Kardas rodzia� 9 strony!2 213

212 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM

Dążąc do poprawy efektywności procesu motywowania warto zwrócić uwagę na bardziej szczegółowe wytyczne formułowane tak przez teoretyków, jak i praktyków zarządzania. Według X. Gliszczyńskiej ,,aby zmobilizować pracowników do wysiłku w pracy, trzeba wzbudzić w nich dwa przekonania, po pierwsze, że ich wysiłek nie jest marnotrawiony, po drugie, że robi się wiele, aby ich wysiłek był coraz bardziej efektywny”²¹. Zatem jeśli kierownik pragnie, by pracownik wierzył w skuteczność podejmowanego wysiłku, musi zapewnić mu warunki sprzyjające efektywności pracy.

Stworzenie odpowiednich warunków nie wystarczy jednak dla zapewnienia skuteczności działań motywacyjnych. Należy przede wszystkim poznać oczekiwania pracowników, a następnie dokonać rozpoznania instrumentów, za pomocą których można je spełnić.

Podstawowym i tradycyjnie wykorzystywanym instrumentem motywowania są motywatory materialne. Pieniądze znaczą dla ludzi wiele - zaspokajają potrzeby podstawowe, są źródłem uznania i prestiżu. Pracownicy wręcz oczekują, że ich wysiłek fizyczny i intelektualny znajdzie odzwierciedlenie w adekwatnym wynagrodzeniu. Kierownik nie może jednak ograniczać się do operowania, w procesie motywowania, jedynie bodźcami materialnymi. Coraz częściej nie wystarczą one do uruchomienia mechanizmu motywacji, a ich działanie jest krótkookresowe. Tym bardziej koncepcji motywacji pracowników nie można ograniczyć do zasady „im wyższa płaca, tym lepsza praca”²². Zasada ta nie sprawdza się bowiem w praktyce. Badania dowiodły, że przekonanie, iż podwyższanie płacy zawsze skutkuje podwyższeniem wydajności i jakości pracy, jest błędne. Większość ludzi formułując oczekiwania wyższych zarobków nie kojarzy ich z lepszymi wynikami pracy"’. Dlatego też współczesne trendy światowe skłaniają się raczej do preferowania bodźców niematerialnych, związanych z uruchamianiem wewnętrznej motywacji do pracy. LI podstaw skuteczności tych motywatorów leży poczucie satysfakcji z pracy, odpowiedzialności, dowartościowania, możliwości rozwoju oraz zdobycia pozycji społecznej. Pozwalają one zatem wywołać silniejsze, głębsze i bardziej trwałe zaangażowanie w wykonywanie zadań w porównaniu z bodźcami materialnymi, których oddziaływanie ma charakter doraźny.

Odwoływanie się do instrumentów zorientowanych na zaspokojenie potrzeb wyższych może zapewnić długotrwały efekt motywacyjny. Szczególną rolę w kontekście zarówno potrzeb organizacji, jak i pracowników odgrywa doskonalenie kwalifikacji kadr. Niedostateczne kwalifikacje wpływają bowiem nie tylko na niską wydajność i jakość pracy oraz marnotrawstwo środków, ale jest też przyczyną niskiej wartości tynkowej pracownika, determinując tym samym perspektywy jego zatrudnienia.

X Gliszczyńska. Motywacja do..., dz cyt., s. 99.

²¹ X. Gliszczyńska. Motywacja do..., dz. cyt., s. 6-7. ⁿ L. Zbiegień-Maciąg. Skutecznie motywować, Któdzienko 2001, s. 32.

Współczesne podejście do motywowania opiera się na przekonaniu, że pracownicy to twórczy i produktywny potencjał. Powinni oni czerpać korzyści z rozwoju fumy, jeśli mają ten rozwój wspierać, nie tylko w postaci wyższych zarobków, ale przede wszystkim poprzez poprawę jakości życia, urzeczywistnianie własnych aspiracji i osiągnięcie samorealizacji w pracy.

Warunkiem powodzenia rozwiązań w sferze motywacji jest nadanie odpowiedniej rangi temu problemowi. Niezbędne jest ciągle doskonalenie systemów motywowania. Rozwiązania w sferze motywacji powinny być dostosowane do specyfiki przedsiębiorstwa. Nie ma tu rozwiązań idealnych - sytuacja motywacyjna każdego pracownika jest bowiem specyficzna, o tym zawsze trzeba pamiętać.

9.4. Pytania i zagadnienia do dyskusji oraz literatura zalecana

Pytania do rozdziału:

1.    Czy terminy „motywacja" i motywowanie" można uznać za tożsame? Odpowiedź uzasadnij.

2.    Jakie są motywy podejmowania zatrudnienia?

i Jaka jest rola instrumentów motywowania ir systemie motywowania?

4. Za pomocąjakich działań można poprawić skuteczność procesu motywowania ?

Studium przypadku:

„Mimo recesji twoja firma rozwija się, więc przyjmujesz nowych pracowników. Ostatnio na jedno miejsce w dziale sprzedaży zgłaszało się ponad l() kandydatów. Wybrałeś najlepszych. Mają dobrą pracę, konkurencyjne zarobki. Organizujesz dla nich szkolenia, proponujesz im atrakcyjny system bonusowy. Wszyscy są zadowoleni i umotywowani. Po kilkunastu miesiącach zaczynają jednak narzekać, są sfrustrowania i niezadowoleni. Cóż za niewdzięczność! Tyle przecież otrzymują od firmy. Jeszcze im źle? Taka sytuacja zaskoczyła cię pracodawco. Przy najbliższej okazji wyrażasz swoją irytację z tego powodu. Mówisz, że jak się komuś nie podoba, to droga wolna. Nie potrzebujesz malkontentów! Po kilku tygodniach dwie osoby składają wymówienie. Jesteś nieco zdziwiony, ale nie przejmujesz się. Zatrudnisz lepszych - tylu jest przecież chętnych. Ogłaszasz kolejną rekrutację. W związku ze spadkiem sprzedaży oznajmiasz zespołowi, że trzeba zwiększyć liczbę wizyt handlowych. Grozisz, że może dojść do zwolnień. Nie możesz się cackać - sytuacja jest przecież kryzysowa.    i

Kilka dni później dzwoni twój najlepszy przyjaciel, ku twojemu zaskoczeniu informuje cię, że przechodzi do konkurencji. Jesteś zdziwiony - miał przecież otrzymać duży bonus na koniec roku. Poza tym zawsze go lubiłeś; był chyba jedyną osobą, której nie zarzucałeś publicznie żadnych zaniedbań. O co mu zatem chodzi? Mówi, że nie odpowiada mu atmosfera w firmie? Atmosfera? Co to za argument? Jakie ma znaczenie? To żałosne, w głowach poprzewracało się tym ludziom.