Kardas rodzia³ 8 strony0 191

Kardas rodzia³ 8 strony0 191



190 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM

Struktura liniowa może być modyfikowana poprzez doÅ‚Ä…czanie zewnÄ™trznych komórek - sztabów, bÄ™dÄ…cych jednostkami doradczymi zarówno wobec naczelnego kierownictwa, jak i kierowników niższych szczebli (rysunek 8.5.). Sztaby (jedno-lub wieloosobowe), pozbawione prawa podejmowania decyzji nie ponoszÄ… odpowiedzialnoÅ›ci za funkcjonowanie stanowisk, komórek czy pionów organizacyjnych, speÅ‚niajÄ… funkcjÄ™ opiniodawczo-doradczÄ…, zbierajÄ…c i przetwarzajÄ…c informacje oraz opracowujÄ…c na ich podstawie różnego rodzaju analizy czy projekty decyzyjne. WzmacniajÄ… w ten sposób kierownictwa) przy podejmowaniu racjonalnych decyzji. Zauważa siÄ™ jednak, że w przypadku takiej struktury możliwe jest powstawanie sporów kompetencyjnych pomiÄ™dzy sztabami a kierownikami poszczególnych jednostek. Obecnie w' zwiÄ…zku z tendencjami Å›wiatowymi do odchudzania struktur i ograniczania kosztów to rozwiÄ…zanie jest coraz rzadziej stosowane.

Rysunek 8.5. Liniowo-sztabowa struktura organizacyjna

X


Wydział 1


j Oddział A |


Oddział B


Oddział C


Dyrekcja


JT


[


Wydział 3


Źródło: Opracowanie własne.

Rysunek 8.6. Struktura macierzowa

Źródło: Opracowanie własne.


Zaprezentowane powyżej struktury zalicza się do grupy tzw. klasycznych (tradycyjnych). Za bardziej nowoczesną natomiast uznaje się strukturę macierzową, która została przedstawiona na rysunku 8.6.

W przypadku pierwszej z nich - struktury macierzowej, to po raz pierwszy pojawiÅ‚a siÄ™ ona w amerykaÅ„skich przedsiÄ™biorstwach branży lotniczo-kosmicżnej w latach 60. XX wieku17. SkÅ‚ada siÄ™ ona z kolumn i wierszy. W kolumnach ujmowane sÄ… staÅ‚e zadania realizowane przez przedsiÄ™biorstwo (zaopatrzenie, produkcja. sprzedaż), natomiast wiersze oznaczajÄ… zmienne zadania, programy, projekty. produkty. Na przeciÄ™ciu kolumn i wierszy wystÄ™pujÄ… stanowiska pracy lub ich grupy, realizujÄ…ce rutynowe dziaÅ‚ania w odniesieniu do zmieniajÄ…cych siÄ™ przedsiÄ™wzięć. Zatem w istocie struktura macierzowa Å‚Ä…czy w sobie dwie formy depariamentalizacji: funkcjonalnÄ… oraz wedÅ‚ug produktów. CechÄ… charakterystycznÄ… macierzy jest to. że lamie ona zasadÄ™ jednoÅ›ci rozkazodawstwa. Pracownicy majÄ… tutaj dwóch szefów - kierowników działów funkcjonalnych i menedżerów okreÅ›lonych przedsiÄ™wzięć. ZaletÄ… takiej su uktury jest uÅ‚atwienie koordynacji, gdy przedsiÄ™biorstwo prowadzi wiele zÅ‚ożonycli i wzajemnie zależnych przedsiÄ™wzięć, jak również możliwość sprawnego przydzielania specjalistów do zadaÅ„18. Natomiast wÅ›ród wad macierzy można wymienić: chaos towarzyszÄ…cy jej powstawaniu, niedostatecznie okreÅ›lony zakres kompetencji i odpowiedzialnoÅ›ci poszczególnych komórek organizacyjnych, stwarzanie warunków do walki o wÅ‚adzÄ™ oraz stres. Praktycy zarzÄ…dzania wskazujÄ… na jeszcze inne problemy powstajÄ…ce w lego typu organizacjach: brak procesów przystosowawczych do niekorzystnych warunków ekonomicznych, konformizm przy podejmowaniu decyzji kolegialnych, nadmierne koszty zarzÄ…dzania. Pomimo tych potencjalnych problemów' struktury macierzowe sÄ… wykorzystywane przy prowadzeniu różnego rodzaju dziaÅ‚alnoÅ›ci gospodarczej. Najszersze zastosowanie majÄ… w przemyÅ›le chemicznym, elektrotechnicznym. elektronicznym, w agencjach reklamowych, firmach przemysÅ‚u lotniczego i kosmicznego, laboratoriach badawczo-rozwojowych.

Z kolei zespoÅ‚owe struktury organizacyjne, które rozpowszecluiily siÄ™ pod koniec lat 80. XX wieku (pomimo tego. że ich pojawienie datuje siÄ™ na lata 60. ubiegÅ‚ego stulecia), cechuje obecność doraźnie (przez okreÅ›lony czas w celu realizacji okreÅ›lonych zadaÅ„) funkcjonujÄ…cych zespołów. SkÅ‚adajÄ… siÄ™ one z pracowników różnych działów i jednostek organizacyjnych. Dla zapewnienia zintegrowanego kierowania pracami nad danym problemem powoÅ‚ywany jest kierownik zespoÅ‚u, projektu, zadania1'’. To on kompletuje zespól spoÅ›ród specjalistów zatrudnionych w przedsiÄ™biorstwie, ale również spoza niego. Zdarza siÄ™. że specjalista jest ezlon-

11 P R. Lawrence, H F Kolodny, S.M. Davis. Ludzka strona macierzy. (w:| P.F. Schcsinger. V Sallie. I..A. Szlesinger, .1 Kotlcr. Projektowanie organizacji. PWN. Warszawa 1999, s 334-354.

18 S.P. Robbins. Zachowania w organizacji. PWF.. Warszawa 1998. s. 334-335 ! R. Rurka. Organizacja przedsiÄ™biorstw. Część I. Przedmiot projektowania. Wyd. UG. GdaÅ„sk 19%. s. 122


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Kardas rodzia? 8 strony0 191 190    CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZÄ„DZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
Kardas rodzia? strony 0 271 270 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM Konieczność przemi
Kardas rodzia? strony 8 279 278 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM Powszechnie za czy
Kardas rodzia? strony$0 241 240 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZÄ„DZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM •   &nbs
Kardas rodzia? strony$4 245 ^44__CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM lizujące nasze na
Kardas rodzia? strony&6 267 i 266    CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZÄ„DZANIU PRZEDSIĘBIORSTWE
Kardas rodzia? 9 strony!0 211 210 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZÄ„DZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM •   &nb
Kardas rodzia? strony 0 221 220 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM10.2. Zakres, funkc
Kardas rodzia? strony$2 243 242 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZÄ„DZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM •   &nbs
Kardas rodzia? strony$6 247 246 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZÄ„DZANIU PRZEDSIĘBIORS TWEM Ä™ - 1 •  &nb
Kardas rodzia? strony 6 277 276 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM W sytuacji rynkowe
Kardas rodzia? 8 strony4 185 <s 184    CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZÄ„DZANIU PRZEDSIĘBIO
Kardas rodzia? 8 strony6 197 196 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZĄDZANI! I PRZEDSIĘBIORSTWEM Zatem jeżeli me
Kardas rodzia? 9 strony!2 213 212 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM Dążąc do poprawy
Kardas rodzia? strony 2 273 272_CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZĄDZANIU PkZEDSH;BIQKXTwPM Rysunek 13.2. Kier
Kardas rodzia? strony 4 275 274 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZĄDZANIU PKZEDSIĘHIORSTWEM wodem jest brak um

więcej podobnych podstron