Kardas rodzia� strony'4 275

274 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZĄDZANIU PKZEDSIĘHIORSTWEM

wodem jest brak umiejętności przewidywania konsekwencji zmian lub brak właściwej odpowiedzi na zmianę sytuacji (warunków). Wobec takiego stanu rzeczy, nie wszystkie decyzje dotyczące procesu zmian w tym samym stopniu dokonywać będą przeobrażeń w systemie organizacyjnym. Im zmiany będą mniejsze, kroczące, tym w mniejszym stopniu zauważą je pracownicy, których decyzje le obejmują.

Niemniej jednak, każda zmiana wywołuje dysonans poznawczy, czyli stan dyskomfortu psychicznego związany z rozdźwiękiem między przekonaniami

ludzi. Dlatego też stopniowe zmiany, jakie zachodzą w organizacji, odbierane są przez pracowników jako proces naturalny. Natomiast zmiany gwałtowne, skokowe, na które ludzie nie są przygotowani, powodować mogą napięcia, protesty, opór lub traktowane będą jako naruszające ich interesy. Zatem nieumiejętne redukowanie przez jednostki dysonansu poznawczego, opóźniać może lub całkowicie utrudniać adaptację systemu społecznego do zmiany, co sprzyja często powstawaniu konfliktów.

Intencjonalny sposób wprowadzania zmian skłania pracowników nie tylko do zrozumienia treści, ale również i samego procesu zmiany. Istotne jest to szczególnie ze względu na fakt, że ów proces uznawany jest za ciągły, długotrwały i opierający się na wzajemnym uczeniu, zachodzącym pomiędzy kreatorami i odbiorcami zmian. Niemniej jednak w organizacjach dość często mają miejsce zmiany traktowane jako wydarzenia przypadkowe, które nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. Zmiana będąca działaniem zamierzonym prowadzi do zrealizowania określonych celów. W tym ujęciu służy ona w znacznym stopniu m.in. zwiększaniu zdolności adaptowania się organizacji do otoczenia, jak również ma wpływ na zmianę zachowań jednostek. Warto zatem przed wdrożeniem jakichkolwiek zmian starannie je zaplanować, wyobrazić sobie wszelkie zagrożenia i sposoby przeciwdziałania oraz móc ocenić szansę powodzenia. Przemyślane, zaplanowane i kierowane bez pośpiechu zmiany łatwiej są akceptowane przez system społeczny danego zakładu pracy. Wobec tego zmiana stając się nośnikiem postępu, przyjęta zostaje w organizacji, do której jest wprowadzana.

Jako że dokonujące się przeobrażenia są podstawą przystosowania do wymogów' otoczenia i rozwoju organizacji, konfliktów na tle wprowadzania zmian nie da się uniknąć, ponieważ nie można wyeliminować ich źródeł. Ponadto często zmiany są podłożem powstających zatargów między pracownikami. Wybuchają one zazwyczaj pod wpływem ujawniających się stanów emocjonalnych pracowników, którzy nie mogą ich zaakceptować lub przejawiają opór w'obec nich, z uwagi na istniejące (rzeczywiste lub wyimaginowane) zagrożenia. Starając się zmienić niekorzystną sytuację, pracownik świadomie dąży do wymuszenia swoich racji, wobec czego spotkać się może ze sprzeciwem tych, którzy mają odmienne cele i poglądy. W związku z tym dochodzi do zderzenia się przeciwstawnych sil (do walki), które w wyniku zwycięstwa jednej ze stron, kompromisu lub ugody doprowadzić mogą do zakończenia bądź ustania konfliktu. Należy w okoliczno-

ściach tych mieć przede wszystkim na względzie fakt, że nierozwiązany do końca otwarty spór przerodzić się może w konflikt ukryty. Może on ponownie uaktywnić się wówczas, gdy zaistniała sytuacja przerośnie możliwości ludzi, dujących wyraz swego niezadowolenia, in.in. poprzez swoje zachowanie.

Trudne do wprowadzania, ale zarazem nieuniknione w złożonym systemie organizacyjnym są modyfikacje. Z tego względu wymagają one umiejętnego pokierowania (w oparciu o model sterowania trzema fazami według K. Lewina). Konieczne jest również uwzględnienie tego, że zmiany powodują często negatywne skutki, które przyczyniają się do eskalacji oraz nawarstwiania konfliktów. W okolicznościach tych postuluje się, aby konflikty powstałe na tle zmian łagodzić przez rozsądne wprowadzanie ich, na zasadzie konsensusu i partycypacji. Niemniej jednak, logika postępowania uczącej się organizacji pozostaje, szczególnie w obecnych czasach, pod presją działania wielości czynników. Dlatego leż musi się ona stale doskonalić, jak również podejmować coraz to nowsze wyzwania, jednocześnie radząc sobie z zaistniałymi trudnościami. Ponadto zachodzące zmiany traktować należy nie jako zagrożenie, ale jako szansę dla rozwoju wewnętrznej przedsiębiorczości i innowacyjności.

13.4. Brak akceptacji pracowników wobec przeprowadzanych zmian

W czasach dynamicznie dokonującego się, szeroko rozumianego postępu w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym organizacji, zmiany stają się bardzo istotnym źródłem sprzeczności. Powodują one wśród pracowników wzrost napięcia i poczucie niepewności. W tej sytuacji uwarunkowaniem konfliktów są: obawy pracowników (realne lub irracjonalne) dotyczące ich przydatności zawodowej; możliwości rozwoju i awansu zawodowego; charakteru i wymagań pracy (zwiększające stopień trudności i uciążliwości wykonywanych zadań); utrudnień i/lub braku wzrostu zarobków; utraty zajmowanej pozycji oraz strat, jakie ponieść mogą poszczególni pracownicy, jak również i całe przedsiębiorstwo".

Tego rodzaju sprzeczności nie da się uniknąć. Współcześnie powszechnie uważa się je za nieodzowne, ponieważ zmiany wynikają z konieczności rozwoju i przystosowania się organizacji do stawianych wymogów otoczenia. Nie można zatem w pełni wyeliminować źródeł konfliktów powstałych na tle zmian. Natomiast poprzez właściwą informację oraz sprawne działanie, wprowadzając kolejile zmiany w organizacji, można i należy umiejętnie łagodzić konflikty na zasadzie konsensusu i partycypacji.

' Badania własne prowadzone w latach 2003-2005 zawarte w niepublikowanej pracy doktorskiej, M Jasińska, Społeczno-ekonomiczny wymiar konfliktów w publicznej służbie zdrowiu ^w okresie przeprowadzanej reformy. Uniwersytet Śląski. Katowice 2005.