zarządzania z punku widzenia realizacji jego celów i funkcji. Metody zarządzania tworzy się przez dóbr właściwych metod planistycznych, organizacyjnych, motywacyjnych, kontrolnych, aby stanowiły one komplementarną całość oraz sposobów komunikowania się ludzi w przedsiębiorstwie zapewniających właściwe pełnienie ich ról zawodowych, percepcję sytuacji pracy i harmonijną współpracę. Teoria i praktyka wypracowała setki takich metod (np. zarządzanie przez cele, zarządzanie przez delegowanie, zarządzanie przez motywację).

Wykład 2 11.03.09r.

1. Zarządzanie zmianami w organizacjach

1. Otoczenie organizacji

Zmiana jest to przejście ze stanu obecnego do stanu innego jednoznacznie imiennego. Zmiana jest funkcją systemu (organizacja jest takim systemem), która walczy z entropią oraz dąży do doskonalenia i rozwoju.

Pojęcie zmiana często zamiennie używane jest z pojęciem restrukturyzacja, z czym trzeba pamiętać, że restrukturyzacja oznacza proces ciągły, trwały a zmiana wynika z konkretnych potrzeb.

Każda organizacja funkcjonuje w zmiennym, burzliwym (turbulentnym) otoczeniu. Turbulentne oznacza, że zmiany następują bardzo szybko i są trudne to przewidzenia. Koniczność ciągłych zmian jest uznawana wszędzie - zarówno w gospodarce politycznej, czy sprawach społecznych.

Wprowadzenie zmian wymaga zarówno dobrej metodyki jak i strategii. Konieczne są jednoznaczne cele, wyraźne etapy i normy czasowe oraz systematyczne śledzenie wypełniania założeń. Konieczna jest też wizja przyszłości, ustalanie celów i zadań oraz zakresu odpowiedzialności.

Wprowadzone zmiany w organizacjach mają różny charakter i zakres czasowy np. wprowadzenie zmian polegających na wdrażaniu zarządzania przez jakość oznacza całą serię kilkuletnich działań a największy problem to zmiana w ustawach ludzkich, niekiedy potrzebne są przeobrażenia organizacyjne ale do ich nie dochodzi, gdyż negują to menedżerowie najwyższego szczebla obawiając się o swoją sferę wpływów.

Dla dokonywania zmian w organizacjach ważne jest sprzężenie zwrotne powiązane ze zmianami w jej otoczeniu:

1. Przemiany psychologiczne - zmiany w psychice ludzkiej są najtrudniejsze do dokonania, konieczność przestawienia się na nowy sposób myślenia lub działania powoduje opory trudne do przezwyciężenia w krótkim okresie czasu.

2. Przemiany społeczne - wyrażają się w ewolucji norm i sposobów życia.

3. Przemiany kulturalne - związane z rozwojem wiedzy, wymianą myśli i rozwojem środków komunikowania się.

4. Przemiany polityczne - związane z odejściem systemu socjalistycznego i one wywierają w krajach europy środkowej i wschodniej istotny wpływ konieczności wprowadzania zmian w państwach jako całości oraz poszczególnych przedsiębiorstwach. Zmiany wymuszają działania o charakterze innowacyjnym i adaptacyjnym, które wyrażają się w zmianie form własności, sposobu sprawowania władzy, reguł postępowania, przekształceniach strukturalnych w skali całego kraju jak i poszczególnych firm.

5. Przemiany ekonomiczne - przejście od gospodarki sterowanej centralnie do gospodarki rynkowej oraz nierówności majątkowe w skali międzynarodowe. Ubóstwo z jednej strony a koncentracja kapitału z drugiej oraz konieczność dopasowania się do poziomu krajów rozwiniętych a niewielkimi możliwościami technicznymi i finansowymi krajów „trzeciego świata”.

6. Przemiany technologiczne - wprowadzanie informatyki, telekomunikacji do procesów zarządzania i produkowania, robotyki w zautomatyzowanej produkcji prowadzonej przez komputery. Dotyczą zarówno tradycyjnych metod wytwarzania jak i tych, które uważa się za nowoczesne.

Każda zmiana rodzi opór. Opór wyraża pewien stan psychiczny, który na zewnątrz przejawia się albo podejmowaniem działań uniemożliwiających wdrażanie zmian (opór czynny) albo w powstrzymywaniu się od działań, które mogą przyczepić się do sukcesów wprowadzanych zmian.

Opór może być:

• indywidualny albo zbiorowy,

• patologiczny albo konstruktywny,

• rzeczywisty lub wyimaginowany,

Opory wobec zmian mają zawsze złożoną naturę: każda zmiana burzy bowiem istniejący stan i porządek, utrwalone sposoby postępowania i zachowania się ludzi w sytuacji pracy, a także narusza spoistość organizacyjną i wykreowany już poziom sprawności przedsiębiorstwa.

Ważne jest uzyskanie poparcia kierownictwa wysokiego szczebla dla procesu zmian i uzyskania sukcesu tych zmian w każdej organizacji.

1. Źródło wzrostu zaufania wobec zmian,

2. Przezwyciężenie obaw przed niepowodzeniem

3. Wzór dla innych

Istota zmian w organizacji trafnie przedstawia model gwiazdy zmian:

Dzisiejsze otoczenie uważa się za burzliwe bo m. in. :

• Rośnie złożoność środowiska i rynku,

• Zwiększają się trudności programowania przyszłości,

• Rośnie liczba czynników decydujących o sukcesie firmy,

• Następuje szybka dezaktualizacja nawet najlepiej opracowanych tonów,

• Zwiększają się wymagania co do jakości oraz terminowości dostaw i usług serwisowych,

• Rośnie znaczenie wiedzy (czynnik kreacji rentowności i zwiększa konkurencyjnośc)

• Następuje przyspieszenie procesów prywatyzacji i deregulacji,

• Mija czas wielkich fabryk na rzecz małych i średnich zakładów,

• Coraz bardziej wyłania się globalna gospodarka, w której zaczyna dominować techniczno - ekonomiczna walka konkurencyjna.

• Postępuje wirtualizacja organizacji opierająca się na procesowo zorientowanej sieci komunikacji informatycznej,

Organizacja wirtualna to zbiór jednostek przestrzennie rozpraszanych (nawet w skali globalnej) połączonych ze sobą na czas realizacji danego przedsięwzięcia.

To sztuczny twór i dużą rolę w koordynacji działań odgrywa informatyka i techniki komputerowe.

Przedsiębiorstwo działające w burzliwym otoczeniu ma zdolność przetrwania rozwoju jeżeli:

• ciągłe przezwycięża bariery uczenia się

• zarządzania procesem ekonomicznego zdobywania niezbędnej wiedzy

• przewiduje przyszłe okazje (w czasie niezbędnym na przygotowania organizacyjne)

• efektywnie zarządzanie zmianami organizacyjnym

Organizacja ucząca się to taka, której tempo uczenia się >> zmianom na rynku

Istnieje w ramach teorii organizacji zarządzania tzw. Nurt systemowy w szkole integrującej, który traktuje organizację jako system.

Każda organizacja jest systemem. System jest wzajemnie powiązanym zespołem elementów funkcjonujących jako całość

Rys. Organizacja jako system

Systemy otwarte, podsystemy, synergia, entropia.

system otwarty - każda organizacja jest systemem otwartym czyli współpracującym z otoczeniem ale w różnych stopniu.

podsystem - system działający w ramach szerszego systemu np. komórka do spraw finansowych czy do spraw marketingu w ramach organizacji

synergia - ma miejsce kiedy dwa współpracujące ze sobą systemy produkują więcej niż wynosiłaby łączna suma produkcji każdego z nich gdyby pracowali osobno.

Entropia- naturalny proces prowadzący do upadku firmy, kiedy nie potrafi ona współpracować z otoczeniem.

Istota ujęcia systemowego polega na tym, że:

1. Organizację traktuje się jako system z wieloma składającymi się na niego podsystemom.

2. Istnieje sprzężenie zwrotne między częściami i całością, częściami a sobą, całością a otoczeniem, częściami i otoczeniem

3. Każdy element systemu powinien być rozpatrywany w określonym przedziale (wielkości i czasu) , (sprawności i całości), ale efekt działania tego elementu powinien być analizowany z punktu widzenia różnych przedziałów

Rodzaje zmian w organizacji

Z punktu widzenia zasięgu zmian:

• zmiany stosunkowo niewielkie (nie wywołują trwałych efektów ale odnoszą się do zjawisk lokalnych)

• zmiany o szerszym zasięgu i intensywności (ich rezultaty są trwałe, dotyczą określonych komórek organizacyjnych i wydziałów)

• zmiany powstałe w wyniku działań złożonych - kompleksowych (są zaprogramowane na długie okresy czasu i dotyczą przedsięwzięć skomplikowanych, najczęściej stanowiących przedmiot strategii przedsiębiorstwa

Z punktu widzenia charakteru zmian:

- zmiany innowacyjne zmiany pozytywne

- zmiany adaptacyjne

- zmiany regresyjne zmiany negatywne

Innowacyjne - chodzi o wprowadzenie nowości w różnych sferach funkcjonowania organizacji np. w technice technologii oraz w sferze zarządzania

Adaptacyjne - chodzi o doskonalenie organizacji i podnoszenie jej efektywności poprawy dotychczasowego funkjonowania

Regresyjne - w ich wyniku następuje poprawa istniejącego stanu

Bariery we wprowadzaniu zmian w organizacji:

1. bariery techniczno - ekonomiczne - związana jest brakiem płynności finansowej lub ograniczonymi możliwościami finansowymi danej firmy, zadłużenie, oraz brak postępu technologicznego

2. bariery organizacyjne (związane są z funkcjonującą w danej firmie biurokracją oraz brakiem unowocześnienia organizacji pracy na co dzień)

3. bariery społeczne i psychologiczne (związane są z niezwykle trudnymi zmianami w mentalności pracowników)

Organizacja (przedsiębiorstwo) jako system otwarty pozostaje zawsze we wzajemnie uwarunkowanej zależności z otoczeniem.

Otoczenie - rozumiane jako środowisko, w którym przedsiębiorstwo funkcjonuje według określonych cech ekonomicznych, kulturowych, politycznych, prawnych, technologicznych i regionalnych pozwalające określić zagrożenia jakim musi się ona przeciwstawić i szanse, które może wykorzystać do osiągnięcia zamierzonych efektów - ciągle się zmienia.

Presja otoczenia - pozycje danej organizacji na rynku. W zależności od tego jaką pozycję dana organizacja zajmuje na rynku uzależniona jest presja otoczenia. W znacznie mniejszym stopniu poddaje się tej pozycji poddaje się tej pozycji firma, która zajmuje pozycje monopolistyczne mającą duży udział w runku niż organizacja która posiada pozycję peryferyjną.

Wykład 3 25.03.09

Otoczenie organizacji jest podstawowym czynnikiem działania organizacji, które dla jednych stwarza szanse rozwojowe a dla innych sytuacje, które zmierzają ku schyłkowej działalności.

Począwszy od lat 60ych XX wieku otoczenie organizacji gospodarczych kształtowane jest przez rozwój techniki i informacji, które charakteryzuje się 4ema cechami:

1. Wzrost nowości zmian

2. Intensywność otoczenia

3. Wzrost szybkości zmian

4. Wzrost złożoności otoczenia

Rys. Model otoczenia organizacji

Otoczenie ogólne (makrootoczenie) - tworzy firmom niejednakowe warunki działania w zależności od regionów, rodzajów infrastruktury, branży, asortymentu, wielkości firmy, firmy własności, kondycji finansowej, środowiska naturalnego.

Otoczenie ekonomiczne - model gospodarki, koniunktura, tempo wzrostu gospodarcza, poziom inflacji, bezrobocia i zadłużenia w kraju.

Otoczenia technologiczne - wytwory fizyczne, techniki, zasób wiedzy technicznej i technologicznej

Otoczenie edukacyjne - ogólne poziom oświaty w danym społeczeństwie czy regionie, udział ludzi z wyższym lub średnim wykształceniem, dostęp do różnych form zdobywania wiedzy.

Otoczenie społeczne - przedsiębiorczość, ruchliwość społeczna, pojmowanie ról społecznych

Otoczenie kulturowe - tradycja kulturowa i historyczna danego społeczeństwa, zysku, wartości, normy etyczne, obyczajowe, wzorce postępowania.

Otoczenie prawne - porządek prawny, stopień szczegółowości norm prawnych.

Otoczenie polityczne - system polityczny. Sposób sprawowania władzy.

Otoczenie demograficzne - struktura społeczeństwa według płci i wieku, rozmieszczenie ludności w miastach i na wsi, granice wieku emerytalnego.

Otoczenie infrastrukturalne - urządzenia i instytucje usługowe w dziedzinie transportu komunikacji, energetyki do należytego funkcjonowania społeczeństwa

Otoczenie ekologiczne - zasoby naturalne i ich dostępność, klimat, stopień skażenia środowiska

Otoczenie międzynarodowe - znoszenie zakazów, restrykcji, barier prawnych i celnych i innych powodujących zmianę warunków konkurencji na rynkach światowych.

Otoczenie bezpośrednie (mikroekonomiczne) wszelkie instytucje i jednostki (konsumenci, odbiorcy usług i produktów, dostawcy, konkurenci, lokalna, władza administracyjna, samorządowa) z jakimi firma wchodzi w interakcje w procesie swego funkcjonowania.

Zarządzanie zmianami jest mieszanką filozofii zarządzania, procesów i technologii oraz kultury zarówno organizacji jak i miejsca bądź kraju, w którym mieści się dana organizacja. Przykładem takiej zgodności i efektu synergii, który osiągnięto w komponowaniu nowych metod i technik zarządzania bazujących na lokalnej kulturze jest Japoński przemysł samochodowy.

Japończycy wpłynęli na międzynarodowy rynek produkcji samochodów po wielu latach spędzonych na doskonaleniu technik zarządzania, które początkowe były odrzucone w stanach zjednoczonych oraz na zachodzie europy.

Całościowe zarządzanie jakością TQM zostało początkowo przedstawione w stanach zjednoczonych przez Edwarda Deminga w 1989roku i Josepha Jurana 1993 roku.

Japońskie zakłady Toyoty i Nissana zaczęły wprowadzać TQM ale zamiast przejmować modele wytwarzane w procesie amerykańskim przejęli tylko te elementy, które dało się dostosować do Japońskiego rynku i kultury. W ten sposób stworzono system produkcji samochodów, który do dziś powszechnie stosowany jest jako system produkcji Toyot, w którym zawarto takie zasady jak:

- Just in Time

- Lean production, które powszechnie stosowane są w większości fabryk aut na świecie

Wykład 4

Zarządzanie informacjami jest niezwykle ważne we współczesnym świecie. Żyjąc w globalnym społeczeństwie informacji mamy do czynienia z rozwojem technik, które pozwalają wybrać te informacje, które ważne są do funkcjonowania danej organizacji. Trzeba pamiętać, że wiecej niż dwóch ludzi na trzech pracuje nad informacjami i utrzymuje się z tych informacji.

Informacja - jest to znak lub kombinacje znaków, które tworzą, przekazują lub przekształcają obraz czegoś. Przeniesiona definicja do kontekstu przemysłowego oznacza że wprowadzanie systemu informatycznych przechodzi przez etap selekcji informacji a następnie budowy i tworzenia tej informacji. W ten sposób wytworzone systemy informacyjne pozwalają sprawnie funkcjonować organizacji oraz ułatwiają zarządzanie przez wspomaganie procesów podejmowania decyzji.

Organizacja ucząca się = L (learning) + C (Change)

5 zasad zarządzania informacjami

1. Informacje są „tworzywem” każdego procesu zarządzania

2. System informowania kierownika to sieć niezbędna menedżerowi.

3. System komputerowe przyspieszają i ułatwiają przetwarzanie informacji

4. Systemy wspomagania decyzji pozwalają menedżerom na planowanie, monitorowanie i kontrolę bez opuszczania stanowisk pracy.

5. Jakość interpretacji danych i wykorzystywania informacji w zarządzaniu istotnie wzrasta dzięki analizie statystycznej.

Ad 1

Dane - to surowe fakty, oceny lub opinie, które podawane są w formie numerycznej i pozbawione są szczególnego znaczenia i użyteczności.

Informacje - to dane przetworzone w celu nadania im użyteczności. Np. kierownik sklepu meblowego na koniec dnia otrzymuje dziesiątki indywidualnych rachunków sprzedaży (są to dla niego dane). Po dokonaniu analizy otrzymuje on informacje, które dotyczą wielkości sprzedaży w ciagu dnia z podziałem na rodzaj sprzedanych towarów oraz formę zapłaty czyli np. gotówka czy karta.

Dane są zbierane z dwóch źródeł:

- wewnętrznych

- zewnętrznych

Wewnętrzne źródła danych - dane te generowane są w ramach własnej organizacji i dotyczą liczby wyprodukowanych towarów i udzielonych usług bądź liczby godzin nieobecności pracowników w organizacji. Nie są zbierane ze względu na jakąś potrzebę ale ważne są dla prawidłowego funkcjonowania.

Zewnętrzne źródła danych - zbierane są po za organizacją, np. w instytucjach rządowych i samorządowych, a dotyczą zazwyczaj ogólnej sytuacji społeczno- gospodarczej kraju, które firmy często wykorzystują przy planowaniu dalszej swojej działalności.

Kategorie: dane wtórne, pierwotne i bazy.

Dane wtórne - są zbierane przez inne instytucje i publikowane są przez inne instytucje, nie wykorzystuje się ich do konkretnego problemu w firmie a dane pierwotne tworzone są w ramach organizacji ze względu na zaistnienie określonej potrzeby.

Zbieranie danych pierwotnych jest procesem długotrwałym i kosztownym. Badanie rynku z wykorzystaniem badań ankietowych, które jest powszechnie wykorzystywane przy badaniu konferencji konsumentów w stosunku do poszczególnych towarów.

Baza danych - dane i system komputerowy służący do gromadzenia i przetwarzania.

Ad 2.

System informacji kierownictwa

SIK - jest zorganizowanym zbiorem procesów, zaopatrujących kierownictwo w informacje wspomagające w sprawnym wywiązywaniu się z obowiązków.

Istnieją ważne przyczyny dotyczące SIK:

Zewnętrzne - to np. ciągle zaostrzająca się konkurencja i potrzeba dostosowania się firmy do szybko zmieniających się warunków oraz umiejętność przeprowadzania działań wyprzedzających.

Wewnętrzne - do dostęp do bardziej aktualnych danych o charakterze niefinansowym, które po jakimś czasie przekładają się na wynik finansowy.

Rys. Składniki SIK

SIK służy trzem kluczowym funkcjom:

- tworzy zestawienia (raporty) ukazujące osiągnięte rezultaty

- zwraca uwagę na problemy

- dostarcza podstaw do prowadzenia badań

Kryteria SIK:

1. Być użyteczny (SIK powinien z lawiny informacji wybrać tylko te, które są niezbędne do funkcjonowania organizacji)

2. Dostarczyć informacji na czas (ważne jest aby docierały z wyprzedzeniem. Jeżeli informacje SIK nie funkcjonują prawidłowo i są nie aktualne)

3. Nie być zbyt kosztownym (SIK powinien być dobrany pod względem rozmiarów i kosztów dla danej organizacji. Jeżeli systemu powoduje zbytnie obciążenie finansowe albo organizacja sobie nie radzi to znaczy, że został on źle dobrany)

Ad 3.

Systemy komputerowe przyspieszają i ułatwiają przetwarzanie informacji.

Operacje przetwarzania danych klasyfikuje się na 3 grupy

1. Funkcja wejściowe

2. Funkcja przetwarzania

3. Funkcja wyjściowa (gdzie występuje dwa rodzaje rezultatów: a. odpowiedzi zapytania oraz b. sprawozdania)

1. Może to dotyczyć sytuacji z której sprzedawca zwraca się do bazy danych by sprawdzić zdolność kredytową klienta przed wyrażeniem zgody na zakup za pomocą karty kredytowej

2. Są to wydruki, które dotyczą różnego rodzaju niezgodności i odchyleń w firmie i są sporządzane na specjalne zamówienie

Sposoby przetwarzania danych

Sposób przetwarzania odnosi się do momentu, w którym aktualizuje się lub przekształca dane wprowadzone wcześniej do systemu.

• Przetwarzanie wsadowe (dane są gromadzone, wprowadzone i obrabiane w plikach i partiach np. po zakończeniu transakcji, na zakończenie danego okresu (dn,msc,rok) sprzedawca zwraca się do systemu by sprawdzić jakie są zyski lub straty w firmie

• Przetwarzane w systemach cząstkowych (dotyczy trybu bezpośredniego (on-line), w którym wejście i przetworzenie danych następuje w tym samym czasie co transakcja) np. kupując towary w hipermarkecie sprzedawca wprowadza dane towaru za pomocą kodów kreskowych, automatycznie otrzymując cenę towaru, rodzaj towaru a system przetwarzania danych dokonuje reszty.

• Przetwarzanie w czasie rzeczywistym (pozwala na to, by proces przetwarzania wpływał na transakcję jeszcze w czasie jej trwania) np. może to dotyczyć sytuacji kiedy zwracamy się do systemu z zapytaniem dotyczącym rezerwacji biletu lotniczego. Jeżeli jest wolne miejsce - system rezerwuje bilet do momentu przelania pieniędzy. Jeżeli one wpływają następuje aktualizacja i transakcja jest zakończona.

• Przetwarzanie rozproszone to jest jednocześnie przetwarzanie danych pochodzących wielu źródeł często znacznie oddalonych od siebie. np. między centralą banku a jej oddziałami bądź między hurtownią a sklepami detalicznym, bądź hotelami danej sieci, które posiadają wspólną bazę danych.

Ad 4.

System wspomagania decyzji

Jest jednym z komputerowych systemów wspomagania zarządzania stworzonym dal dostarczania menedżerom danych odpowiadających na pytanie „co będzie jeżeli?” np. zwiększymy wydatki na promocję naszej firmy o 5 lub 10% lub co będzie jeżeli zmniejszymy produkcję o 5 lub 15% itd. Dane zostają wprowadzone w komputer, przeliczane i ukazują się w postaci arkusza kalkulacyjnego. Menedżer ma możliwość wyboru najlepszego dla swojej organizacji wariantu.

Zarządzanie przez wyjątki - wymaga raportowania o niezgodnościach, które umożliwia nie tylko

1. Określenie, czy osiągane wyniki leżą w granicach tolerancji,

2. Wskazuje stopień niezgodności oraz wymagany poziom uwagi i działań ze strony kierownictwa.

Np. komputer mógłby wyróżnić 4 stopnie niezgodności

• w ramach tolerancji i nie wymaga działań menedżera

• nieznacznie po za normą wymaga natychmiastowych działań menedżera

• drastycznie po za kontrolą, wymaga natychmiastowych działań menedżera i doradztwa eksperta.

Wykład 5

5. Jakość interpretacji danych i wykorzystywania informacji istotnie wzrasta dzięki analizie strategicznej.

Statystyka obejmuje:

1. metody zbierania danych

2. sztukę podsumowywania i przedstawiania danych

3. sztukę i naukę o interpretowaniu i wyciąganiu wniosków z danych

Badania próby - jeżeli nie istnieje możliwość policzenia wszystkich członków danego zbioru to przeprowadza się badania próby. Próba jest podgrupą wybraną dla dokonania pomiaru, która posiada cechy grupy i jest ty[owa dla danej populacji.

Statystyka opisowa koncentruje się na klasyfikowaniu, zestawianiu i analizie pomiarów tak, aby ich znaczenie stało się jasne.

Wartością centralną szeregu - jest liczba wybrana lub obliczona jako typowa dla całego zbioru Np. mediana, wartość modalna, wartość średnia.

Wartość średnia obliczana jest poprzez dodanie do siebie wartości wszystkich pomiarów i podzielenie sumy przez liczbę pomiarów.

Mediana jest punktem dzielącym szereg na połowę.

Wartość modalna jest najczęściej występującym pomiarem w zestawie liczb.

Dyspersja statystyczna zbioru liczb wskazuje na to jak są one zróżnicowane (im dyspersja jest większa tym mniej typową dla całości jest wartość centralna a im dyspersja jest mniejsza tym bardziej typową dla całości jest wartość centralna).

Wskaźniki (indeksy) dostarczają prostego sposobu pomiaru i porównań zmian zachodzących z upływem czasu, wyrażając wzrosty lub spadki w stosunku do liczby 100 Np. wskaźnik cen artykułów konsumpcyjnych, wskaźnik giełdowy Dow Jones jest oparty na porównaniu do podstawy wyrażonej liczbą 100.

Szereg czasowy jest zbiorem pomiarów tej samej zmiennej dokonywanych wielokrotnie w czasie np. sprawozdanie pokazujące zbyt jakiegoś produktu dla każdego miesiąca w danym roku jest szeregiem czasowym przydatnym do prognozowania przyszłorocznych miesięcznych prób zbytu.

Statystyczne wnioskowanie zestaw metod służących wyciąganiu wniosków lub konkluzji z jednej próby i stosowanie jej przy drugiej np. sprzedaż mebli jest współzależna z liczbą nowo oddanych mieszkań lub domów to wniosek ten opieramy na analizie korekcyjnej, która jest jedną z metod statystycznego wnioskowania.

Zarządzanie wydajnością w organizacji.

Wydajność w organizacji decyduje o tym czy firma będzie przynosić zyski czy upadnie. W większości przypadków wydajność jest rezultatem prostego zderzenia z rzeczywistością, bo wartość produkcji musi równać się bądź przewyższać poniesione nakłady.

Wydajność ściśle związana jest również z jakością oraz motywowaniem zasobów ludzkich, które chcą lub nie chcą zaangażować się w to przedsięwzięcie.

Wydajność jest stosunkiem miedzy wynikami a nakładami. Im wyższy stosunek tym wyższa wydajność.

Istnieje 5 kluczowych zasad dotyczących podnoszenia wydajności.

1. Należy zapewnić niezbędną do osiągnięcia celów ilości i jakości zarządzania.

Dopasowanie zasobów do wyznaczonych celów - chodzi o to, że menagerowie realizują cele organizacji muszą dopasować odpowiednio zasoby zarówno od kontem ich ilości i jakości .

Podstawowe cele:

• Budynki i pomieszczenia

• Wyposażenie

• Usługi zewnętrzne i pomieszczenia

• Materiały i zapasy

• Kapitał

• Zasoby ludzkie

• Informacje

Wydajność - ekonomiczna miara efektywności ujmująca wielkość produkcji odniesiona do wielkości zasobów użytych do jej wytworzenia ( zasoby - praca, kapitał, materiały, energia).

Wydajność można rozpatrywać na różnych poziomach i na różnych formach.

Poziomy:

Wydajność zagregowana - łączy poziom wydajność w danym kraju

Wydajność w gałęzi - łączna wydajność osiągnięta przez wszystkie firmy w danej gałęzi.

Wydajność firmy - poziom wydajności osiągnięty w pojedynczej firmie

Formy:

Wydajność (produktywność) całkowita (wieloczynnikowa)

PRODUKTYWNOŚĆ

Produktywność całkowita to ogólny wskaźnik elastyczności wykorzystania przez organizacje wszystkich jej zasobów tj. energia, praca, kapitał do wytworzenia wszystkich produktów czy usług.

Wydajność pracy

WYDAJNOŚĆ PRACY

Wydajność pracy obok wzrostu zatrudnienia to główny motor wzrostu gospodarczego. Pokazuje wydajność pracy do wywierania wpływu na wzrost wydajności pracy jest jednym ze sposobów zwiększania konsumpcji - dzięki temu zwiększa się ilość towarów i usług dostępnych na rynku.

Poprawa wydajności:

1. poprawa wydajności operacyjnej

• zwiększenie wydatków na badania i rozwój

• powtórna ocena i modernizacja obiektów, w których wykonuje się proces wytwarzania

zwiększenie zaangażowania pracowników

2. Zarządzanie zasobami jest nakierunkowanie na ich optymalne wykorzystywanie, a zatem również na oszczędności.

Podnoszenie wydajności następuje poprzez:

1. otrzymanie większych rezultatów z tych samych zasobów

2. zmniejszenie zużycia zasobów przy osiągnięciu tych samych rezultatów

W obu przypadkach celem menagera jest optymalne wykorzystanie oraz oszczędność zasobów.

Miary wykorzystania zasobów:

1. wskaźnik wykorzystania zdolności produkcyjnej - np. jeśli linia rozlewu piwa posiada zdolność napełniania 2 tysięcy butelek na godz. Jednak w rzeczywistości napełnia 1500 butelek to jej zdolność produkcyjna wynosi 75%, czyli mówimy o nie wykorzystaniu zdolności produkcyjnej.

2. zdolność przepustowa - ilość surowców poddanych danemu procesowi np. zakład chemiczny może mówić o zdolności przepustowej 30 mil litrów na miesiąc.

3. sprawozdanie o zużyciu materiałów - informują o zużyciu kluczowych materiałów lub zapasów w porównaniu z zapłaconą lub zaplanowaną normą.

4. wydajność pracy - dzieląc całokształt produkcji danej organizacji wyrażonej w jednostkach lub wartościach pieniężnych przez sumę nakładów pracy wyrażonej w roboczo godzinach otrzymujemy miarę wydajności pracy np. jeżeli w fabryce konserw zaplanowano 10 tyś. skrzyń z kukurydzą przy wykorzystaniu 100 roboczo godzin to osiągnięto wydajność 100 skrzyń na roboczogodzinę.

Miary i metody oszczędności:

1. czas przestoju - ukazuje liczbę godzin lub procent dostępnego czasu w czasie, którego urządzenie nie mogło być wykorzystywane lub czekało na naprawę. Czasy przestojów mogą być ograniczone przez :

• wymianę zużytych sprzętów na nowe

• lepsze przeszkolenie pracowników do obsługi tego urządzenia

2. stopień wykorzystania surowców - jest to procent możliwych do wykorzystania surowców, które znajdują się wewnątrz tego produktu końcowego ( oblicza się go poprzez odjęcie produktów uszkodzonych oraz odpadków od sumy zdolności przepustowej przy czym wynik ten dzielony jest przez zdolność przepustową). Poprawę tego wskaźnika można uzyskać poprzez:

• lepsze opracowanie procesu produkcji

• posiadanie urządzeń wyższej jakości

3. sprawozdanie o brakach (wadach) - za pomocą tego sprawozdania ustala się liczbę bądź procent jednostek uszkodzonych w czasie przetwarzania. Wady można ograniczyć poprzez:

• lepsze szkolenie wykonawców

• stosowanie wyższych norm jednostkowych

4. sprawozdanie dotyczące nieobecności oraz fluktuacji pracowników - nieobecność bądź płynność produkcji w organizacji można to ograniczyć poprzez:

• wdrożenie w organizację zarządzania przez cele bądź zarządzanie współuczestniczącego

5. ubytki materiałowe i towarowe - są wyrażone przez liczbę lub procent straconych lub uszkodzonych materiałów co często wiąże się z kradzieżą pracowników . Można to ograniczyć poprzez:

• lepszą kontrolę w miejscu pracy a czasem lepszą motywację

3. Podnoszenie wydajności sprzyja przestrzenne organizowanie i upraszczanie procesów pracy dzięki stosowaniu zdroworozsądkowych zasad.

Przestrzenne organizowanie procesów pracy ma coraz większy wpływ na osiąganą wydajność. Surowce podlegające przetwarzaniu powinny przemieszczać się płynnie z jednego stanowiska pracy do drugiego. Organizacja przestrzenna procesów pracy przyjmuje postać schematu organizacji pracy, który opracowany jest w raki sposób, żeby osiągnąć możliwie nie przerwany i płynny proces pracy. Natomiast w upraszczaniu procesów chodzi o to by działania występujące w danym procesie nie były zbyt skomplikowane i nie zrozumiałe do wykonania.

Analiza wartości - technika ta koncentruje się na upraszczaniu raczej techniki lub usługi, niż metody stosowanej do jej wytworzenia. Jest to sposób postępowania, który zmierza do obniżenia kosztów produkcji określonego przedmiotu w przedmiot bez obniżenia jego jakości. Polega ona na analizie funkcji, cech użytkowych wyrobu oraz poszukiwaniu tańszego ich wytwarzania oraz poprawę funkcjonalności analiza została stworzona pod koniec lat 40, XX wieku przez Milesa w Europie Zachodniej została wdrożona w latach 60 -tych, a w Polsce w latach 80-tych.

Najważniejsze zastosowanie znalazła w przemyśle maszynowym, metalowym, metalurgicznym oraz w badaniu nad rozwiązywaniem problemów organizacyjnych.

4. Maksymalizacja produkcji zasobów służy wprowadzeniu automatyzacji i systemów komputerowych.

Praca ludzka (fizyczna, umysłowa) ograniczona jest lub zastępowana pracą maszyn działających na zasadzie samoregulacji.

Automatyzacja - zestaw metod potrzebnych do kontrolowania maszyn i procesów za pomocą środków automatycznych często w postaci skomputeryzowanego sprzętu elektronicznego.

Procesy pracochłonne - angażujące relatywnie wysokie nakłady pracy w stosunku do nakładu czy urządzeń.

Procesy kapitałochłonne - procesy zautomatyzowane, skomputeryzowane, wymagające stosunkowo dużych inwestycji w kosztowne urządzenia, co zmniejsza wymaganą pracę ludzką.

Robotyzacja - urządzenia mechaniczne, które kopiują niektóre ruchy ludzkich rak. Jest ona powszechnie wykorzystywana przy pracach brudnych, trudnych, niezwykle precyzyjnych lub niebezpiecznych.

Automatyzacja prac biurowych - obejmuje elementy tradycyjnych prac biurowych i administracyjnych (poczta elektroniczna, systemy głosowego przekazywania informacji, elektryczne kartoteki, osobiste skomputeryzowane stanowiska pracy).

Ściśle związana jest ze stanowiskiem technologii informatycznej w zakresie wspierania prac biurowych np. poprzez powszechne stosowanie arkuszy kalkulacyjnych, baz danych i różnego rodzaju pakietów graficznych.

5. koncentracja energii organizacji na osiąganiu wyznaczonych celów sprzyja tworzeniu zespołów.

Doskonalenie organizacji - to środek mający pomóc organizacji odzyskać żywotność, elastyczność i wydajność.

Agent zmian - osoba z zewnątrz organizacji(wyspecjalizowany konsultant) odgrywa i wypełnia szereg funkcji i ról wymagających m.in. zidentyfikowania potrzeb zmian takich jak: wzrost wydajności, polepszenie jakości, ograniczenie konfliktów czy wybór techniki, które ułatwi wprowadzenie zmian.

Tworzenie zespołów - zaplanowane działania mające na celu pomaganie ludziom, którzy pracują w małych zespołach, w wytworzeniu poczucia pracy zespołowej(daje podstawę do odnajdywania przez grupy ich własnych sposobów podnoszenia wydajności, są bardzo podatne na zaakceptowanie innowacyjnych rozwiązań technologicznych).

Koła jakości - małe grupy pracowników zbierające się regularnie, przy poparciu kierownictwa dla omówienia problemów związanych z jakością pracy i produkcją oraz proponują konkretne rozwiązania.

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Zarządzanie strategiczne jest to kierowanie rozwojem organizacji w długim okresie czasu (do 15 lat), którego celem jest wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń, które pojawiają się w otoczeniu.

Ewolucja zarządzania strategicznego (wykres)

Faza 1-planowanie finansowe

- Roczne budżety

Faza 2-planowanie długookresowe

- Wieloletnie budżety

- Analiza luki strategicznej

Faza 3-planowanie zorientowane na otoczenie

- Analiza konkurencyjności

- Ocena wariantów strategicznych

- Dynamiczna alokacja zasobów

Faza 4-planowanie strategiczne

- Organizacja zorientowana strategiczna

- Budowanie kultury zarządzania strategicznego

- Sformalizowane założenia strategiczne

Rozwój zarządzania strategicznego następował w sposób ewolucyjny, poszukiwania nowych technik w ramach tej dziedziny nauki wymuszała narastająca burzliwość otoczenia. Zarządzanie strategiczne przeszło ewolucje od planowania funkcjonalnego związanego z krótkookresową realizacją budżetu: po planowanie długookresowe aż do przewidywania przyszłości, a techniki zarządzania strategicznego powstawały na zamówienie przedsiębiorstw próbujących skuteczne funkcjonować i osiągać sukcesy w burzliwym otoczeniu.

Strategia to program działań określający główne cele organizacji i sposoby jego osiągnięcia.

Strategia to proces zarządzania złożony z trzech etapów:

1. Analiza strategiczna daje odpowiedź na pytanie w jakich warunkach będzie działać firma przyszłości i jakie ma możliwości dostosowania się do nich.

Pełna analiza strategiczna składa się z trzech etapów:

- Analizy makrootoczenia

- Analiza otoczenia konkurencyjnego

- Analiza przedsiębiorstwa

2. Planowanie strategiczne polega na rozważeniu opcji strategicznych dotyczących tempa i kierunku wzrostu firmy, sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej, podziału środków finansowych na poszczególne przedsięwzięcia i rynki. To poszukiwanie kompromisu między strategią atrakcyjną a strategią możliwą do realizacji.

3. Realizacja strategii to ciąg decyzji na poziomie taktycznym i operacyjnym rozstrzygających kluczowe problemy z zakresu inwestycji, marketingu, struktur, finansów, których celem jest stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii i czuwanie nad sprawnym przebiegiem jego realizacji.

Model ,,7S” McKinseya (wykres)

Style, strategia, systemy, pracownicy, struktura, kwalifikacje, wartości

Model ,,7S” McKinseya jest bardzo ważny dla zarządzania strategicznego ponieważ pokazuje zależność między strategią a pozostałymi składowymi każdej organizacji.

Strategia to koncepcja wykorzystania istniejących i potencjalnych sił w określonym horyzoncie czasowym aby sprostać zmianom zachodzącym w otoczeniu realizując przy tym własne cele.

Systemy- procedury, których zadaniem jest definiowanie sposobów i zasad działania dotyczących głównie standardowych problemów zarządzania.

Pracownicy- personel i kadra menadżerska to jeden z kluczowych elementów rozwoju organizacji.

Struktura- formalne relacje i powiązania- układ odpowiedzialności i kompetencji między istniejącymi elementami przedsiębiorstwa (między częściami, stanowiskami, ludźmi i aparaturą działania).

Kwalifikacje należy rozumieć zarówno jako indywidualne zdolności poszczególnych członków organizacji jak i umiejętności całej organizacji zdobyte w czasie jej funkcjonowania.

Wartości to ideały i normy wnoszone do organizacji przez poszczególnych ludzi jak i normy uznawane przez organizacje w długim okresie czasu i które bardzo często są zapisane w misji organizacji.

Style- style zarządzania naczelnego kierownictwa czy style przywództwa.

RESTRUKTURYZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa często zamiennie nazywane jest jako: odnawianie przedsiębiorstwa, zarządzanie kryzysowe, rewitalizacja, uzdrawianie przedsiębiorstwa.

Restrukturyzacja

*odnawianie przedsiębiorstwa

*zarządzanie kryzysowe przeds.

*uzdrawianie przeds.

*rewitalizacja przeds.

Restrukturyzacja firmy to ogół przedsięwzięć zmierzających do zmiany istniejącej struktury organizacyjnej na nową, bardziej sprawną i charakteryzującą się wyższa efektywnością, czyli dostosowanie organizacyjne, techniczne i ekonomiczne do wymagań zmieniającego się otoczenia (rynku), zapewniające jej lepsze zaspokojenie jego potrzeb i korzystniejszą współpracę.

Restrukturyzacja to radykalna zmiana w co najmniej jednym z trzech wymiarów organizacji: zakresie działania, strukturze kapitałowej lub organizacji wewnętrznej firmy.

Restrukturyzacja wewnętrzna przedsiębiorstwa oznacza modyfikację jego struktury w kierunku aktywizacji rynkowej i marketingowej, poprawy ekonomiki i finansów, usprawnienie techniki i technologii oraz systemu zarządzania.

Restrukturyzacja firmy może być dokonywana różnymi sposobami. Najczęściej spotykane:

- Rozpad dużej firmy państwowej na kilka firm-spółek prawa handlowego o równorzędnym statusie (spółek akcyjnych, z o.o.)

- Przekształcenie się tradycyjnego przedsiębiorstwa w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa, czyli tzw. komercjalizacja.

- Zmian proporcji i znaczenia zasadniczych funkcji przedsiębiorstwa i marketyzacja przedsiębiorstw, rozbudowa sieci dystrybucyjnych, badania rynku, itp.

- Zmiana organizacji i form własnościowych prowadzenia działalności racjonalnej na rzecz pracowników przedsiębiorstwa (sprzedaż majątku socjalnego lub jego dzierżawa)

- Zmiana struktury zatrudnienia, np. ograniczenie udziału pracowników produkcyjnych na rzecz pracowników umysłowych, itp.

Proces restrukturyzacji ma do spelnienia 2 cele:

1)wprowadzenie przeds. na tor rozwoju, który jest zależny od kierunku zmian zachodzacych w otoczeniu (rynku)

2)wyposażenie przeds. w mechanizmy pozwalające tak ukształtować jego org. i zachodzace w nim procesy, aby budowały sie z odpowiednia elastycznoscia umozliwiajaca usprawnianie za pomocą zmian stopniowych

Mikrorestrukturyzacja związana jest z restrukturyzacją jednego przedsiębiorstwa.

Makrorestrukturyzacja związana jest z restrukturyzacją całej struktury gałęziowo- branżowej polskiej gospodarki. Pożądanym rezultatem jest ograniczenie kapitałochłonnych branż związanych z kompleksem paliwowo- energetycznym, górnictwem, hutnictwem i przemysłem chemicznym.

Mezzorestrukturyzacja związana jest z wprowadzeniem do polskiej gospodarki struktur mających postać konglomeratów i holdingów (i ściśle związana jest z udziałem wielkich zagranicznych inwestorów).

Konglomerat koncern który grupuje przedsiębiorstwa o najróżniejszym profilu produkcji bez żadnej trwałej zasady doboru- liczy się w zasadzie tylko rentowność zainwestowanego kapitału.

Holding- przedsiębiorstwo, najczęściej spółka akcyjna, która jest właścicielem części bądź całości akcji innych przedsiębiorstw, celem sprawowania nad nimi kontroli.

Restrukturyzacja rozwojowa. Restrukturyzacja nie zawsze dotyczy firm, które znajdują się w trudnej sytuacji ekonomicznej, może dotyczyć organizacji, które znajdują się w dobrej kondycji a których celem jest podniesienie sprawności i efektywności przedsiębiorstwa oraz podniesienie jego atrakcyjności, np. outsourcing, lean management, benchmarking)

Restrukturyzacja naprawcza. Jeżeli firma jest w złej kondycji to restrukturyzacja traktowana jest jako alternatywa dla likwidacji bądź upadku przedsiębiorstwa a celem działań restrukturyzacyjnych jest utrzymanie poziomu płynności finansowej co umożliwia jego przetrwanie.

Podstawowe cechy działań restrukturyzacyjnych :

1. Historyczność związana jest z pojawieniem się nowych potrzeb społecznych oraz koniecznością wprowadzania nowych technik restrukturyzacyjnych.

2. Długofalowość oznacza, że restrukturyzacja jest to proces rozciągnięty w czasie, który wymaga nieustającej dynamiki rozwojowej.

3. Selektywność oznacza preferowanie rozwoju pewnych dziedzin działalności, kosztem stagnacji i zanikania innych. Preferowane są dziedziny związane z postępem naukowo technicznym, a więc preferujące nowoczesność.

Podstawowym celem wszelkich przedsięwzięć restrukturyzacyjnych jest podniesienie produktywności przedsiębiorstwa.

Klasyfikacja zakresu restrukturyzacji przedsiębiorstwa:

1. Restrukturyzacja przedmiotowa (zmiany techniczno-technologiczne i asortymentowe).

2. Restrukturyzacja podmiotowa (zmiany prawno-organizacyjno-ekonomiczne).

Zakres restrukturyzacji (wykres)

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa:

- Przedmiotowa: zmiany w obszarze techniki wytwarzania, zmiany w obszarze technologii.

- Podmiotowa: zmiany w obszarze organizacji i zarządzania, przekształcenia własnościowe, zmiany organizacyjno- prawne.

Etapy procesu restrukturyzacji przedsiębiorstwa (wykres)

Modyfikacja Wdrażanie

Oceny

Etapy procesu restrukturyzacji przedsiebiorstwa.:

*identyfikacja potrzeby restrukturyzacj.

*ocena bieżącej pozycji przeds. (diagnoza)

*określenie celu i zakresu restr.

*analiza strategiczna przedsiebiorstwa.

*opracowanie planu działania restr.

*realizacja planu (wdrożenie)

Istotę i zakres restrukturyzacji wyznaczają przyjęte przez kierownictwo cele. Są to głównie:

- Cele ekonomiczne- związane z podnoszeniem efektywności i funkcjonowania przedsiębiorstwa w zmieniających się warunkach rynkowych.

- Cele społeczne- sprowadzają się najczęściej do łagodzenia negatywnych skutków społecznych wprowadzanych zmian.

Wykład 6

Zarządzanie przez konflikty

Wykład 6

Zarządzanie przez konflikty

Konflikt= zderzenie, oznacza spór osób lub grup w org. Ze względu na konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami (finansowe, rzeczowe itd.)(zazwyczaj chodzi o awanse, prestiż, pieniądze )bądź na różnice poglądów lub celów. Do konfliktu dochodzi wtedy gdy jedna ze stron blokuje dostęp do środków mogących przyczynić się do realizacji celu.

Zarządzanie konfliktem polega na aktywnym oddziaływaniu na konflikt na rozpoznaniu sytuacji przedkonfliktowej, konfliktowej, wyborze i stosowaniu właściwej strategii opanowania konfliktu oraz stosowania konstruktywnych form współzawodnictwa.

Konflikt:

-destrukcyjne skutki (pogorszenie stanu rzeczy)

-Konstruktywne skutki(poprawa efektywności)

Konflikt :

-dysfunkcyjne (stres złość, gniew, agresja, do wycofania jednostki z org. Włącznie)

-Funkcyjne(wzrost zaangażowania pracowników , wzrost motywacji ,współzawodnictwa)

Mogą mieć destrukcyjne lub konstruktywne skutki:

• Destrukcyjne - pogorszenie istniejącego stanu rzeczy,

• Konstruktywne - poprawa efektywności funkcjonowania organizacji.

Konflikty można podzielić na:

• Dysfunkcyjne - efektem konfliktów jest gniew, złość, stres, agresja, do wycofania danej jednostki z organizacji włącznie.

• Funkcyjne - efektem jest wzrost zaangażowania pracowników w pracę, wzrost motywacji, współzawodnictwa.

3 poglądy na konflikty:

1. pogląd tradycyjny - uważano, że konfliktów należy unikać, a jeżeli one są to świadczą o wadliwym funkcjonowaniu organizacji

2. pogląd przedstawicieli szkół stosunków międzyludzkich (1942 Mary Follet) - konflikt nie jest niczym złym, odpowiedni poziom konfliktu potrzebny jest w każdej organizacji, tylko trzeba umiejętnie nim pokierować. Dzięki temu efektywność org. może wzrastać

3. pogląd interakcyjny - konflikt jest koniecznym elementem do sprawnego funkcjonowania organizacji

Czy konflikt będzie funkcyjny czy dysfunkcyjny zależy od 3 czynników:

• poziom konfliktu (gdy jest umiarkowany konflikt funkcyjny)

• struktura i kultura organizacji (np. gdy org przeciwstawi się zmianom sytuacja konfliktowa może nigdy nie ulec złagodzeniu)

• sposób kierowania konfliktem (związane jest z umiejętnościami interpersonalnymi przełożonych oraz posiadaniem lub nie posiadaniem inteligencji emocjonalnej - zdolności do kontrolowania własnych emocji i rozpoznawalnością i sterowaniem emocjami innych)

Inteligencja emocjonalna - zdolność do kontrolowania własnych emocji i rozpoznawania i sterowania emocjami innych osób.

Pozytywne konsekwencje konfliktu:

• wzrost motywacji i energii - sytuacje konfliktowe powodują wzrost zaangażowania i wysiłku wkładanego w pracę

• innowacyjność i rozwój - konflikt stymuluje do poszukiwania nowych rozwiązań danego problemu

• sygnał dysfunkcjonalności - konflikt może pokazać słabe strony funkcjonowania org np. uwidocznić biurokratyzm

• wzrost wiedzy - strony konfliktu mogą lepiej zrozumieć jego istotę, muszą przedstawić argumenty i zdefiniować stanowisko

• wzrost zaufania - jeżeli obie strony konfliktu są usatysfakcjonowane z rozwiązania następuje wzrost zaufania do kontrpartnerów

Negatywne konsekwencje konfliktu:

1. Stres, poczucie zagrożenia, negatywne emocje.

2. Agresja, ucieczka,

3. Koncentracja na konflikcie,

4. Pogorszenie stosunków pomiędzy ludźmi.

5 typów konfliktów organizacji:

• konflikt wewnętrzny: występuje wtedy, gdy dana osoba nie wie czego się od niej oczekuje w jej pracy, gdy niektóre wymagania są sprzeczne z innymi lub, gdy uważa że oczekuje się od niej więcej niż jest w stanie zrobić

• konflikt między osobami - zazwyczaj między kierownictwem, a podwładnymi

• konflikt między grupą, a jednostką

• konflikt między grupami w danej organizacji

• konflikt między organizacjami - zazwyczaj określany jako konkurencja

Źródła konfliktów:

1. Dzielenie zasobów - w każdej organizacji mamy problem z ograniczeniami, jeśli chodzi o zasoby (ludzkie, rzeczowe, finansowe, informacyjne). Zazwyczaj organizacja nie jest w stanie w stanie zaspokoić wszystkich potrzeb pracowników, im bardziej ograniczone zasoby tym możliwość wystąpienia konfliktu wzrasta.

2. Różnice w celach (niezgodność celów) pracownicy będąc w organizacji członkowie, wykonują przypisane do ich stanowisk zadania, które ściśle związane są z celem rozwoju danej organizacji. Problem polega na tym, że nie zawsze są one zbieżne z indywidualnymi dążeniami pracowników. Im większa rozbieżność w tym zakresie, tym możliwość konfliktu wzrasta.

3. Współzależność w pracy - jeżeli dwie lub więcej grup współzależy od siebie (musi współdziałać) przy realizowaniu jakiegoś działania to prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu wzrasta (maleje, jeżeli grupy te są niezależne od siebie przy realizacji działań)

4. Różnice wartości lub poglądów,

5. Niejednoznaczność organizacyjna,

Metody kierowania konfliktem:

1. Stymulowanie konfliktu organizacji, gdy jej efektywność maleje w powodu jego braku,

1. Postępowanie wbrew regułom (np. pozbawienie osób informacji, , które zwykle miały do nich dostęp, a teraz będę same musiały o to zadbać)

2. Zmiana struktury organizacyjnej (np. powstanie nowych działań, wydziałów, bądź rozbicie już istniejących),

3. Zachęcanie do współzawodnictwa, poprzez wprowadzenie nowych nagród, nowych premii.

2. Metody ograniczania konfliktu

1. Wprowadzanie nadrzędnego celu dla obu stron konfliktu,

2. Zjednoczenie grupy wobec wspólnego zagrożenia

3. Metody rozwiązywania konfliktu

1. Wymuszenie (np. przełożony wydaje polecenie zakończenia konfliktu, co jednak może wiązać się ze złośliwym posłuszeństwem),

2. Łagodzenie (kierownik minimalizuje zakres, znaczenia konfliktu, stara się namówić jedną ze stron do ustąpienia)

3. Unik (kierownik udaje, że nie dostrzega konfliktu i odmawia zajęcia się nimi,

4. Kompromis (kierownik dąży do rozstrzygnięcia konfliktu przekonując każda ze stron do poświęcenia swoich racji dla osiągnięcia innych)

Dwa typy zachowań w sytuacjach konfliktowych:

1. Afiliacja - potrzeba tkwiąca w każdym człowieku do otrzymania objawów sympatii,

2. Asertywność - umiejętności otwartego, stanowczego wyrażania swoich przekonań.

Zarządzanie konfliktem wg Thomasa i Killmana,

……………………

1. Unikanie - przewidziane jest dla osób o niskim stopniu asertywności, dla których każdy konflikt jest ogromnym stresem i dlatego zazwyczaj ich zachowanie w sytuacji konfliktowej, polega na fizycznym wycofaniu się.

2. Dostosowanie - to typ zachowań ludzi, dla których najwazniejsza jest dobra współpraca z grupą, dlatego bardzo często poświęcają własne cele kosztem realizacji celów danej grupy, ponieważ boja się odrzucenia.

3. Konkurencja - ten typ zachowań lubią osoby myślące w kategoriach wygrany-przegrany, czyli jedna ze stron konfliktu zaspokaja swoje potrzeby kosztem innych

4. Współpraca - w rozumieniu potocznym jest mała różnica między współpracą, a kompromisem. Zwolennika współpracy wyróżnia przekonanie, że jest możliwe rozwiązanie konfliktu, które da korzyść wszystkim stroną, koncentracja na wspólnym interesie.

5. Kompromis - najlepsze rozwiązania konfliktu, bywa skuteczny gdy obie strony są równie mocne, albo brakuje im czasu na dłuższe negocjacje. Każda ze stron musi się liczyć z tym, że nie uda się osiągnąć maksimum tego czego chciała, ponieważ z czegoś musi zrezygnować, ustąpić

Wady i zalety metody zarządzania przez konflikt:

Zalety:

• Umożliwia wykorzystanie inicjatywy stron biorących udział w konflikcie,

• Stanowi jeden z czynników motywacyjnych umożliwiających wyzwolenie „drzemiącego potencjału” produkcyjnego,

• Zapobiega stagnacji firmy,

• Istnieje możliwość wyeliminowania tego podsystemu, który celowo opóźnia rozwój firmy, realizując własnie partykularne cele.

Wady:

• Brak harmonii współpracy między podsystemami firmy, może obniżyć poziom realizacji celów całego systemu,

• Długotrwały konflikt wyczerpuje siły stron biorących udział w konflikcie,

• Akceleracja (przyspieszenie) konfliktu może spowodować wymknięcie się go spod kontroli kierownictwa,

• Najmniejszy nawet konflikt niesie w sobie możliwość samounicestwienia systemu.

Przebieg konfliktu

Etap I Potencjalna opozycja

Warunki poprzedzające:

- komunikacja (niedostateczna wymiana informacji i szumy)

- struktura (rozmiar organizacji: zbyt duża, specjalizacja)

- osobowość (odmienności w wyznawanych wartościach i poglądach)

Etap II Poznanie i personifikacja

Postrzegamy konflikt

Odczuwamy konflikt

Etap III Zachowanie

Jawny konflikt

Postępowanie z konfliktem:

- rywalizacja

- współpraca

- ustępowanie

- unikanie

- kompromis

Etap IV Wyniki

Wyższa efektywność grupy

Niska efektywność grupy

Wady i zalety zarządzania przez konflikty:

Zalety:

- umożliwia wykorzystanie twórczej inicjatywy stron biorących udział w konflikcie

- stanowi jeden z czynników motywacyjnych umożliwiających wyzwolenie „drzemiącego” potencjału produkcyjnego

- zapobiega stagnacji firmy

- istnieje możliwość wyeliminowania tego podsystemu, który celowo opóźnia rozwój firmy, realizując własne, partykularne cele

Wady:

- brak harmonii współpracy (konflikt) między podsystemami firmy może obniżyć poziom realizacji celów całego systemu

- długotrwały konflikt wyczerpuje siły stron biorących udział w konflikcie

- akceleracja konfliktu może spowodować wymknięcie się go spod kontroli kierownictwa

- najmniejszy nawet konflikt niesie w sobie możliwość samounicestwienia całego systemu.

2

II

Zapewnienie wykonalności zmian

I

Zdiagnozowanie i zakomunikowanie potrzeby zmian

IV

Wspieranie zespołów jednostek

Realizacja procesu zmian

III

Wspólne podejście (podzielenie się zmianą

Wyniki:

- zyski i straty

- produkty i usługi

- zachowania pracownicze

Procesy transformacji

- procesy kierownicze

- techniczne

- operacyjne

- administracyjne

- kontrolne

Nakłady z otoczenia

- ludzkie

- rzeczowe

- finansowe

- informacyjne

Międzynarodowe

Infrastrukturalne

Technologiczne

Prawne

Społeczne

Demograficzne

Edukacyjne

Kulturowe

Polityczne

Dystrybutorzy:

- pośrednicy

- rynek

Dostawcy

Nabywcy

MAKROOTOCZENIE

Organizacja otoczenie wewnętrzne:

- produkcja/usługi

- finanse

- personel

Zmiany w potrzebach informatycznych

Działania korekcyjne

Rezultaty

Porównanie kontrolne

Normy kontrolne

Plany

Cele

Działania

Podejmowanie decyzji

Wewnętrzne źródła informacji

Zewnętrzne źródła informacji

Informacje wtórne

Informacje pierwotne

---