Łukasz Brzozowski 23080

Damian Rosiński 23728

Biznes plan przedsięwzięcia

„ Salon gier RPG -AVALON- ”

Salon gier RPG „AVALON”

Ul. Aleje Jerozolimskie 51, Warszawa

Spis treści:

1. Streszczenie

2. Opis produktu / usługi

3. Możliwości i zagrożenia(SWOT)

4. Zespół kierowniczy / kadry

5. Rynek i konkurencja

6. Marketing i sprzedaż

7. System biznesowy

8. Plany finansowe

1. STRESZCZENIE

Przedmiotem biznes planu jest przedsięwzięcie inwestycyjne mające na celu stworze­nie saloniku gier fabularnych RPG (Role Playing Games).

Gry fabularne dotarły do Polski pod koniec lat osiemdziesiątych i od razu zyskały sobie rze­sze zwolenników. Na początku ich miłośnicy sami tłumaczyli i drukowali materiały do gry, tworzyli kluby i organizowali spotkania (konwenty). Wraz z odejściem komunizmu i wprowadzeniem gospodarki rynkowej pojawiły się w Polsce sklepy i wydawnictwa specjalizujące się w książ­kach i grach fantastycznych oraz fantastyczno-naukowych. Pojawiły się także miesięczniki dotyczące tego tematu, publikujące opowiadania, przygody oraz starające łą­czyć i kontak­tować ze sobą różne kluby jak i pojedynczych fanów.

Na tym tle dostrzegliśmy możliwość wypełnienia naturalnej luki rynkowej. Otóż, brak jest stałego miej­sca, w którym miłośnicy/gracze mogliby kontaktować się ze sobą na bieżąco, wymieniać na sze­roką skalę pomysły, przygody, przejrzeć nowości wydawnicze z zakresu gier fabularnych, kupić wymagane akcesoria (kostki, figurki) lub po prostu zagrać w ulubione przez siebie gry z innymi zapaleńcami. Praktycznie nie powstał jeszcze w Warszawie kompleks RPG, który umożliwiałby osobom o takich zainteresowaniach ich realizowanie. W związku z faktem, iż osoby te uczestniczą w grach prowadzonych przeważnie w wyobraźni poszukiwaliśmy miejsca, które stworzyłoby naszym klientom do­datkową atmosferę wzmacniającą ich satysfakcję z odgrywanych przygód, a zarazem nie zniechęci ich odległością jaką mieliby pokonać.

Salonik nasz będzie zlokalizowany przy ul. Aleje Jerozolimskie 51, w centrum War­szawy, na dziedzińcu na parterze starego bloku z lat 50-tych. Zapewni to wszystkim zain­teresowanym łatwy dojazd z obszaru całej stolicy, ponadto osoby interesujące się grami fabularnymi z całą pewnością docenią lokalizację, gdyż jest to budownictwo nacechowane specyficznym klimatem i dające na tle nowoczesnej Warszawy uczucie surrealistycznego świata. Na charakter tego lokalu wpływa też to, iż jego wystrój będzie specjalnie przygotowany - w salach do gier będzie utrzymywane przy­ciemnione światło, będą one przegrodzone ciemnymi kotarami, grać będzie nastrojowa muzyka pomagająca graczom/klientom wczuć się w odgrywane przygody. Na miejscu bę­dzie umieszczony także barek z napojami i przekąskami (także ciepłymi) oraz księgarnia z nowościami wydawniczymi z zakresu tematyki RPG oraz w ciągłej sprzedaży akcesoria do tychże gier - figurki, kostki do gry etc.

Salonik ten będzie skupiał w sobie kilka funkcji - będzie to miejsce spotkań osób pragnących zagrać w różne typy gier fabularnych, gier bitewnych rozgrywanych na umiesz­czonych w lokalu makietach. Nasi klienci/gracze, odwiedzający lokal, będą mogli nabyć no­wości wydawnicze z zakresu interesującej ich tematyki, wypożyczyć na czas gry potrzebne materiały, ewentualnie kupić coś do jedzenia lub picia. Będzie istniała także możliwość wy­najęcia na określony czas Mistrza Gry - czyli osoby prowadzącej grę i nadzorującej jej poprawny przebieg.

Po pewnym czasie planujemy stać się centrum spotkań i wymiany informacji doty­czących organizacji konwentów, spotkań z autorami bądź turniejów gier RPG. W tym celu mamy zamiar nawiązać współpracę z istniejącymi już klubami i wydawnictwami oraz uru­chomić własny serwis informacyjny w Internecie.

W celu równego podziału zysków utworzyliśmy spółkę prawa cywilnego, do której każdy ze wspólników wniósł wkład wynoszący 10.000 zł. Ponadto potrzebujemy zaciągnąć kredyt w banku na kwotę 30.000 zł., by sfinansować intensywną kampanię reklamową prowadzoną przez pierwsze miesiące działalności (ponieważ tworzymy nową usługę musimy dotrzeć do jak największej liczby potencjalnych klientów) oraz by mieć zabezpieczenie finansowe na pierwsze miesiące dzia­łalności.

W skład spółki wchodzą - Łukasz Brzozowski, Damian Rosiński, Robert Kraniec. Wszyscy trzej jesteśmy studentami III roku Szkoły Głównej Handlowej. W związku z uczęszczaniem na zajęcia nie będziemy mogli codziennie nadzorować naszej firmy więc wymagane będzie zatrudnienie jednego pracownika na stały etat. Będziemy także korzystać z zewnętrznych usług księgowych oraz z porad prawniczych.

Intensywna kampania reklamowa będzie prowadzona w pismach branżowych, w Internecie oraz poprzez rozdawanie ulotek. Dzięki temu mamy zamiar dotrzeć do każdej grupy wie­kowej interesującej się grami RPG lub pobudzić nimi zainteresowanie.

2. OPIS PRODUKTU / USŁUGI

Bieżąca sytuacja

Pojęcie RPG (Role Playing Game) narodziło się w Stanach Zjednoczonych w drugiej połowie XX wieku. Pierwotnie tą nazwą określano gry fabularne rozgrywające się w wy­obraźni uczestników. Najczęściej w takich grach brało udział 4-5 osób (graczy) oraz 1 Mistrz Gry. Mistrz Gry był osobą, która wymyślała fabułę, zdarzenia, sytuacje i prezento­wała je graczom w formie ustnej lub rysunku. Gracze, którzy uczestniczyli w fabule dzięki wirtualnym postaciom, opowiadali jak zachowują się ich postacie w tym wymyślonym przez Mistrza Gry świecie.

Wkrótce powstała potrzeba stworzenia pewnego rodzaju standardów. Powstały pierwsze firmy takie jak TSR, Warhammer, Wizards of the Coast, które opracowały światy, w jakich mogą toczyć się rozgrywki (np. średniowiecze, daleka przyszłość, fantastyczny) oraz podstawowe parametry postaci (siła, zręczność, zdrowie, inteligencja). Początkowo oferowano książki, kasety z nastrojową muzyką lecz dzięki dużemu zainteresowaniu szybko pojawiły się gry karciane, figurki, gry komputerowe i wszelkiego rodzaju akcesoria pomoc­nicze.

W Polsce gry RPG pojawiły się dopiero w połowie lat osiemdziesiątych. Zaś ostatnio nastąpił ich bardzo dynamiczny rozwój. Niestety na rynku RPG panuje duży bałagan. Choć powstaje coraz więcej sklepów oferujących akcesoria do gry, a podręczniki są do­stępne nawet w dużych księgarniach, rynek podzielony jest na malutkie wysepki lokalnych konsumentów. Księgarnie RPG są najczęściej malutkimi sklepami oferującymi kilkanaście podstawowych pozycji różnych zagranicznych firm, w większości w wersji ob­cojęzycznej. Ponadto ciekawsze pozycje najczęściej trzeba sprowadzać na zamówienie z zagranicy, ponieważ małe księgarnie obsługują na ogół niewielkie regiony. Podstawowym problemem miłośników gier fabularnych jest integracja oraz komunikacja, co można łatwo zaobserwować w czasie konwentów RPG, które cieszą się dużą popularnością.

 Produkt / Usługa

Pragniemy, aby nasz salon gier RPG Avalon stał się miejscem spotkań ludzi o wszelkiego rodzaju zainteresowaniach z zakresu RPG. W tym celu zamierzamy stworzyć kompleks łączący w sobie:

1. salę do tradycyjnego RPG prowadzonego w formie ustnej;

2. salę z 2 stołami-makietami do RPG figurkowego;

3. kawiarenkę, która stanie się miejscem spotkań i integracji;

4. księgarnię;

Ponadto nasza działalność będzie obejmować wszelkie czynności promujące RPG ta­kie jak organizacja zespołów, zapewnianie zaplecza technicznego i organizacyjnego, współ­praca z Mistrzami Gry, księgarniami, organizacja konwentów.

 Cel

Realizacja naszego projektu umożliwi:

- powstanie jedynej firma na rynku zajmującej się taką działalnością, co pozwoli na zapełnienie, niezwykle dotkliwej dla miłośników gier fabularnych, luki rynkowej,

- stworzenie dużego i wszechstronnego kompleksu RPG,

- rozwój idei RPG przez informację, integrację oraz bezpośrednie usługi,

- nawiązanie szerokiej współpracy ze wszystkimi drobnymi organizacjami,

- powstanie "centrum RPG", poprzez skupianie wszystkich zainteresowanych problematyką gier RPG

Rynek i Wartość dla klienta

Rynek, który planujemy stworzyć praktycznie jeszcze nie istnieje w Polsce. Problematyką RPG zajmuje się jedynie kilka lo­kalnych przedsiębiorstw, dotyczy to jednak tylko materiałów do gier. Nie ma zaś miejsc, gdzie gracze mogliby się spotkać i wspólnie zagrać. Według naszych oszacowań ist­nieje olbrzymia liczba potencjalnych konsumentów, którzy nie mogą zaspokoić swoich potrzeb w tym zakresie z powodu braku odpowiedniego usługodawcy. Ponadto rynek ma duże możliwości rozwoju, ponieważ istnieje liczna grupa odbiorców, którzy nawet nie zdają sobie sprawy z istnienia takiej potrzeby. Nasza oferta będzie adresowana głównie do osób młodych (13 -18 lat) jak i dorosłych (18 i wzwyż), wszystkich tych, którzy są zaintereso­wani fantastyką i RPG.

3. Możliwości i zagrożenia (SWOT)

Mocne strony projektu

• nowy rynek - nasza firma będzie jedyną oferującą kompilację tego typu usług

• intensywna kampania marketingowa

• bardzo dobra lokalizacja (centrum Warszawy, łatwy dojazd)

• atrakcyjne ceny

• nastrojowość wnętrza samego lokalu, która stworzy miłą atmosferę dla klien­tów/graczy

• możliwość zakupu wszelkich potrzebnych akcesoriów do gry na miejscu

• kontakty z klubami RPG oraz branżowymi wydawnictwami

• własny barek oferujący klientom napoje i pożywienie po przystępnych cenach

• szeroka gama oferowanych usług

Słabe strony projektu

• ponieważ jest to nowy rynek, pomijając korzyści z tego faktu płynące, największym wyzwaniem będzie dotarcie do najszerszego grona klientów

• wysokie koszty reklamy w prasie i gazetach branżowych

• prawdopodobny kilkumiesięczny okres oczekiwania na zwiększenie się zainteresowa­nia klientów lokalem do poziomu optymalnego z punktu widzenia zysków

Szanse projektu

• całkowicie nowy rynek

• kooperacja z branżowymi pismami oraz klubami RPG

• profesjonalne przygotowanie kadry kierowniczej

Zagrożenia dla projektu

• relatywnie niskie koszty wejścia mogą spowodować w krótkim czasie poja­wienie się lokali o podobnym profilu

• trudności z uzyskaniem kredytu i jego koszty

• zmiany kursu złotego do walut obcych mogą spowodować wzrost cen sprzedawanych artyku­łów co pogorszy atrakcyjność przedsięwzięcia.

4. Zespół zarządzający / Kadry

Zespół zarządzający składa się z osób o wysokich kwalifikacjach, dzielących wspólną wizję rozwoju przedsiębiorstwa. Każdy z nas pragnie odnieść sukces i jest całkowicie od­dany realizacji projektu. Wszyscy jesteśmy studentami Szkoły Głównej Handlowej i pragniemy wcielić w życie wszechstronną wiedzę oraz wypróbować w praktyce nasze umiejętności. Nasz długa znajomość i wspólne zainteresowania sprawiają, że świetnie się rozumiemy i dobrze nam się pracuje w zespole. Naszą słabą stroną jest brak doświadczenia, którą jednak rekompensuje nasza wiedza, oddanie realizacji planu oraz ambicja, głód sukcesu i uznania, chęć dalszego rozwoju i ekspansji na rynku.

W skład naszego zespołu wchodzą:

Łukasz Brzozowski - kierownik do spraw finansowych

Damian Rosiński - kierownik do spraw kontaktów i sprzedaży

Robert Kraniec - kierownik do spraw marketingu i promocji

W celu ograniczenia kosztów zatrudnienia będziemy sami pracować na sali, pełniąc rozmaite funkcje porządkowe, nadzorcze itp. Praca będzie się odbywać w systemie zmianowym.

Ponadto istnieje potrzeba systematycznego korzystania z usług profesjonalnego księgowego, który zajmowałby się księgowością firmy. Niezbędna może się okazać pomoc prawnika, zwłaszcza w fazie zakładania przedsiębiorstwa, a także we wspieraniu przyszłych działań naszej firmy. Mamy nadzieję, że pomoc ta będzie jedynie sporadyczna i nie będzie pochłaniać dużych nakładów.

Prowadzenie profesjonalnego salonu gier RPG wymaga, abyśmy zatrudnili także jedna osobę, która byłaby odpowiedzialna za obsługę barku / bufetu oraz sprzedaż książek. Pracownik ten musiałby także, w miarę możliwości, czuwać nad porządkiem w lokalu.

Niektóre rozgrywki wymagałyby również obecności Mistrza Gry. W tej sytuacji zatrudnilibyśmy taką osobę na umowę zlecenie. Istnieje także możliwość, aby klienci „mieli” własnego Mistrza.

We własnym zakresie przeprowadzalibyśmy wszelkie remonty i naprawy, zajmowali­byśmy się szeroko rozumianym serwisem, a także utrzymywaniem salonu w czystości. To również pozwoliłoby obniżyć koszty prowadzenia działalności.

5. Rynek i konkurencja

Wielkość rynku i jego rozwój

Rynek, na jaki planujemy wejść jest w Polsce we wstępnej fazie rozwoju, dzięki temu nasze przedsięwzięcie ma olbrzymią szansę na powodzenie. Segment w jakim chcielibyśmy zaistnieć posiada duże rozwoju. Uważamy, że moglibyśmy chociaż czę­ściowo zapełnić istniejącą lukę rynkową. Według naszych oszacowań istnieje olbrzymia liczba poten­cjalnych konsumentów, którzy nie są w stanie zaspokoić swoich potrzeb z tego zakresu z powodu braku odpowiedniego usługodawcy. Po­nadto istnieje liczna grupa odbiorców, którzy nawet nie zdają sobie sprawy z istnienia takiej potrzeby. Nasza oferta będzie adresowana głównie do osób młodych (13 -18 lat) jak i dorosłych (18 i wzwyż), wszystkich tych, którzy są zainteresowani fantastyką i RPG, a są to osoby w niemalże każdym wieku. Bardzo wiele osób jeździ na konwenty RPG. Zatem krąg odbiorców jest szeroki, zwłaszcza że w ostatnich la­tach można zauważyć gwałtowny i szybki wzrost zainteresowania literaturą i światem fan­tasy.

Tabela 1 przedstawia liczbę amatorów RPG oraz szacunkowe wielkości na przyszłe lata:

Tabela 1. Szacowana liczba graczy w gry RPG w Polsce.

Rok	Liczba graczy
1996	100000
1997	109000
1998	130000
1999	147000
2000	170000
2001	199000
2002	234800
2003	281760
2004	345600
2005	398000

Źródło: Fantastyka nr 231/03.

Jak widać w latach 1996 - 2002 liczba graczy RPG wzrosła o 181,7%. Średnioroczne tempo wzrostu wynosi - 15,88%, a od roku 2001 tempo wzrostu przekroczyło 20% w skali roku. Szacunkowy wzrost w roku 2003 wynosi 22,15%. W tym samym czasie rynek wydawniczy i akcesoryjny branży rozwijał się w niższym tempie, wynoszącym około 10% w skali roku.

Segmentacja rynku

Na podstawie ankiet i analiz przeprowadzanych przez pisma i wydawnictwa branżowe możemy wyróżnić dwie podstawowe grupy klientów oraz ich oczekiwania i możliwości fi­nansowe:

• ludzie młodzi w wieku od 13 do 18 lat, uczący się, zatem nie posiadający dużych zasobów finansowych, ale dysponujący większą ilością wolnego czasu; ta część klientów będzie korzystała z naszego salonu przez 4 dni w tygodniu;

• dorośli, powyżej 18 roku życia, pracujący, mający mniej wolnego czasu, lecz posiadający większe możliwości finansowe; będą naszymi klientami przeważnie w weekendy oraz w trakcie sesji nocnych; ta grupa będzie stano­wiła podstawę naszych dochodów i wedle naszych oczekiwań będzie się najszybciej roz­wijała.

Nastawiamy się na rotację frekwencji tych dwu grup w ciągu całego roku.

Rozpatrujemy możliwość wprowadzenia różnych opłat dla każdej grupy, w zależności od możliwości finansowych.

Konkurencja

Konkurencja w tej branży nam nie zagraża. W całym mieście istnieje tylko kilka ma­łych klubów, zlokalizowanych w małych lokalach, w mało atrakcyjnych miejscach, nie oferu­jących nic poza akcesoriami a sporadycznie możliwością gry. My natomiast chcemy utworzyć swoisty kompleks Role Playing Game. Nasz pomysł jest nowością zarówno w rozumieniu produktu / usługi, ponie­waż nie istnieje jeszcze żaden kompleks RPG, jak i systemu biznesowego oraz bezpośred­niego sposobu świadczenia usług. Ta podwójna innowacyjność jest bardzo istotna z punktu widzenia szansy odniesienia sukcesu i zajęcia dominującej pozycji na rozwijającym się rynku. Nasz sukces ma olbrzymie możliwości, które w dużej mierze zależeć będą od po­czątkowej kampanii marketingowej.

Problematyką gier RPG, jednak oferującą inne produkty, zajmują się także wydawnictwa: „Mag”, „Magia i Miecz”, „ Science Fic­tion”, „Fenix”. Ponadto istnieje kilka sklepów specjalistycznych. Tworzone są również kon­wenty. Nie będziemy jednak z nimi bezpośrednio konkurować, jednak chcielbyśmy kooperować.

Źródło przewagi konkurencyjnej

Naszym źródłem przewagi jest niewątpliwie to że tworzymy kompleks łączący w so­bie „gralnię”, księgarnię, barek oraz kontakty z innymi klubami. Uważamy, iż bardzo szybko osiągniemy pozycję dominującą i utrzymamy ją przez bardzo długi okres.

6. Marketing i sprzedaż

Promocja i reklama

W okresie „rozruchu” zamierzamy przeprowadzić intensywną kampanię rekla­mową, mającą na celu zwrócenie uwagi potencjalnych klientów na naszą ofertę. Chcemy zostać od razu zauważeni i łatwo rozpoznawani jako profesjonalny salon gier RPG. Klienci muszą szybko nabrać przekonania o naszej unikalności i wyjątkowości świadczonych usług. W celu promocji i re­klamy zamierzamy wykorzystać niemalże wszystkie dostępne środki (ale niestety jesteśmy ograniczeni finansowo).

Klasycznymi formami reklamy będą: kolorowe reklamy w trzech najbardziej znanych pismach branżowych - „Mag”, „Magia i Miecz” oraz „SF” (początkowo będą ukazywały się co miesiąc, później kwartalnie), ponadto reklama w gazecie lokalnej ukazującej się w każdy piątek („Dzień Dobry”), a także reklamy w portalu internetowym, profesjonalne barwne ulotki, baner reklamowy umieszczony w pobliżu naszego lokalu. Niewykluczone, że w przy­padku pomyślnego rozwoju, będziemy uczestniczyć także w branżowych targach i wysta­wach.

Reklamy w pismach i Internecie będą kierowane do starszych i zamożniejszych klien­tów, natomiast grupa młodszych graczy będzie odbiorcami głównie ulotek.

W późniejszym okresie zamierzamy uruchomić własny serwis internetowy z możliwo­ścią rezerwacji stanowisk do gry przez pocztę e-mail. Dla wszystkich klientów aktywna bę­dzie usługa rezerwacji telefonicznej.

Zależy nam na szybkim spenetrowaniu rynku i „zgarnięciu” jak największej rzeszy klientów. Dążyć do tego będziemy przede wszystkim umiarkowanymi cenami oferowanych usług. Chcemy zdobyć klientów lojalnych, stałych, chętnych do zostawiania gotówki w na­szym salonie gier. Rozważamy możliwość ustanowienia różnych opłat dla poszcze­gólnych segmentów, ale na razie są to plany. Wszystko będzie zależeć od rozwoju naszej firmy. Z upływem czasu chcielibyśmy wprowadzić możliwość dokonywania płatności kartami kredytowymi. Na razie zakładamy istnienie tylko płatności gotówkowych.

Ceny

Ceny naszych usług oraz akcesoriów i produktów spożywczych przedstawiają tabele 2 i 3:

Tabela 2. Ceny usług i produktów oferowanych w salonie RPG - Avalon.

Usługa	Cena
Gra przy makie­cie	8 zł./h/osoba (min. 2 graczy)
Gra przy stole RPG	5 zł./h/osoba (Mistrz Gry zatrudniany przez nas)
Gra przy stole RPG	10 zł /8h/osobę (bez prowadzącego)
Książki / podręczniki	92 - 93 zł./sztuka
Komplet figur do gry	100 zł./komplet

Tabela 3. Ceny produktów oferowanych w salonie gier RPG - Avalon c.d.

Produkt	Cena
Napoje zimne 0,3 l.	3 zł./szt.
Napoje zimne 0.5 l.	3 zł./szt.
Napoje ciepłe	4 zł./szt.
Batony	2 zł/szt.
Cukierki	3 zł./op.
Guma do żucia	2,5 zł./op.
Kanapki	3 zł./ szt.
Dania ciepłe (hot-dog, hamburger)	3-5 zł/szt.
Dania ciepłe na zamówienie	Wedle cennika

Jak pokazuje tabela 2 i 3 ceny produktów i usług w naszym salonie nie są zbyt wygórowane, aczkolwiek są obłożone odpowiednią marżą tak, by w ostatecznym rozrachunku działalność nasza przynosiła zysk. Uważamy, że główną działalnością generującą przychód i jednocześnie głównym źródłem zysku będą usługi RPG, zaś dochody z oferowanych produktów chcemy uczynić dodatkowym źródłem zysku naszego salonu.

W takie produkty jak napoje, batony, cukierki będziemy zaopatrywać się bezpośrednio od producenta lub w okolicznych hurtowniach, tak by zmaksymalizować generowany z nich zysk. Zaś, dania ciepłe i na zamówienie będziemy przyrządzać sami, zakupując jedynie niezbędne pólprodukty.

7. SYSTEM BIZNESOWY I ORGANIZACJA

System biznesowy

Kluczowym zadaniem działalności naszej firmy jest "przyciąganie" klientów. Zamierzamy w tym celu:

• wykorzystać istniejące kontakty i znajomości (współpraca)

• przeprowadzić intensywną kampanię reklamową (wejście na istniejący rynek)

• nadawać oraz odbierać informacje (tworzenie nowego rynku)

Zakładamy, że większość zysku będzie generowana przez świadczenie usług w zakresie RPG. Księgarnia i barek pomoże uzyskać dodatkowe wpłwy. W efekcie wszelkie nasze działania mają na celu ściągnąć jak najwięcej ludzi do naszego klubu.

Struktura organizacyjna i styl zarządzania

Zespół zarządzający składa się z trzech członków - założycieli, którzy odpowiadają za finanse, marketing i promocję oraz sprzedaż i kontakty. Jednak wraz z rozwojem naszej działalności z pewnością nastąpi potrzeba rozbudowy obecnej struktury oraz dokonania ewentualnych zmian w obecnym podziale zadań i obowiązków.

Ponieważ przedsiębiorstwo jest na razie niewielkie trudno mówić o stylu zarządzania. W efekcie każdy z kierowników odpowiada za większość aspektów zarządzania firmą w zależności od możliwości oraz czasu. Działalność wykonawczą zamierzamy delegować na zatrudnionego pracownika. Jako że wynagrodzenia zależą w dużym stopniu od zysków generowanych przez odwiedzających nas klientów, istnieje duży nacisk na motywację i zaangażowanie.

Lokalizacja

Plan zostania "oazą" RPG, determinuje lokalizację w centrum Warszawy. Na położenie duży wpływ ma łatwość dojazdu i transportu. Ponadto, zamierzamy obrać na siedzibę firmy miejsce znajdujące się w bliskości jakiegoś innego kompleksu np. galerii, kina, centrum handlowego. Warszawa pomimo wysokich cen najmu oraz wysokich wynagrodzeń jest miastem o niskim bezrobociu i naszym zdaniem tu znajduje się największy potencjalny rynek RPG.

Zadania zlecone

Poza zlecaniem zadań prawnikom i księgowym, z którymi sami nie będziemy mogli sobie poradzić, planujemy także podpisywać umowy - zlecenia z osobami, które podejmą się prowadzenia "przygód" RPG, czyli Mistrzami Gry. Wynagrodzenie zależeć będzie od czasu pracy oraz ilości graczy.

8. PLANY FINANSOWE I FINANSOWANIE

Plan finansowy

Spodziewamy się, że za trzy pierwsze lata swojej działalności nasza firma osiągnie obroty rzędu 750 000 zł. Prognozowany zysk netto po opodatkowaniu wyniesie 150 000 zł.

Prognoza sprzedaży

Zakładamy, że w ciągu drugiego kwartału naszej działalności, którą poprzemy intensywną kampanią reklamową liczba odwiedzających wzrośnie o 300%. Dzięki temu od tego momentu będziemy już w pełni wykorzystywać możliwości naszego salonu.

Podsumowanie danych finansowych

Tabele 4 -12 przedstawiają wyniki finansowe na lata 2004-2006. Wyliczenia nie uwzględniają zmian cen i płac. Większość wyliczeń miesięcznych prognozuje początkową fazę działalności firmy. Zakładamy, że pełne możliwości wykorzystania salonu uzyskamy już w 2006 roku, czyli po 5 -8 kwartałach działalności.

Tabela 4. RACHUNEK ZYSKÓW I STRAT (wszystkie wartości w zł):

	4 kwartał 2003	2004	2005	2006
PRZYCHODY
z baru	6300	75600	151200	151200
z księgarni za książki	3906	44640	75888	75888
z księgarni za figurki	8400	72000	144000	144000
z RPG	19620	181440	369600	369600
Razem przychody	38226	373680	740688	740688
KOSZTY
zaopatrzenie baru	5040	60480	120960	120960
zaopatrzenie książki	3255	37200	63240	63240
zaopatrzenie figurki	7000	60000	120000	120000
Koszty wynagrodzeń	4800	19200	19200	19200
usługi obce*	28100	151200	216000	216000
amortyzacja	570	2285	2285	2285
pozostałe koszty**	2216	5450	11450	5450
Razem koszty	50981	335815	553135	547135
= ZYSK OPERACYJNY	-12755	37865	187553	193553
Koszty finansowe (odsetki)***	0	-45000	-22500	0
Podatki****	0	-8773	-39910,6	-39910,6
=ZYSK NETTO	-12755	-15908	125142,4	153642,4

* usługi obce = wynajem lokalu + umowa zlecenie z MG + reklama

** pozostałe koszty = koszty usług komunalnych + ubezpieczenie + administracja

*** oprocentowaniu wg stopy 15% w skali roku

**** podatek dochodowy 20%

Tabela 5. Prognozowane zyski (w zł)

		4 kw. 2003	2004	2005
BAR	narzut 25%	420	1260	2520
Księgarnia - książki	narzut 20%	217	620	1054
Księgarnia - figurki	narzut 20%	467	1000	2000
RPG	usługa	3840	7020	17300
RAZEM:		4944	9900	22874

Komentarz:

Z rachunku zysków i strat wynika, że co najmniej w ciągu pierwszych 5 kwartałów działalności będziemy przynosić stratę. Salon gier Avalon zacznie przynosić zyski około 5 - 6 kwartału od rozpoczęcia działalności. Większe zyski są uzyskiwane z usług RPG, jednak należy pamiętać, że prowadzenie jej zajmuje większość powierzchni lokalu (około 70%), a co za tym idzie, odpowiada jej 70% kosztu wynajmu lokalu.

Należy jednak zauważyć, że planowany zysk będzie systematycznie wzrastał, by w roku 2005 osiągnąć ponad 20000 zł.

TABELA 6. BILANS (w zł):

	4 kw. 2003	2004	2005	2006
AKTYWA
MAJĄTEK TRWAŁY
maszyny i sprzęt	22930	22930	28930	28930
grunty i budynki	0	0	0	0
MAJĄTEK OBROTOWY
gotówka i środki pieniężne	11064	-72800	-53078	65472,4
Należności	19016	74000	74000	74000
zapasy magazynowe	6990	6990	6990	6990
AKTYWA OGÓŁEM	60000	31120	56842	175392,4
PASYWA
KAPITAŁ WŁASNY
kapitał założycielski	30000	30000	30000	30000
Rezerwy	0	0	0	0
niepodzielony wynik lat ubiegłych	0	-13880	26842	145392,4
ZOBOWIĄZANIA DŁUGOTERMINOWE
pożyczki długoterminowe	30000	15000	0	0
ZOBOWIĄZANIA KRÓTKOTERMINOWE
zobowiązania wobec pracowników, dostawców, z tytułu podatków itp.	0	0	0	0
PASYWA OGÓŁEM	60000	31120	56842	175392,4

Źródła finansowania:

Kapitał założycielski wyniesie 30000 (od 3 osób). Zaciągniemy kredyt, oprocentowanie wg stopy 15% w skali roku, której połowę spłacimy w 2003 (15000), a drugą połowę w 2004. W sumie pasywa założycielskie wyniosą 60000zł, z czego 8000zł zostanie przeznaczone na reklamę. Zyski firmy spowodują zwrot tego kapitału w 2005 roku. Jednak już w drugim roku działalności Avalon będzie dochodowy, przychody w całości umożliwią pokrycie kosztów.

TABELA 7. PRZEPŁYWY ŚRODKÓW PIENIĘŻNYCH (CASH FLOW)(w zł)

	4 kw. 2003	2004	2005	2006
WPŁYWY Z DZIAŁALNOŚCI OPERACYJNEJ
Przychody	38226	373680	740688	740688
WYDATKI NA DZIAŁALNOŚĆ OPERACYJNĄ I FINANSOWĄ
nabyte materiały i surowce	15295	157680	304200	304200
usługi zakupione	8100	97200	162000	162000
koszty wynagrodzeń	4800	19200	19200	19200
Reklama	8000	6000	6000	6000
Wynajem	12000	48000	48000	48000
spłata kredytów	0	15000	15000	0
Odsetki	0	45000	22500	0
Podatek	0	8773	39910,6	39910,6
pozostałe koszty	2216	5450	5450	5450
KOSZTY OGÓŁEM	50411	402303	622260,6	584760,6
amortyzacja*	570	2285	2285	2285
WYDATKI NA DZIAŁALNOŚĆ INWESTYCYJNĄ
komputer i strona internetowa	0	0	6000	0
PRZEPŁYWY PIENIĘŻNE	-12755	-30908	116142,4	153642,4
FINANSOWANIE
kapitały własne	30000	30000	30000	30000
kredyty długoterminowe	30000	15000	0	0
PŁYNNOŚĆ
kapitał obrotowy	50411	402303	628260,6	584760,6
zmiana w kapitale obrotowym	-39347	351892	225958	-43500
Razem CASH FLOW	-1121	21788	514730	155927

*brak efektu na płynność

Z tabeli przepływów finansowych wynika, że w pierwszym kwartale działalności będą one ujemne tzn. koszty przewyższą przychody, jednak w kolejnym roku, w naszych prognozach przewidujemy dodatni wskaźnik cash flow na poziomie ponad 20000 zł. Zaś po 3 latach prowadzenie salonu Avalon wskaźnik ten wynosił będzie już 155927 zł.

ANALIZA KOSZTÓW

	jednorazowo	ZA 1 miesiąc	4 kwartał 2003	2004	2005
KOSZTY POCZĄTKOWE
Koszty rejestracji działalności gospodarczej	80
Toaleta	1000
Nastrojowy wystrój wnętrz	2500
Kasa fiskalna	5000
Telefon	200
Reklama i promocja	8000
SALA GRY
Koszt zakupu 5 stołów salowych	2250
Koszt zakupu 25 krzeseł salowych	2200
Koszt zakupu zestawu grającego	1000
SALA MAKIET
Koszt 2 stołów - makiet	2000
Koszt mebli (stoliki, krzesła, ławki)	1100
BAR
Koszt baru	2000
Koszt lodówki	1500
Koszt kuchenki	400
Zaplecze	1000
Wyposażenie początkowe	750
KSIĘGARNIA
Koszt mebli	700
Wyposażenie początkowe:
Książki i akcesoria	2040
Figurki	4200
RAZEM	33720
KOSZTY DZIAŁALNOŚCI
KOSZTY STAŁE
Czynsz (wynajem)		4000	12000	48000	48000
Energia elektryczna		200	600	2400	2400
Woda ciepła i zimna		100	300	1200	1200
Ogrzewanie		140*	800	1200	1200
Ubezpieczenie		17*	66	200	200
RAZEM		4457	13766	53000	53000
KOSZTY ZMIENNE
Wynagrodzenia pracowników		1600	4800	19200	19200
Administracja		150	450	1800	1800
RAZEM		1750	5250	21000	21000
RAZEM KOSZTY DZIAŁALNOŚCI		6207	19016	74000	74000

* jest to średnia szacowana wielkość miesięczna

Na początku naszej działalności przewidujemy ponieść koszty początkowe o łącznej wartości 33720 zł, które będą pochodziły z wkładów własnych (ok. 15000 zł) jak i pożyczki bankowej (również 15000 zł).

Następnie po 2-3 latach prowadzenia salonu ponoszone koszty ustabilizują się i wynosić będą ok. 74000 zł. rocznie.

TABELA 8. ANALIZA PRZYCHODÓW (w zł)

	4 kwartał 2003	2004	2005
PRZYCHODY Z BARU	6300	75600	151200
PRZYCHODY Z KSIĘGARNI
przychody z książek	3906	44640	75888
przychody z figurek	8400	72000	144000
PRZYCHODY Z GIER RPG
sala RPG	6300	75600	198000
sala z makietami	11520	80640	115200
Materiały	900	10800	18000
działalność pośrednictwa
DZIAŁALNOŚĆ DODATKOWA	900	14400	38400
RAZEM	38226	373680	740688

Jak widać to w tabeli 8 około połowa przychodów w działalności salonu będzie pochodzić z usług gier RPG, niemniej jednak spory przychód zostanie wygenerowany również ze sprzedaży książek i figurek do gry, jak i produktów spożywczych sprzedawanych głównie podczas gry. Wartym podkreślenia jest fakt, że przychody z naszej działalności będą systematycznie rosnąć, przy czym wzrost ten w stosunku do usług RPG będzie większy niż ze sprzedaży produktów i książek, co powinno powodować znaczący wzrost zysków netto, gdyż usługi są najbardziej dochodową częścią naszego przedsięwzięcia.

Tabela 9. Prognoza sprzedaży (w zł).

	4 kwartał 2003	2004	2005
Dzienna liczba osób:	10	30	60
Przychód z baru (7 zł / osobę)	70	210	420
Przychód miesięczny	2100	6300	12600
Liczba sprzedanych książek / tydzień	3.5	10	17
Wartość przy cenie 1 książki (93 zł)	325.5	930	1581
Przychód miesięczny	1302	3720	6324
Liczba sprzedanych zestawów / tydzień	7	15	30
Wartość przy cenie 1 zestawu figurek (100 zł)	700	1500	3000
Przychód miesięczny	2800	6000	12000
Dzienna liczba osób grających w RPG	4	12	25
Cena usługi / godzinę	5	5	5
Przychód z 8 godzinnej gry	160	480	1000
Koszt usługi (MG)	90	270	450
Zysk dzienny	70	210	550
Przychód miesięczny	2100	6300	16500
Cena usługi / 8 godzin z własnym MG	10	10	10
Liczba chętnych	1	4	8
Zysk dzienny	10	40	80
Przychód miesięczny	300	1200	3200
Dzienna liczba osób przy makietach	8	14	20
Cena za osobę / godzinę	8	8	8
Zysk dzienny	128	224	320
Przychód miesięczny	3840	6720	9600

Wzrost liczby odwiedzających salon osób w latach 2004-2005 szacujemy na ok. 50% (tab. 9) z silną tendencją wzrostową przez następny rok lub dwa, po czym „frekwencja” powinna ustabilizować się na poziomie ok. 80 osób dziennie. Wraz ze wzrostem liczby klientów oczekiwane są także wzrosty sprzedaży zarówno książek jak i produktów spożywczych, co w roku 2005 powinno prawie 60000 zł. ze sprzedaży.

PODSUMOWANIE

Rys 2. Prognozy rocznej sprzedaży, marży brutto i zysku netto. (w zł)

Zwrot z inwestycji

• Scenariusz bazowy: przedstawiony jest na rys 2.

• Scenariusz optymistyczny: zakłada osiągnięcie o 10% wyższych zysków

• Scenariusz pesymistyczny: zakłada osiągnięcie o 20% niższych zysków

	2004	2005	2006
OPTYMISTYCZNY	-14462	137656	169006
BAZOWY	-15908	125142	153642
PESYMISTYCZNY	-19090	100114	122914

Kapitał zainwestowany: 600000 PLN + 13880

• W scenariuszu optymistycznym całkowity zwrot z inwestycji (328630 PLN) nastąpi w drugim kwartale 2008 roku (365108 PLN), czyli po 4,5 latach działalności.

• W scenariuszu bazowym całkowity zwrot z inwestycji nastąpi w trzecim kwartale 2008 roku (365353 PLN), czyli po 4,75 latach.

• W scenariuszu pesymistycznym zwrot nastąpi w pierwszym kwartale 2009 roku (342275 PLN), czyli po pięciu latach.

Rys 3. Zyski osiągane wg scenariuszy (w zł).

Z wykresu wyraźnie wynika, iż zyski osiągane według poszczególnych scenariuszy rosną w bardzo szybkim tempie, osiągając w scenariuszu optymistycznym kwotę ponad 600000 zł. w roku 2009, zaś w scenariuszu pesymistycznym ponad 400000 zł.

ANALIZA WSKAŹNIKOWA

1. Wskaźnik rentowności brutto

WZB = zysk brutto / sprzedaż brutto

WZB₂₀₀₃= 0,1

WZB₂₀₀₄= 0,25

Wskaźnik ten pokazuje, że każdy 1 złoty uzyskany ze sprzedaży przynosi w 2005r. 10 groszy zysku, a w 2006 już 25 groszy.

2. Wskaźnik rentowności netto

WZN = zysk netto / sprzedaż netto

WZS₂₀₀₃= -0,04

WZS₂₀₀₄= 0,17

Wskaźnik ten pokazuje, że na każdą 1 złoty uzyskany ze sprzedaży przynosi 4 grosze straty w 2005, natomiast w 2006 roku 17 groszy zysku. Wartość ta spełnia wymogi teorii finansowych uznających za pożądany poziom oscylujący wokół 15%.

3. Wskaźnik rentowności aktywów

WZAKT = zysk netto / aktywa

WZAKT₂₀₀₃= -0,5

WZAKT₂₀₀₄= 2,20

Każda złotówka zaangażowana w aktywa dała stratę po 2005 roku w wysokości 50 groszy, a po 2006 2,2 złotego zysku.

4. Wskaźnik rentowności kapitału własnego

WZKW = zysk netto / kapitał własny

WZKW₂₀₀₃= -0,05

WZKW₂₀₀₄= 0,42

Kapitał własny stanowi 50% całości w 2005 roku, co tłumaczy taki niski zwrot. Natomiast w 2006 stanowi już 75% a zwrot jest już dodatni.

5. Wskaźnik zadłużenia aktywów

WZA = zobowiązania / aktywa

WZA₂₀₀₃= 0,48

Wartość wskaźnika oznacza, że w inwestycje zaangażowaliśmy 52% kapitału własnego w 2005, następnie całość kapitału jest kapitałem własnym. Zalecenia teorii finansowych uznają 35% za efektywny.

6. Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego

WZKW = zobowiązania / kapitał własny

WZKW₂₀₀₃= 0,5

Zaangażowanie kapitału własnego było w 2005 roku 2 razy większe od zaangażowania kapitału obcego.

7. Wskaźnik pokrycia obsługi długu

WPOD = (zysk brutto + odsetki) / (rata kredytu + odsetki)

WPOD₂₀₀₃= 0,24

WPOD₂₀₀₄= 0,86

Wielkość zysku przed potrąceniem kosztów odsetek oraz podatku dochodowego lekko przewyższa poziom obciążeń wynikających z obsługi zadłużenia. Niestety wielkości są dosyć niewielkie, co może zwiększyć ryzyko związane z udzieleniem kredytu.

Podsumowanie:

Przedstawiony biznes plan jest pogłębioną analizą przedsięwzięcia inwestycyjnego mającego na celu stworzenie salonu gier RPG o nazwie Avalon. W opinii autorów, przedsięwzięcie to, będzie znakomitą szasą na wypełnienie niszy rynkowej z szybko rosnącą liczbą potencjalnych klientów.

Jako, że będzie to działalność całkowicie nowatorska i niepowtarzalna w swoim charakterze, jesteśmy przekonani, że okaże się wielkim sukcesem a jednocześnie stanie się ona źródłem dużych dochodów. Liczymy też na możliwość rozwoju naszej firmy, by w przyszłości stworzyć podobne miejsca spotkań miłośników gier RPG także w innych dużych miastach Polski.

Zdając sobie sprawę z niewielkiego doświadczenia jakie posiadamy, jak i trudnej perspektywicznie analizy nowego, trudnego rynku, jesteśmy pewni, że nasza działalność przyniesie wiele satysfakcji naszym potencjalnym klientom, a dla nas stanie się silną odskocznią do kariery i źródłem naszych przyszłych dochodów.

15

---