270 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
Konieczność przemian może być spowodowana również czynnikami wewnętrznymi, klórymi mogą być m in.: nowe strategie przyjęte w zarządzaniu organizacją, wyższy poziom technologii, usług, postawy i zachowania pracowników oraz kierownictwa. Ponadto istotne jest także funkcjonowanie w ramacli struktur organizacyjnych różnych grup społecznych, które wyróżniają się odmiennymi celami i interesami. Jedną ze znaczących tu ról odgrywają m.in. związki zawodowe9.
Tabela 13.2. Zakres i charakter zmian w systemie organizacji
Zmiany | ||
Destruktywne |
Organizacja Konstruktywne | |
Zasoby ludzkie | ||
• władzy w danej organizacji ■podważanie przywództwa i autorytetów formalnych ■delegowanie decyzji na osoby niekompetentne ■ograniczanie zaangażowania w pracy do niezbędnego minimum. poszukiwanie innej pracy • błędne oceny możliwości i umiejętności kadr |
• zmiany personalnego układu władzy - formalnego kierownictwa i nieformalnych liderów * zmiany przynależności do organizacji - zależnej od uczestników i od władz organizacji ■zmiany potencjału umiejętności intelektualnych i fizycznych - wynikających ze źródeł pozaorganizacyjnych lub osiągniętych z faktu przynależności do organizacji |
• wzmocnienie władzy poprzez: jedność kierownictwa, nicpod wazalność autorytetów formalnych i przywództwa, trafność delegacp uprawnień • wzmocnienie identyfikacji pracowników w' wyniku chęci bycia w' organizacji, pracy jionadnormatywnej i tworzenia sobie wizji kariery zawodowej, kompetentnego przydziału zadań |
Więzi organizacyjne | ||
■niejasne cele • brak wzorców odniesienia ■płynne reguły • luki informacyjne • szumy informacyjne |
■zmiany procesów decyzyjnych - celów, planów, programów i procedur • zmiany informacji pobieranych, przetwarzanych i emitowanych • zmiany sposobów funkcjonowania kanałów przepływu informacji • zmiany struktur (zależności) organizacyjnych |
■stabilność reguł gry ■wymiemość wzorców ■sprawność przepływów infor-macyjno-decyzyjnych ■dobrze określone plany i pro gramy |
Åšrodki rzeczowe | ||
■niedobory materiałowe, surowcowe oraz wzrost ich kosztów • nieuzasadnione wyzsze wynagrodzenia ■koszty przestojów i błędnych decyzji koordynacyjnych |
• środki trwale - nientchomo-ści, urządzenia (technika) • środki pieniężne, własne i obce |
• oszczędniej stosowane i tańsze surowce, materiały i usługi * motywacyjne place ■oszczędności eksploatacyjne |
Źródło: Opracowanie własne.
R W Griffin, Podstawy zarzÄ…dzania organizacjami, PWN, Warszawa 2002. s. 393-394
Podejmując próbę wyróżnienia możliwych obszarów zmian w organizacji, warunkujących jej funkcjonowanie, podkreślić należy znaczącą rolę sposobu przeprowadzania wewnętrznych przeobrażeń. Mają one określony wpływ, szczególnie na zasoby ludzkie i więzi organizacyjne, które przybierać mogą charakter zarówno konstruktywny, jak i destruktywny. Biorąc pod uwagę omawiane zagadnienie, często obserwuje się, iż w wielu przedsiębiorstwach mają miejsce niewłaściwe działania kadry kierowniczej na poszczególnych etapach realizacji zmian. Fakt ten, stając się jednym z głównych źródeł ujawniających się problemów, powoduje znaczne trudności we współpracy, szczególnie w relacjach przełożony-podwładny. Dlatego też tak istotny jest sposób przeprowadzania zmian i zakres odpowiedzialności.
Uwzględniając zaproponowaną w latach czterdziestych przez Kurta Lewina teorię pola, podkreślić należy, że do wzrostu efektywności działania prowadzi silu napędowa. W niektórych okolicznościach wywołać może ona również wzrost sił hamujących, jak np.: niechęć i opór wobec dokonywanych zmian czy spadek autorytetu przełożonych. Odnosząca się do procesu zmian zasada współistnienia sił napędowych i hamujących, sprzyja wypracowaniu nowych wzorców zachowań. Skłania to zatem do przełamania utartych schematów postępowania w organizacji, które w wyniku uświadomienia sobie przez pracowników zaistniałego w danych okolicznościach faktu, prowadzą do zmiany ich postaw. Postawa jednostki wyraża w tym ujęciu, stosunek jej do dowolnego obiektu w kategoriach m.in. lubienia -niechęci, przychylności - wrogości, aprobaty - dezaprobaty. Zawiera ona w sobie aspekt poznawczy (wiedza człowieka o danym obiekcie, mająca często charakter wyrywkowy, niepełny czy fałszywy), aspekt emocjonalno-oceniający (wyraża różne typy emocji, jakie człowiek wiąże z danym obiektem oraz ocenę pozytywną, negatywną lub obojętną przypisywaną temu obiektowi), a także aspekt behawioralny (określa dyspozycję człowieka do zachowań wobec danego obiektu, czyli jest to jego tendencja do jak najprawdopodobniejszego zachowania się w danej sytuacji).
Sprawne zatem wprowadzanie zmian wymaga najpierw uwzględnienia aspektu poznawczego, m.in. poprzez udzielenie pełnej i rzetelnej informacji. Zazwyczaj jednak, dominującym staje się aspekt emocjonalny, wobec czego w niektórych przypadkach zmiany napotykają na opór i niechęć ze strony ludzi. Dlatego teą planując poprawę określonego stanu rzeczy (np.: jakości usług/produktów czy funkcjonowania całego systemu), ważne jest właściwe ukierunkowanie działania uwzględniające wszystkie aspekty (zasoby ludzkie, strukturę organizacyjną, technologię), które obejmują dane przedsięwzięcie. Zaprezentowaniu kierunku zmian w organizacji posłużył rysunek 13.2.