Kardas rodzia� strony'2 273

272_CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZĄDZANIU PkZEDSH;BIQKXTwPM

Rysunek 13.2. Kierunki zmian w organizacji

Źródło: Opracowanie własne.

Wobec powyższego, jedno z trzech działań skierowane jest bezpośrednio „na ludzi”. Efektem tego kierunku ma być wyrobienie pozytywnych postaw pracowników, warunkujących powstanie zachowań sprzyjających innowacyjności. Nie bez wpływu na pracowników pozostają kolejne dwa kierunki: na system, obejmujący działania zmierzające do przemiany struktury organizacji pracy czy polityki zakładu oraz na nowe technologie. Za najskuteczniejsze wdrażanie zmian można uznać wówczas, gdy następuje ono przy zaplanowaniu przekształcenia i jego realizacji we wszystkich wspomnianych trzech kierunkach równocześnie.

Intencją zaproponowanego przez K. Lewina trzyetapowego modelu zmian (rysunek 13.3.), jest takie pokierowanie procesem przeobrażeń, by następstwem ich były nie tylko powierzchowne zmiany w zachowaniach ludzi, ale w głównej mierze internalizacja postaw. Na podstawie tych założeń, aby można było orzec, że zmiana jest wprowadzona skutecznie, należy rozmrozić stan obecny (uważany za stan równowagi), następnie zmienić na nowy i zamrozić, aby go utrwalić.

Źródło: S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, Warszawa 1998, s. 428-430.

Etap 1. - Rozmrożenie („Odmrożenie”) - charakteryzuje się tym. że organizacja musi dojrzeć do zmian. Koniecznym jest zrozumienie, iż metody działania stosowane do tej pory są mało skuteczne i nie pozwalają na uzyskiwanie dobrych wyników. Dlatego też zwiększając siły napędowe, zmierzające do odejścia od stanu równowagi w stronę pobudzania energii organizacji, kreatorzy zmian wpłynąć _m0gą na funkcjonowanie pracowników w innej od teraźniejszej rzeczywistości.

Etap 2. - Po rozmrożeniu można wprowadzić zmianę, czyli stworzyć nową koncepcję działania (adekwatną do przewidywanej przyszłości) poprzez zdefinio-

■    wanie i zaprojektowanie działań koniecznych do realizacji tej wizji. Ten etap zmian nazywany jest „poruszeniem”.

Etap 3. - Samo wprowadzenie zmiany nie zapewnia jej trwałości. Aby nie T spowolnić działań (utrzymać ją w czasie), należy „zamrozić” nową sytuację po-'■ przez wypracowanie innej praktyki działania, polityki postępowania i systemów nagradzania. Pozwoli to tym samym wzmocnić nowe postawy wśród ludzi two-- rżących dany zakład pracy. Etap ten, skierowany na odbiorców zmian powoduje f\ również to. że zamrożeniu ulegają nowe postawy, wzory zachowań, wartości ma-jące wpływ na kulturę organizacji. Zatem trwałość i skuteczność zmian uwarunkowana jest tym, jak mocne będą postawy jednostek.

Obserwując działania różnych organizacji nietrudno dostrzec, że wiele podej-,) mowanych w nicli przedsięwzięć zakończyło się niepowodzeniem. Jednym z najczęstszych powodów porażki jest nieuwzględnienie w planie działania najważniej-; szego elementu - potencjału ludzkiego, od którego zależy osiągnięcie założonego celu. Kolejność działań, jaka towarzyszyć powinna zmianom opiera się na tym, iż w wyniku pewnych zachowali ludzi i związanych z tym procesów, zidentyfikowany ’ zostaje problem jakościowy. Dlatego też trzeba zaplanować rozwiązanie trudności _; (skuteczne działanie) - zadziałać, ocenić to działanie, i w zależności od wyniku : oceny korygować błędy, albo zająć się kolejnym problemem.

■    ;* Koncepcja wpływu zmian na pracowników, stworzona przez K. Lewina, po

wstała w wyniku stwierdzenia, iż ludzie w nowej sytuacji, czasem mniej komfortowej niż do lej pory, nie wytrwają zbyt długo. Podobnie jak rozciągnięta sprężyna, .,. która wraca do stanu poprzedniego, tak samo ludzie powoli wracają do starego . wzorca zachowali. Dlatego też we wprowadzaniu zmian nie ma konkretnych recept, ani jednej najlepszej metody. Jednakże można wskazać pewne socjotechniczne zasady innowacji, które ułatwią pracę wdrażania zmian w organizacji¹"

Organizacje objęte w mniejszym bądź większym stopniu zmianami, mogą wywoływać je same lub mogą się im poddać. Liczyć jednak należy się z tym, żc w procesie dokonywania modyfikacji często pojawiają się problemy, przed jakimi staje organizacja i ludzie realizujący w nim określone zadania. Głównym ich po-fer:    _

Problem stymulowania innowacji w zakładzie pracy przy zastosowaniu technik socjotech-. nicznych poruszony został m in., (w:) H. Januszek, J. Sikora, Socjologia pracy, Poznań 2000, * 227-234.