1/5. Selekcja kandydatów

1. Planowanie selekcji kandydatów

Wiemy już, jakiego pracownika szukamy i w jaki sposób to zrobimy, to na­stępnym krokiem jest zaplanowanie dalszych etapów rekrutacji, dzięki którym wyłonimy najlepszego kandydata lub kandydatów.

Rys. 1. Proces rekrutacji i selekcji kandydatów

Celem selekcji jest lepsze poznanie kandydatów i wyłonienie spośród nich naj­lepiej rokującej grupy, która posłuży do wyłonienia przyszłego pracownika.

Selekcja kandydatów obejmuje dwa etapy:

• analiza CV i/lub listu motywacyjnego,

• rozmowa kwalifikacyjna.

Aby prawidłowo zdiagnozować kompetencje, osoby projektujące ten proces powinny zadbać o jak najwięcej okazji do zaobserwowania zachowań kandy­datów. Sprzyjają temu m.in. dodatkowe metody selekcyjne:

• wstępna rozmowa telefoniczna,

• zadania próbne (symulacje),

• testy wiedzy i psychologiczne,

• referencje.

W planowaniu procesu selekcji wykorzystajmy określony już wcześniej opis stanowiska oraz profil idealnego kandydata.

PRZYKŁAD

Szukając osoby młodej, bez doświadczenia, ale za to mającej predyspozycje do wykonywania pracy na danym stanowisku, oprócz analizy aplikacji powinniśmy wy­korzystać metody dające nam jak najwięcej informacji o potencjale kandydata. Naj­ważniejszym oczekiwaniem są predyspozycje, dlatego głównym elementem rekrutacji powinna być rozmowa kwalifikacyjna, bateria testów i symulacje.

Szukając osoby mającej doświadczenie i rozległą wiedzę w interesującej nas dzie­dzinie, warto położyć nacisk na analizę CV - szczególnie wykształcenia, przebiegu ka­riery zawodowej i jej luk. Dobry obraz kandydata dają także analiza konkretnych przy­padków oraz zadania próbne.

Do zaplanowania procesu rekrutacyjnego można wykorzystać Macierz planowania rekrutacji. Dzięki niej można zdecydować, w jaki sposób najlepiej zbadać, czy kandydaci charakteryzują się kompetencjami, zdolnościami i innymi wymogami wymaganymi dla danego stanowiska.

Macierz planowania procesu rekrutacyjnego

Lp.	KOMPETENCJE/ METODY [1]	ROZMOWA [2] REKRUTACYJNA	REFRENCJE	SYMULACJA	TESTY
KOMPETENCJE OSOBOWE
	Komunikatywność	x [3]		x
	Delegowanie	x		x
	Orientacja na wynik	x	x	x
	Orientacja na Klienta	x	x	x
	Wywieranie wpływu	x		x
	Organizowanie	x		x
	Podejmowanie decyzji	x		x
KOMPETENCJE SPECJALISTYCZNE
	Znajomość specyfiki pracy i zasad funkcjonowania Telecentrum	x		x	x
	Znajomość specyfiki telefonicznej obsługi Klienta	x		x	x
	Znajomość systemów informatycznych i aplikacji wykorzystywanych w Telecentrum	x		x	x
	Znajomość MS Office	x		x	x
	Znajomość języka angielskiego	x		x	x
DODATKOWE WYMOGI
	Odporność na stres	x		x
	Zdolność analizy informacji liczbowych (raporty efektywności)	x		x	x
	Kreatywność w rozwiązywaniu problemów	x		x	x

[1] W kolumnie kompetencje przepisujemy z profilu kandydata wszystkie niezbędne obszary, jakie chcemy zweryfikować podczas selekcji. Odpowiednio są to:

• kompetencje osobowe

• kompetencje specjalistyczne

• dodatkowe wymogi

[2] W wierszu określamy możliwe metody do zastosowania podczas selekcji. Przyjmujemy, że wstępna analiza aplikacji odbywa się zawsze, dlatego nie została w tabeli umieszczona.

[3] Ostatnim, najważniejszym krokiem jest przypisane metod selekcyjnych do określonych obszarów weryfikacji.

Podczas przypisywania metod selekcyjnych do weryfikowanych obszarów należy zastosować następującą zasadę: do każdego obszaru, który chcemy zweryfikować (pierwsza kolumna) dobieramy przynajmniej dwie metody selekcyjne. Dzięki temu zyskujemy więcej źródeł informacji, a co za tym idzie - dokładniejsze i rzetelniejsze informacje. Zwiększając ilość źródeł zwiększamy tym samym prawdopodobieństwo wiarygodności informacji.

Na powyższej Macierzy Planowania Rekrutacji wybór osoby planującej selekcję został określony znakiem „x” w odpowiednich komórkach.

2. Przebieg selekcji kandydatów

2.1. Analiza życiorysu zawodowego i listu motywacyjnego

Naturalną konsekwencją ogłoszenia o pracę jest napływanie na podany adres aplikacji (listu motywacyjnego i CV) od zainteresowanych tą posadą kandyda­tów. W związku z tym pierwszym etapem selekcji jest analiza aplikacji kan­dydatów.

Jej celem jest wyłonienie kandydatów, z którymi warto spotkać się w kolejnym etapie selekcyjnym.

W przypadku wielu podań, warto podzielić sobie pracę na dwa etapy:

• eliminacja aplikacji niespełniających kryteriów,

• wybór najlepszych aplikacji i decyzja o dalszej rekrutacji.

W pierwszym etapie eliminujemy te podania, które nie spełniają podstawo­wych wymagań dla danego stanowiska.

Czytając życiorys, zwracajmy szczególną uwagę na:

• oznaki nastawienia na osiągnięcia i wyniki, np.: orientacja na zysk, stabilizację lub rozwój zawodowy,

• tempo rozwoju zawodowego,

• cele zawodowe w stosunku do oferowanej pracy,

• gotowość do poświęceń i ciężkiej pracy,

• formę graficzną i staranność przygotowania.

Przeznaczmy jak najmniej czasu na odrzucanie mało interesujących kandydatów i jak najwięcej czasu na szczegółową analizę podań potencjalnie najlepszych aplikantów.

W drugim etapie należy przyjrzeć się bardziej szczegółowym różnicom pomiędzy wybranymi kandydatami. Efektem końcowym jest stworzona lista najlepszych aplikantów.

Podczas przeglądania ofert warto być wyczulonym na znaki ostrzegawcze, wskazujące słabsze obszary kandydata, takie jak:

• długi opis wykształcenia (prawdopodobnie małe doświadczenie),

• widoczne luki w wykształceniu i przebiegu kariery,

• zbyt dużo informacji osobistych (prawdopodobnie małe doświadczenie),

• podanie wyłącznie nazw firm i zajmowanych stanowisk, bez wyszczegól­nienia wyników lub osiągnięć,

• brak nazw, dat itp.,

• błędy w pisowni i słaba jakość kopii podania.

Warto zaznaczyć wybrane punkty do wyjaśnienia w czasie rozmowy kwalifi­kacyjnej.

Analizując listy motywacyjne, weźmy pod uwagę:

• profesjonalizm (list powinien mieć formę oficjalną właściwy początek i za­kończenie, ważne jest to od jakich słów się zaczyna, czy nie ma w nim błę­dów gramatycznych i ortograficznych),

• oryginalność (czy kandydat zadał sobie trud dostosowania listu do wyma­gań stanowiska, czy zamieścił informacje świadczące o znajomości firmy),

• wrażenie ogólne (czy kandydat przekonał nas do siebie, czy ten list wywarł na nas pozytywne wrażenie).

Unikajmy porównywania kandydatów. Zamiast tego, porównajmy każdego aplikanta z naszymi wymogami określonymi na samym początku rekrutacji i szukajmy elementów wspólnych.

2.2. Analiza danych biograficznych

Aplikacje kandydatów często są niekompletne lub zbyt ogólne, dlatego warto dodatkowo przeanalizować inne informacje biograficzne. W tym celu można wykorzystać takie dokumenty jak:

• ankieta personalna/formularz aplikacyjny,

• świadectwa i dyplomy/wyniki w nauce,

• lista osiągnięć,

• formularz szkoleń i doświadczenia zawodowego.

Oczywiście nie zawsze będą nam potrzebne wszystkie informacje z powyż­szych źródeł. Należy zadbać jednak o przynajmniej jedno dodatkowe.

Ankietę personalną można umieścić na stronie internetowej i za jej pomocą zbierać zgłoszenia od kandydatów lub podczas pierwszego spotkania poprosić o jej wypełnienie.

Dobrze skonstruowana ankieta personalna wymusza odpowiedzi na pytania, których kandydat sobie nie stawiał podczas pisania swej aplikacji lub planował je przemilczeć.

Ankieta personalna

ANKIETA PERSONALNA
Dane osobowe
Imię i nazwisko
Data i miejsce urodzenia
Narodowość
Stan cywilny
Adres
e-mail
Telefon kontaktowy
Wykształcenie
Termin	Nazwa szkoły / Kierunek / Uzyskany tytuł
Dodatkowe kursy
Termin	Firma / Temat szkolenia
Umiejętności
Języki obce	Bardzo dobry	Dobry	Podstawowy
Programy komputerowe
Prawo jazdy
Zainteresowania
Inne
Doświadczenie zawodowe
1. Okres zatrudnienia
Firma / Branża
Stanowisko
Zakres obowiązków
Główne osiągnięcia
Powód zmiany pracy
2. Okres zatrudnienia
Firma / Branża
Stanowisko
Zakres obowiązków
Główne osiągnięcia
Powód zmiany pracy
3. Okres zatrudnienia
Firma / Branża
Stanowisko
Zakres obowiązków
Główne osiągnięcia
Powód zmiany pracy
4. Okres zatrudnienia
Firma / Branża
Stanowisko
Zakres obowiązków
Główne osiągnięcia
Powód zmiany pracy
5. Okres zatrudnienia
Firma / Branża
Stanowisko
Zakres obowiązków
Główne osiągnięcia
Powód zmiany pracy

2.3. Przeprowadzanie wywiadów rekrutacyjnych

Najbardziej popularną metodą selekcyjną wykorzystywaną podczas procesu rekrutacji jest bezpośredni wywiad z kandydatem. Rozmowa kwalifikacyjna ma jeden podstawowy cel: dać obu stronom - pracodawcy i kandydatowi oka­zję do uzyskania informacji, potrzebnych im do podjęcia możliwie najlepszej decyzji o zatrudnieniu. Ponieważ czas przeznaczony na spotkanie z każdym kandydatem jest ograniczony, tylko odpowiednie zaplanowanie rozmowy poz­woli wykorzystać go efektywnie.

Zanim podejmiemy pierwszą rozmowę:

• dowiedzmy się, co organizacja ma do zaoferowania kandydatom i czego oni szukają, aby móc rekomendować swoją firmę i dane stanowisko,

• dowiedzmy się, jak postrzegana jest twoja firma przez otoczenie,

• poznajmy życiorys kandydata,

• przećwiczmy umiejętności prowadzenia rozmowy poprzez odgrywanie ról z kolegą,

• bądźmy świadomi, na jakim etapie rozmów jest dany kandydat; czy były już jakieś rozmowy, czy są już zebrane dane z rozmowy „sprawdzającej" lub z referencji.

W rozmowie kwalifikacyjnej powinny pojawić się pytania weryfikujące nastę­pujące 4 obszary:

• weryfikacja informacji biograficznych - przede wszystkim CV i listu moty­wacyjnego, jak również informacji uzyskanych np. z arkuszy biograficznych - głównie ciągłość wykształcenia i zatrudnienia;

• doświadczenie i osiągnięcia kandydata (kompetencje), istotne dla stano­wiska, o które się ubiega; jest to moment na sprawdzenie, na jakim pozio­mie posiada najważniejsze dla stanowiska kompetencje;

• dodatkowe wymogi, cechy osobowości (np. temperament), zdolności i inne,

• motywacje kandydata do pracy.

Przed rozmową należy przygotować formularz zawierający powyższe obszary oraz dodatkowe tematy, które chcemy poruszyć. Dzięki temu nie umknie żadna ważna kwestia, co niekiedy zdarza się, jeśli odbywa się kilka lub kilkanaście spotkań, jedno po drugim.

Plan rozmowy pomaga w byciu spójnym, skoncentrowanym i sprawiedliwym podczas spotkania. Pomaga również utrzymać kontrolę nad przebiegiem rozmo­wy.

Zazwyczaj opracowuje się ogólny plan dla każdego obsadzanego stanowi­ska pracy i później robi kopię planu dla każdego kandydata indywidualnie.

Podczas rozmowy można wykorzystać plan jako przewodnik w przeprowadza­niu wywiadu krok po kroku oraz jako miejsce do robienia notatek.

Plan rozmowy kwalifikacyjnej

PLAN ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ

Wstęp (10%)

Przywitanie i przedstawienie siebie Wyjasnienie jak wygląda proces rekrutacji Ile trwa i jak przebiega aktualny proces rekrutacji Prośba o konretne odpowiedzi Prośba o dopytywanie rerutera w przypadku niejasnych lub niezrozumiałych pytań

Autoprezentacja kandydata i wywiad (80%)

Weryfikacja danych biograficznych Weryfikacja doświadczenia i osiągnięć Weryfikacja kompetencji Weryfikacja dodatkowych wymogów (cech osobowości, zdolności i innych) Poznanie motywacji kandydata do pracy Zadanie ważnych pytań: o oczekiwania finansowe kandydata, o dyspozycyjność itd.

Zakończenie (10%)

Podziękowanie za udzielenie wszystkich odpowiedzi Przedstawienie oferty firmy dotyczącej danego stanowiska Poinformowanie jak i kiedy kandydat zostanie poinformowany o wyniku spotkania Poinformowanie jaki będzie kolejny etap (np.: symulacja, test) Zapytanie Jakie kandydat ma pytania lub czy jest coś, co nie zostało omówione lub objaśnione? Podziękujmy kandydatowi za przybycie Odprowadzenie kandydata do drzwi lub do miejsca, do którego się udaje

1. struktura rozmowy kwalifikacyjnej

Każda rozmowa kwalifikacyjna składa się z kilku etapów.

->Początek

Zajmuje 10% czasu rozmowy. Ma zachęcić kandydata do rozmowy i sprawić, aby poczuł się swobodnie. Jest to jeden z najbardziej newralgicznych momen­tów w całej rekrutacji.

Od nawiązania relacji i stopnia „otworzenia" się kandy­data zależy potem jakość zebranych odpowiedzi.

Aby stworzyć odpowiednią atmosferę na początku rozmowy:

• bądźmy punktualni,

• okażmy pozytywne nastawienie; przedstawmy się i powiedzmy kandyda­towi coś o sobie - nie ma nic gorszego dla i tak zdenerwowanego kandyda­ta niż świadomość, że nie wie, z kim rozmawia,

• wyjaśnijmy, jak wygląda proces rekrutacji,

• poinformujmy, ile będzie trwać i jak będzie przebiegać aktualny etap rekru­tacji - te informacje są ważne ze względu na budowę poczucia bezpieczeń­stwa kandydata. Wiedząc co nas czeka, możemy się do tego odpowiednio nastawić. Sama świadomość kolejnych elementów rekrutacji pozwala umiej­scowić się kandydatowi w całym procesie i zniwelować niepotrzebny lęk.

PRZYKŁAD

Sposób, w jaki można rozpocząć rozmowę rekrutacyjną na stanowisko Przedstawiciela Handlowego.

„Witam Panią/Pana serdecznie. Jestem [imię i nazwisko] i w naszej firmie jestem odpowiedzialna za ... [obszar odpowiedzialności np. rekrutację]. Mam przyjemność pro­wadzić dziś z Panią/Panem rozmowę dotyczącą stanowiska Sprzedawcy. Cały proces rekrutacji składa się z kilku elementów. Dzisiejsza rozmowa jest drugim etapem zaraz po analizie CV (lub wstępnej rozmowie telefonicznej). Kandydatów, których wybierze­my do kolejnego etapu, będzie czekać ostatnia rozmowa z Dyrektorem Handlowym. Rozpoczniemy od rozmowy, podczas której pozwolę sobie zadawać pytania, aby lepiej Panią/Pana poznać, jeśli jakieś pytanie wyda się Pani/Panu niezrozumiałe bądź nie­precyzyjne, bardzo proszę o dopytanie. Na Pani/Pana pytania z przyjemnością udzielę odpowiedzi pod koniec rozmowy. Po rozmowie zaproszę Panią/Pana do rozwiązania kilku zadań. Całość zazwyczaj zamyka się w 90 minutach. Czy możemy zacząć?".

Można wykorzystać kilka dodatkowych sposobów na stworzenie atmosfery porozumienia z kandydatem:

1. Przyznaj, że zdajesz sobie sprawę z trudności i niedogodności, związanych z rozmową kwalifikacyjną, takich jak spotkanie z nowymi ludźmi lub zmę­czenie pod koniec dnia.

2. Odszukaj w życiorysie informacje, które pomogą ci w budowaniu porozu­mienia. Wyraź uznanie dla niektórych doświadczeń kandydata.

3. Zwróć uwagę, że macie coś wspólnego, np. mieszkaliście w tym samym mieście, macie wspólnych znajomych lub podobne zainteresowania.

4. Zapytaj o coś związanego z zainteresowaniami kandydata (przedstawiony­mi w życiorysie), nawet jeśli nie są związane z twoim hobby. Bądź szczery, zadając to pytanie.

->Autoprezentacja kandydata i wywiad

Autoprezentacja kandydata i wywiad zajmują ok. 80% czasu rozmowy. Na tym etapie gromadzimy informacje potrzebne do wybrania odpowiedniego kandy­data oraz rekomendujemy swoją firmę.

Pamiętajmy o weryfikacji informacji dotyczących:

• danych biograficznych,

• doświadczenia i osiągnięć (kompetencji),

• dodatkowych wymogów (cech osobowości, zdolności i innych),

• motywacji kandydata do pracy,

• a także o dodatkowych pytaniach o oczekiwania finansowe kandydata, jego dyspozycyjność

-> Zakończenie

Zajmuje ok. 10% czasu rozmowy. Celem zakończenia jest domknięcie rozmowy upewnienie się, że ciekawość kandydata została zaspokojona oraz pozostawie­nie po sobie dobrego wrażenia.

W czasie ostatniego etapu przedstawiamy dokładny zakres stanowiska, na ja­kie aplikuje kandydat. Na początku rozmowy warto zadać pytanie, jak kandy­dat wyobraża sobie pracę na danym stanowisku, a dopiero w ostatnim etapie - o weryfikację wyobrażenia kandydata. Dzięki takiej kolejności nie sugeru­jemy kandydatowi pewnych odpowiedzi wynikających właśnie ze specyfiki stanowiska.

Odpowiadamy również na pytania kandydata, dziękujemy za przybycie i in­formujemy o następnych etapach procesu rekrutacji.

Zakończenie rozmowy jest świetną okazją do podsumowania rozmowy i za­dbanie o kilka poniższych szczegółów.

1. Podziękujmy za udzielenie wszystkich odpowiedzi.

2. Przedstawmy ofertę firmy dotyczącą danego stanowiska.

3. Zapytajmy, czy kandydat ma pytania, szczególnie takie, które mogą wpły­nąć na jego decyzję uczestnictwa w dalszych etapach rekrutacji. Jeśli skoń­czył się czas przeznaczony na to spotkanie, a kandydat ma dalsze pytania, prosimy, by skontaktował się z nami .później, np. telefonicznie.

4. Podziękujmy kandydatowi za przybycie.

5. Powiedzmy kandydatowi, jak i kiedy zostanie poinformowany o wyniku spotkania, oraz dalszego zainteresowania jego osobą.

6. Zapytajmy, czy jest coś, co nie zostało omówione lub objaśnione.

7. Przedstawmy swoją firmę z jak najlepszej strony. Pamiętajmy o podkreśle­niu takich informacji, które będą ważne i przekonujące dla kandydata.

8. Podajmy rękę na pożegnanie i utrzymujmy kontakt wzrokowy, pamiętając o różnicach kulturowych.

9. Odprowadźmy kandydata do drzwi lub do miejsca, do którego się udaje.

b) rodzaje rozmów kwalifikacyjnych

W rekrutacji najczęściej stosuje się wstępną rozmowę telefoniczną z kandyda­tem oraz jedną lub dwie rozmowy przeprowadzane face to face. W doborze oso­by na ważne stanowisko można przejść przez wszystkie trzy etapy. Co najmniej dwa z nich sprawdzą się przy obsadzaniu każdego stanowiska.

Może być przeprowadzona przez rekrutera, agencję rekrutacyjną dział zaso­bów ludzkich lub kogoś innego z działu HR. Jej celem jest upewnienie się, że kandydat spełnia wymagania opisane w ogłoszeniu lub innych materiałach rekrutacyjnych. Może być ona tak krótka, jak to tylko konieczne, aby spełnić ten cel. Jest to dobra okazja do uzyskania pierwszego wrażenia: czy kandydat oddzwonił w umówionym czasie? Czy nie było problemów z porozumieniem? Jest to też odpowiedni moment na dopytanie o wszelkie luki w życiorysie

Często podczas rozmowy telefonicznej sprawdza się znajomość języków obcych, jeśli jest ona kluczowa na danym stanowisku.

Należy pamiętać, że w trakcie tej rozmowy możesz podjąć decyzję, czy chcesz się spot­kać z wybranym kandydatem czy nie. Podczas rozmowy telefonicznej można sprawdzić kluczowe dla stanowiska kompetencje techniczne np. znajomość ję­zyka obcego.

Na tym etapie można zawęzić ilość kandydatów do 4-7. Rozmowa ta trwa na ogół od 30 do 60 minut. Przy obsadzaniu niższych stanowisk może ona dostar­czyć wszystkich niezbędnych informacji. W innych przypadkach konieczne jest ponowne spotkanie z kandydatem.

Warto tak umówić kolejne osoby, aby po każdej rozmowie kwalifikacyjnej oso­ba rekrutująca miała chwilę czasu na zastanowienie się i spokojne zanotowanie swoich obserwacji.

Każde spotkanie trzeba podsumować i wysunąć wnioski, zanim rozpocznie się kolejne.

Przy tej rozmowie stosujemy wysokie kryteria doboru kandydatów do drugiej rozmowy.

Na tym etapie w rozmowie mogą wziąć udział inne osoby z firmy, dla których jej rezultat jest ważny. Mogą to być bezpośredni podwładni, poten­cjalni koledzy, zajmujący równorzędne stanowiska lub inni menedżerowie (konsultant merytoryczny). Ta rozmowa zazwyczaj pokazuje prawdziwy obraz kandydata.

Wstępna rozmowa kwalifikacyjna jest dobrym momentem na przeprowadze­nie wywiadu kompetencyjnego, zweryfikowania wszystkich kluczowych kry­teriów stojących przed kandydatami. Ten etap weryfikowany jest często przez osoby pracujące w Dziale Rekrutacji, czasami dodatkowo z menedżerem będą­cym bezpośrednim przełożonym przyszłego pracownika. Już na tym etapie, pod koniec rozmowy, warto zapytać o oczekiwania finansowe kandydata: kon­kretną kwotę netto lub brutto, a nie przedział.

Druga rozmowa kwalifikacyjna jest często także ostatnim elementem rekru­tami.

Na tym etapie mogą być przeprowadzane symulacje lub dodatkowe za­dania dla kandydatów. Ich celem jest zweryfikowanie kompetencji kandyda­tów w konkretnym działaniu.

W tym etapie często uczestniczą już kluczowi menadżerowie odpowiedzialni za strategie komórki organizacyjnej, do której rekrutujemy pracownika.

2. wybór rodzaju wywiadu bezpośredniego

Chcąc zweryfikować wiele informacji w ograniczonym czasie, dobrze jest sko­rzystać z różnych rodzajów wywiadów.

Możemy wyróżnić kilka typów wywiadów rekrutacyjnych.

1. Wywiad swobodny - rozmowa, w której większą inicjatywę w doborze udzielanych informacji może mieć kandydat. Prowadzący rozmowę może na przykład poprosić, aby kandydat powiedział coś o sobie, czy też przed­stawił swoje plany, cele zawodowe itp. Wywiad ten stosujemy, gdy chcemy otworzyć kandydata, ale też gdy dotyczy on ogólnych informacji np. bio­graficznych.

2. Wywiad stresujący - rozmowa prowadzona w aranżowanej, stresogennej atmosferze.

Większość osób utożsamia wywiad stresujący z inwazyjnymi pytaniami. Nic bardziej mylnego. Stresogenność w trakcie tego wywiadu wywołana jest je­dynie przez szybki sposób zadawania pytań oraz ograniczenia czasowe na udzielenie odpowiedzi przez kandydatów.

PRZYKŁAD

instrukcję do wywiadu stresującego

„Za chwilę zadam Pani/Panu kilka pytań. Każde z nich ma ograniczenie czasowe. Proszę zatem o konkretne odpowiedzi oraz stosowanie się do ograniczeń czasowych... Dobrze?".

3. Wywiad ustrukturalizowany - rozmowa, podczas której pojawiają się wystandaryzowane pytania i problemy. Najczęściej stosowany przy diagnozie kompetencji. Wywiad ten dostarcza dodatkowych cennych odpowiedzi wynikających z rozkładu odpowiedzi wielu

PRZYKŁAD

Podczas rozmowy rekrutacyjnej kandydat poproszony o dokończenie zdania Człowiek

to... odpowiedział - „istota społeczna", jego odpowiedź była identyczna w 90% z od­powiedziami innych kandydatów. Tylko 10% udziela innej odpowiedzi. Możemy wnio­skować na tej podstawie np. o nieszablonowym myśleniu kandydatów zaliczających się do 10% i o szablonowym myśleniu naszego kandydata. Warto jednak potwierdzić tę jednostkową konkluzję w dodatkowy sposób.

4. Wywiad kompetencyjny - wywiad sytuacyjny, oparty na konkretnych za­chowaniach kandydata w opisywanych sytuacjach. Wywiad ten bywa rów­nocześnie wywiadem ustrukturalizowanym, co oznacza, że zadajemy te same pytania kompetencyjne wszystkim kandydatom na dane stanowisko. Dzięki temu możemy obserwować rozkład odpowiedzi udzielanych przez kandydatów, co daje nam o nich dodatkowe informacje. Wywiad kompe­tencyjny jest często krytycznym elementem podczas całej rekrutacji, dlatego zostanie dokładniej opisany poniżej.

Podczas jednego spotkania możemy wykorzystać większość z tych wywiadów.

PRZYKŁAD

Przeprowadzając rozmowę z kandydatem na stanowisko Przedstawiciela Handlowego, rozpoczynamy od wywiadu „stresującego", który automatycznie jest wywiadem ustrukturalizowanym, a następnie przechodzimy do wywiadu swobodnego dotyczące­go informacji biograficznych. Spotkanie kończymy ponownie wywiadem ustrukturali­zowanym, sprawdzającym kompetencje (behawioralnym).

1. Zadawanie pytań

Przeważająca część wywiadu to pytania skierowane do kandydata, dlatego roz­mowa kwalifikacyjna to sztuka zadawania odpowiednich pytań. Dobrze posta­wione pytanie zachęca kandydata do swobodnego opowiadania o sobie.

Pamiętajmy, że każde pytanie:

• ma określony cel - jest zasadne, przemyślane i chcemy za jego pomocą zweryfikować konkretny obszar,

• służy ocenie według przyjętych kryteriów,

• stymuluje komunikację,

• dotyczy obsadzanego stanowiska pracy,

• nie jest „naprowadzające",

• nie wywołuje w kandydacie poczucia zagrożenia.

Dobrze zadane pytania wpływają na pozytywny odbiór osoby prowadzącej i świadczą o zainteresowaniu kandydatem. Kandydaci wyczuwają, że prowa­dzi się rozmowę w sposób przemyślany.

1. struktura pytań

Są różne rodzaje pytań - warto je poznać, aby efektywnie je wykorzystać.

Pytania otwarte rozpoczynają się słowami: „co", „jak", „dlaczego", „kiedy" lub „gdzie". Zachęcają kandydata do udzielania dłuższych wypowiedzi i wykazy­wania większej inicjatywy w rozmowie, np. „Z życiorysu wynika, że pracował Pan w zespole, proszę opisać, jak to wyglądało?".

Pytania zamknięte rozpoczynają się słowami: „czy", „czy mógłbyś". Prowadzą do odpowiedzi „tak" lub „nie". Nie powinny być zadawane zbyt często, gdyż nie zachęcają kandydata do rozwijania wypowiedzi, np. „Czy ma Pan jakiekol­wiek doświadczenia w pracy zespołowej?".

Pytania samooceniające wymagają od kandydata wyrażenia opinii dotyczą­cych własnych umiejętności i zdolności interpersonalnych. Pozwalają interpre­tować fakty kandydatowi, a nie osobie prowadzącej rozmowę, np. „Jak Pan my­śli, z jakiego powodu został Pan wyznaczony do kierowania tym projektem?".

Pytania dotyczące dokonań (behawioralne) mają na celu dowiedzenie się, jak kandydat wykorzystuje swoje umiejętności i cechy charakteru w realizacji zadań. Służą poznaniu sposobu działania kandydata i ujawniają stopień jego zaangażowania w dotychczasowe osiągnięcia, np. „Proszę mi opowiedzieć o swoim wkładzie w działania zespołu".

b) pytania biograficzne

Celem biograficznej części wywiadu jest potwierdzenie informacji znajdują­cych się w aplikacji kandydata bądź arkuszu biograficznym.

Obejmują one m.in. pytania na temat aktualnej pracy kandydata.

• „Jak dostał Pan obecną pracę?".

• „Jakie były obszary Pana odpowiedzialności na poszczególnych stanowi­skach?".

• „Co było najważniejszą rzeczą której nauczył się Pan w tej pracy? W jaki sposób przyczyniło się to do Pana rozwoju?".

• „Jeśli zapytalibyśmy Pana obecnego pracodawcę o Pana umiejętności, co by odpowiedział?".

• „Jak opisaliby Pana podwładni? Koledzy?".

• „Co Pana obecny lub ostatni przełożony uznałby za Pana największy wkład w rozwój firmy?".

c) pytania o doświadczenia i osiągnięcia

W tej części potwierdzamy osiągnięcia kandydata oraz jego kluczowe doświad­czenia.

• „W jaki sposób dotychczasowe doświadczenie zawodowe przygotowało Pana do tej pracy?".

• „Proszę opisać swoje jedno lub dwa największe osiągnięcia oraz największe niepowodzenia".

• „Jakie było największe wyzwanie, przed którym Pan stanął? Jak Pan sobie z nim poradził?".

• „Jakie najbardziej kreatywne rozwiązanie zastosował Pan w swojej dotych­czasowej pracy?".

• „Czy uczestniczył Pan w pracy zespołu, który odniósł sukces? Jaki był Pana wkład?".

• „Jakie Pana cechy przyczyniły się do Pana sukcesu zawodowego?".

• „Proszę opowiedzieć o nowych inicjatywach lub procedurach, które Pan podjął i wypracował, a które przyniosły pozytywny efekt?".

• „Jakie sytuacje lub jakie osoby wpłynęły w największym stopniu na Pana karierę zawodową?".

• „Proszę podać dwa przykłady dobrych decyzji i dwa przykłady nietrafnych decyzji, które Pan podjął w pracy".

• „Proszę opisać sytuację, kiedy Pana wyniki nie spełniły oczekiwań".

d) pytania o osobowość i styl kandydata

Na tym etapie skupiamy się na weryfikacji określonych wcześniej wymogów, odnoszących się do osobowości i stylu działania kandydata.

• „Jaka jest Pana najmocniejsza strona, która przyniesie korzyści naszej firmie?".

• „Jak wpływał Pan na innych, aby wykonywali swoje obowiązki?".

• „Proszę opisać sytuacje, w których szybko podejmował Pan decyzje".

• „Czy wspierał Pan nową politykę lub procedurę, z którą się Pan nie zga­dzał?".

• „W jaki sposób motywuje Pan swoich podwładnych? A osoby na równo­rzędnych stanowiskach?".

• „Proszę opisać sytuację, w której miał Pan znaleźć informacje, przeanalizo­wać je i podjąć decyzję".

• „Niech Pan opisze ostatnią decyzję, która wiązała się z dużym ryzykiem. W jaki sposób ją Pan podejmował?".

• „Proszę opisać decyzję którą Pan podejmował, nie mając wszystkich po­trzebnych informacji".

• „Jaki sposób rozliczania w poprzedniej pracy najbardziej Panu odpowia­dał? .

• „Jaką rolę spełniali Pana ostatni przełożeni we wspieraniu Pana w pracy? Pana rozwoju zawodowym?".

• „W jakiego typu organizacji chciałby Pan pracować?".

• „Czy woli Pan pracować w grupie, czy indywidualnie?".

• „Proszę opisać doświadczenia z pracy w grupie, która przyniosła Panu satysfakcję".

• „Jakie cechy ceni Pan u swojego przełożonego?".

• „W jakim środowisku pracuje Pan najwydajniej?".

• „Jak wiele wskazówek i informacji zwrotnych potrzebuje Pan, aby być sku­tecznym?".

• „Co wg Pana jest najbardziej ekscytującego w zmianie? A co najbardziej w niej frustruje?".

• „Jak poradził sobie Pan ze zmianami w organizacji?". „Jakie jest Pańskie hobby?".

e) pytania związane z warunkami zatrudnienia

Na końcu wywiadu pamiętajmy zawsze o pytaniach, które muszą paść i do­tyczą samego zatrudnienia. Od odpowiedzi na te pytania zależy także dalsza współpraca obu stron.

• „Jakie są Pańskie oczekiwania finansowe?".

• „Jaki jest okres wypowiedzenia w Pańskiej aktualnej pracy?".

• „Od kiedy może zacząć Pan pracę?".

• „Jak określiłby Pan swoją dyspozycyjność?".

• „Czy posiada Pan samochód?".

• „Czy możliwa będzie przeprowadzka do innego miasta?" (mniejszego większego).

2.5. Wywiad kompetencyjny

Wywiad kompetencyjny oparty jest na diagnozie zachowań kandydata doty­czących określonych kompetencji. Rolą osób rekrutujących jest zadanie takich pytań, które pokażą spektrum zachowań kandydata w danym obszarze. Zada­jąc pytania, odnosimy się do doświadczeń kandydata z przeszłości, ponieważ musiał je nabyć już wcześniej. Dzięki uzyskanym odpowiedziom diagnozu­jemy poziom kompetencji (wynika to z natury nabywania kompetencji).

Najpełniej kompetencje badamy przez konkretne pytania zadawane w ustalo­nej kolejności. Dzięki temu zbieramy jakościowe informacje.

Najlepiej zapytać o określone poniżej elementy:

1. Zdarzenie, z którym spotkał się kandydat.

2. Działanie podjęte przez kandydata.

3. Efekty jego działania.

W pierwszym kroku pytamy o opis konkretnego zdarzenia w życiu kandyda­ta, dotyczącego oczywiście badanej kompetencji. Zdarzenie jest tłem lub kon­tekstem, w którym kandydat podjął działanie. Zdarzenia mogą być wywołane przez wydarzenia takie, jak:

• wymagania postawione przez kierownika lub klienta,

• trudności w dotrzymaniu terminu lub w „radzeniu sobie" ze współpracow­nikiem,

• zmiany w zakresie obowiązków kandydata w procesie pracy itd.

Oto propozycje pytań dotyczących zdarzenia:

• „Proszę opisać zdarzenie, podczas którego musiał/a Pan/Pani przekazać pracownikowi ważne zadanie".

• „Proszę opisać zdarzenie, podczas którego (nie) udało się Pani/Panu efek­tywnie przekazać zadania pracownikowi".

• „Proszę opisać jedną konkretną sytuację, w której zastosował Pan/i chwalony sposób".

• „Jaka sytuacja przychodzi Pani/Panu na myśl, w której wydarzyło się coś podobnego?".

• „Jakie były dodatkowe okoliczności tego zdarzenia?".

Pamiętajmy więc, by zadawać pytania szczegółowe, doprecyzowujące zdarzenia.

• Kiedy zdarzenie miało miejsce?

• Ile osób było w ten projekt zaangażowanych?

• Kto był Pani/Pana głównym klientem? itd.

W drugim kroku pytamy o zachowanie kandydata podczas opisanej konkretnej sytuacji. Wyjaśnia dokładnie, co i jak zrobił kandydat oraz czego NIE zrobił.

Działanie może zawierać informację na temat:

• kroków, jakie podjął kandydat w celu wykonania zadania,

• sposobu prowadzenia prac w ramach projektu,

• sytuacji, w której kandydat dotrzymał terminu lub uniknął kosztownego opóźnienia,

• sposobu komunikacji - zachowań, które np. zdenerwowały współpracow­nika,

• środków ostrożności, których nie podjął, chociaż powinien.

Poniżej propozycje pytań dotyczących zachowania kandydata.

• „Proszę powiedzieć co Pan/Pani w tej sytuacji konkretnie zrobił/a?".

• „Co Pan/Pani zrobił/a gdy...?".

• „Proszę opowiedzieć, w jaki sposób Pan/Pani to zrobił/a?".

• „W jaki sposób Pan/Pani zareagował/a?".

• „Za jaką część tego projektu był/a Pan/Pani odpowiedzialny/a i jak tę część zrealizował/a?".

• „Proszę opisać kolejne kroki, jakie podjął/podjęła Pan/Pani?

• „Co Pan/Pani wtedy dokładnie powiedział/a?".

• „W jakiej kolejności podjął/podjęła Pan/Pani działania?".

W trzecim kroku pytamy o efekty działania. Określają one, jakie zmiany zostały wprowadzone lub jakie różnice zaistniały w wyniku podjętego działania przez kandydata oraz czy były one efektywne i właściwe.

Pytania o efekt można sformułować w następujący sposób:

• „Proszę powiedzieć jaki był efekt końcowy?".

• „Jaki dokładnie był efekt tego działania?".

• „W jaki sposób te wyniki były bezpośrednio powiązane z Pani/a działania­mi?".

• „Jakie problemy z tego wyniknęły?".

• „Jakie sukcesy były wynikiem Pani/a decyzji oraz działań podjętych w tej sprawie?".

• „W jaki sposób określił/a Pan/i efektywność swoich działań?".

• „Jaki uzyskał Pan/i oddźwięk od swoich klientów?".

W ten sposób badamy kolejno każdą z zaplanowanych wcześniej kompeten­cji: zadając zaplanowane pytania oraz dodatkowe, uzupełniające tak długo, aż uzyskamy kompletną odpowiedź. Wówczas przechodzimy do następnej kom­petencji i powtarzamy cały proces od początku.

Czasami nie ma potrzeby zadawania wszystkich proponowanych py­tań, w przypadku gdy kandydat niepytany sam na nie odpowie.

Tabela przykładowych pytań kompetencyjnych

	Zdarzenie	Działanie	Efekt	Dodatkowe pytania
Standardy pracy	Proszę opisać zdarzenie, w którym nie dotrzymał Pan terminu realizacji zadania? Jakie warunki spowodowały, że nie dotrzymał Pan terminu?	Jakie działania podjął Pan w tych warunkach?	Jakie były rezultaty Pana działań?	Proszę opisać zdarzenie, w którym pomimo podobnych warunków udało się Panu jednak dotrzymać terminu?
Delegowanie	Proszę opisać zdarzenie, podczas którego musiał Pan przekazać pracownikowi ważne zadanie? Proszę opowiedzieć na czym polegała sytuacja?	Jak dokładnie Pan wtedy zareagował?	Jaki był rezultat takiej Pana reakcji?	Proszę przypomnieć sobie podobną sytuację, w której ciężko było jednak przekazać zadanie.

2.6. Diagnoza potencjału kandydatów

Jeżeli kandydaci nie mieli wcześniej doświadczeń związanych z badanym przez nas obszarem, nie możemy zdiagnozować u nich także kompetencji. Kompe­tencje dotyczą bowiem przeszłości. W takiej sytuacji możemy jedynie określić ich potencjał.

Rysunek 2. Diagram badania potencjału kandydata

Diagnoza potencjału

podczas rekrutacji

brak potencjał

kompetencji

przeszłość przyszłość

Potencjał jest tu rozumiany jako możliwość znalezienia rozwiązania lub efek­tywnego poradzenia sobie w określonej sytuacji przy wykorzystaniu wszelkiej wiedzy i zasobów posiadanych przez kandydata (np. cech osobowości, zdolno­ści itd.), mimo braku kompetencji. Potencjał dotyczy przyszłości.

W przypadku badania kompetencji np. „delegowanie” u kandydata, który do tej pory nie miał okazji zarządzać grupą osób, zadajemy pytania hipotetyczne. Poprzez pytania hipotetyczne diagnozujemy prawdopodobieństwo, szybkość i jakość znalezienia przez kandydata rozwiązania w konkretnej sytuacji.

PRZYKŁAD

hipotetycznego zadanego podczas rozmowy na stanowisko Kierownika Sekcji Obsługi Klientów.

„Załóżmy, że jest Pan Kierownikiem Sekcji Obsługi Klienta. Do zadań osoby na tym stanowisku należy delegowanie zadań. Jednemu ze swych konsultantów telefonicznych postanowił Pan powierzyć zadanie polegające na zbadaniu satysfakcji obsługiwanych klientów. Proszę opisać, w jaki sposób przeprowadziłby Pan rozmowę z pracownikiem na ten temat. Może się Pan przygotować do tego w ciągu 5 minut".

Pytania hipotetyczne różnią się od pytań o zdarzenia stawianych podczas dia­gnozy kompetencji. W przypadku pytań hipotetycznych opisujemy pewną sytuację i prosimy kandydata o podanie informacji na temat swego zachowania:

Co robi w takiej sytuacji? Jak się konkretnie zachowuje? Istotne tu jest rów­nież dojście do rozwiązania: Jak się do tego przygotował? Jak znalazł rozwią­zanie? Z jakiego powodu jest to wg niego najlepsze rozwiązanie? Ile czasu zajęło znalezienie rozwiązania?

Odpowiedzi na te pytania dostarczają informacji o strategii działania kandydata.

2.7. Weryfikacja motywacji kandydatów

Badanie motywacji jest jednym z ważniejszych obszarów rekrutacji. Od trafnej diagnozy motywacji kandydata zależy powodzenie nie tylko procesu rekrutacji, ale przede wszystkim wdrożenia pracownika i dalszego przebiegu jego kariery. Od mo­tywami kandydata zależy, na jak długo zechce związać się z firmą i na ile zaan­gażować w swoją pracę. Z ekonomicznego punktu widzenia zależy nam naj­bardziej na osobie dopasowanej kompetencyjnie, ale też motywacyjnie, by jak najdłużej mogła efektywnie pracować po zatrudnieniu.

Najczęściej, badając motywację kandydatów do pracy, zadajemy jedno pytanie wprost:

„Co Pana motywuje do pracy?". Uzyskane w ten sposób odpowiedzi zazwyczaj krążą wokół pieniędzy, wyzwań lub rozwoju osobistego.

W związku z tym, aby uzyskać bardziej konkretne i jakościowe odpowie­dzi, warto skoncentrować się na kilku innych aspektach motywacji kandy­datów.

Trzy dodatkowe obszary weryfikacji motywacji.

a) aspiracje zawodowe

Aspiracje to szczególny przypadek motywacji kandydatów. Kryje się pod nimi najczęściej motywacja do osiągnięć. Dzięki pytaniom dotyczącym aspiracji poz­najemy nie tylko oczekiwania kandydatów co do sukcesu zawodowego, ale też, na ile konsekwentnie je realizują. Konsekwencja świadczy o determinacji w osiąganiu ustalonego celu, a tym samym o sile ich motywacji.

Tę motywację możemy sprawdzić poprzez analizę przebiegu kariery zawo­dowej, jak również poprzez zadanie kilku pytań kandydatowi w ustalonej kolejności:

• „Czym chciałby się Pan zajmować za 5,10 lat? lub „Jakie stanowisko chciał­by Pan zajmować za 5,10 lat?".

• „Co Pan zrobił w tym kierunku do tej pory?"

• „Jakie są Pana dalsze plany zawodowe?".

Pytanie dodatkowe:

• „Jak Pana aspiracje zawodowe zmieniały się z upływem czasu? Z jakiego powodu?".

b) satysfakcja ze stanowiska pracy

Opisuje ona osobistą satysfakcję kandydata z pełnionej roli, wykonywanej pracy, zakresu obowiązków, a także dodatkowych możliwości działania. Jeśli pracownicy lubią wykonywać pewne zadania i obowiązki związane z danym stanowiskiem, to z dużym prawdopodobieństwem możemy powiedzieć, że z większą ochotą będą je powtarzać wraz z upływem czasu. Naturalne jest, że pracownicy, którzy nie lubią wykonywać pewnych zadań, unikają ich, co nie jest efektywnym rozwiązaniem.

Jeśli zakres niesatysfakcjonujących zadań przekroczy właściwą każdemu granicę, pracownicy tacy najczęściej odchodzą z pracy. Zadajmy więc nastę­pujące pytania:

• „Z jakiego powodu opuszcza Pan obecną pracę?".

• „Co Pana skłoniło do odpowiedzi na nasze ogłoszenie?".

• „Jakie zadania sprawiały Panu najwięcej satysfakcji?".

• „Jakie zadania sprawiały Panu najmniej satysfakcji?".

c) satysfakcja z pracy w danej organizacji

Satysfakcja ta dotyczy zakresu wartości, kultury organizacyjnej oraz sposo­bu działania firmy. Na ile pracownik będzie utożsamiał się z ww. elementami organizacji, na ile będzie się w takiej organizacji odnajdywał, na ile będzie ją rozumiał i chciał w niej pracować i rozwijać się. W sprawdzeniu tego poziomu motywacji pomogą nam następujące pytania:

• „W jakiej firmie pracowało się Panu najlepiej? Z jakiego powodu?".

• „Jakie warunki musiałaby spełniać firma, by chętnie Pan w niej pracował?".

• „W jakiej strukturze organizacyjnej pracowało się Panu najefektywniej?" (płaska, hierarchiczna).

• „Jakie wartości firmy były dla Pana najważniejsze?".

Większość ludzi potrafi sobie przypomnieć sytuację, w której byli szczególnie zadowoleni z pracy lub firmy, dla której pracowali.

Rysunek 3. Schemat weryfikacji motywacji kandydatów

Tabela przykładowych pytań weryfikujących motywację

	Kiedy	Co	Z jakiego powodu
Motywacja	Proszę opisać stanowisko, na którym czuł się Pan najbardziej usatysfakcjonowany?	Co konkretnie powodowało Pana satysfakcję?	Z jakiego powodu było to ważne?
		Proszę opisać firmę, w której z pracy nie był usatysfakcjonowany?	Co konkretnie powodowało Pana nie zadowolenie?	Z jakiego powodu było to istotne?

2.8. Niepełne odpowiedzi

Mając przygotowane nawet najlepsze pytania, nigdy nie mamy gwarancji, że uzyskamy jakościową, diagnostyczną odpowiedź. Zdarza się otrzymywać nie­pełne informacje, wymijające odpowiedzi lub informacje będące wyłącznie opi­niami kandydata na określony temat. Takie informacje tylko wydają się prze­kazywać treść o zachowaniu kandydata, lecz w rzeczywistości nie robią tego. Niestety, często brzmią bardzo dobrze i ulegamy pierwszemu wrażeniu - oczy­wiście bardzo pozytywnemu. Jednak po głębszej analizie przekonamy się, że nie są to przekazy zawierające wartościowe informacje.

W wypowiedziach kandydatów możemy dostrzec:

1) „okrągłe zdania" - ogólniki, które brzmią bardzo dobrze, ale nie dostarcza­ją ważnych szczegółów, Pojawiają się w wypowiedziach takie słowa jak: zawsze, wszystkie, czasami, przeważnie np.:

• Zawsze staram się dbać o potrzeby klienta.

• Wszystkie moje pomysły w tym projekcie były wprowadzone.

2) sądy - prywatne opinie kandydata mówiące, co kandydat myśli lub czuje, pokazujące punkt widzenia kandydata, ale nie fakty np.:

• Byłem najskuteczniejszym pracownikiem w dziale.

• Mój angielski jest na poziomie średniozaawansowanym.

3) „gdybanie" - teoretyczne stwierdzenia dotyczące przyszłości, czyli tego co by kandydat zrobił lub co zamierza zrobić, a nie czego faktycznie dokonał, (dotyczy osób, które mają doświadczenia i powinny się odnosić do swych konkretnych zachowań) np.:

• Gdyby decyzja należała do mnie, to postąpiłbym w tej sytuacji inaczej niż mój szef.

• Zamierzam niedługo iść na kurs specjalistyczny.

W każdej tego typu sytuacji trzeba zadawać pytania uzupełniające, pozwalają­ce na uzyskanie wartościowych i kompletnych informacji, przede wszystkim odnoszących się do konkretnych zachowań kandydata, świadczących o jego doświadczeniu i umiejętnościach.

Przykład pytań uzupełniających (pogłębiających)

„Okrągłe zdania"	Pytania uzupełniające
Zawsze staram się dbać o potrzeby klienta.	W jaki sposób dba Pan o potrzeby klientów? Co Pan konkretnie robi, by zadbać o potrze­by klientów?
Wszystkie moje pomysły w tym projekcie były wprowadzone.	Jakie konkretnie pomysły zostały wprowa­dzone? Proszę podać przykład trzech pomysłów, któ­re zostały wprowadzone? Na czym polegał jeden z takich pomysłów?
Przez większą część trwania projektu by­łem w stanie sprawować kontrolę nad jego realizacją.	Jakie konkretnie kroki Pan podjął, aby spra­wować kontrolę nad realizacją projektu? Przez jaką część projektu sprawował Pan kontrolę? Z jakiego powodu nie sprawował Pan kon­troli przez cały okres trwania projektu?
Zainicjowałem proces zmian kluczowych procedur w dziale.	Jakie to były procedury? Co Pan rozumie przez słowo „zainicjowa­łem"? Z jakiego powodu zdecydował się Pan to zrobić?
Sądy	Pytania uzupełniające
Byłem najskuteczniejszym pracowni­kiem w dziale.	Po czym Pan wnioskuje, że był najskutecz­niejszym pracownikiem?
Mój angielski jest na poziomie średnio-zaawansowanym.	Skąd ma Pan pewność, że Pański angielski jest na tym poziomie?
Naprawdę można zrobić wiele, aby klient poczuł się dobrze obsłużony.	Proszę podać mi przykład dodatkowych działań, które podjął Pan w celu właściwej obsługi klienta.
Z sukcesem wdrożyłem nową linię pro-duktową w naszej firmie.	Jakie były kryteria oceny sukcesu tego po­mysłu? Jaka konkretnie była Pańska rola w tych dzia­łaniach?
Jestem najlepszym kandydatem na to stanowisko.	Po czym Pan wnioskuje, że jest Pan najlep­szym kandydatem?
„Gdybanie"	Pytania uzupełniające
Gdyby decyzja należała do mnie, to postą­piłbym w tej sytuacji inaczej niż mój szef.	Co Pan konkretnie zrobił w tej sytuacji? Proszę opisać podobne zdarzenie, które mia­ło miejsce w Pańskim życiu zawodowym... Co Pan wtedy zrobił?
Zamierzam niedługo iść na kurs specjali­styczny.	Co Pan zrobił do tej pory, by iść na ten kurs?
Ta sytuacja nauczyła mnie nie tylko tego, co należy powiedzieć następnym razem, ale także, czego w ogóle nie mówić.	Czy może Pan opowiedzieć mi o sytuacji, w której wykorzystał Pan tę naukę?
W poprzedniej pracy przekonałem się, jak ciężko było rozwiązać konflikt z pracowni­kiem, wiedziałem już, że do tego typu sy­tuacji należy podejść zupełnie inaczej.	Jakie podejście zastosował Pan w rozwiąza­niu konfliktu? Co Pan zrobił w te sytuacji? Proszę opisać podobną sytuację, która miała miejsce... Co Pan wtedy zrobił?

3. Błędy popełniane podczas selekcji kandydatów

Podczas selekcji kandydatów popełniamy najwięcej błędów. Do najpopular­niejszych należą:

-> Nadinterpretacja wypowiedzi kandydata

Bywa, że z wypowiedzi kandydatów odczytujemy więcej niż rzeczywiście zo­stało wypowiedziane. Kandydaci używają czasem pewnych niedopowiedzeń, bo jest to wygodne. W tym przypadku wnioski z rozmowy z kandydatem będą nieprawdziwe. Nie domyślajmy się, co kandydat chce powiedzieć, tylko pytaj­my o to wprost.

-> Niewłaściwie postawione pytania

Zdarza się, że po zadaniu pytania kandydatowi zalega cisza. Często nawet doświadczeni rekruterzy chcąc jej uniknąć, szybko precyzują pytanie bądź dopo­wiadają jeszcze kilka.

W rekrutacji panuje sztywna zasada. Zadawajmy jedno pytanie naraz.

Podczas wprowadzenia do rozmowy rekrutacyjnej poprośmy kandydata o py­tania w przypadku wątpliwości. Wtedy pozostaje zadać jedno pytanie kandy­datowi i oczekiwać na odpowiedź bądź prośbę o doprecyzowanie.

Pytania naprowadzające sugerują odpowiedź kandydatowi, np. Czy jest Pan zdyscyplinowany? Unikajmy ich.

-> Presja czasu

Niekiedy zdarza się, że działając pod presją uciekającego czasu, ucinamy roz­mowę w najmniej odpowiednim momencie i towarzyszy nam uczucie niedo­sytu z powodu wielu niezadanych pytań.. Przygotowanie się do wywiadów rekrutacyjnych obniża prawdopodobieństwo nie zadania ważnego pytania lub co gorsza braku sprawdzenia ważnego obszaru jak np. motywacja. Bądźmy przygotowani do wywiadu i odpowiednio planujmy rozmowy.

->Uniwersalna rekrutacja

Ogromnym błędem jest stosowanie tego samego zestawu pytań podczas każ­dej rozmowy, zwłaszcza na inne stanowiska. Stanowiska różnią się od siebie wymogami, dlatego także sposób prowadzenia wywiadów powinien być do nich dostosowany.

4. Narzędzia do selekcji kandydatów

Narzędzia zaproponowane poniżej mogą w znacznym stopniu uchronić nas przed omówionymi błędami.

Należą do nich:

A. Macierz planowania procesu rekrutacyjnego

B. Ankieta personalna

C. Plan rozmowy kwalifikacyjnej

D. Tabele z przykładowym zestawem pytań kompetencyjnych

E. Tabele badające motywację kandydata

2

„Proces rekrutacji - selekcja kandydatów”

mgr Jolanta Caniboł

Kogo i jak wybiorę?

Jak weryfikuję?

Jak i gdzie szukam?

Kogo szukam?

Dowiedz się, z jakiego powodu?

Dowiedz się, co

Co w tej sytuacji spowodowało Pana zadowolenie lub niezadowolenie?

Dowiedz się, kiedy

Kiedy był Pan najbardziej zadowolony lub niezadowolony (ze stanowiska, zadania

lub firmy)?

---