Kardas rodzia� strony'8 279

278 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM

Powszechnie za czynnik, który służy akceptacji zmian, uznaje się otwartą i szczerą komunikację. Daje ona możliwość wyrażania swoich wątpliwości na temat przeobrażeń, zrozumienia samego procesu zmian oraz poczucia współuczestnictwa w ich wdrażaniu. Pracownikowi łatwiej jest zaakceptować zmianę, gdy zna cel i może w jakimś stopniu przewidzieć jej efekty. Natomiast te osoby, które nie będą odpowiednio przygotowane, i które pozostaną przeciwne zmianie (nie przyczyniając się do realizacji przedsięwzięcia) sprawią, że dojdzie do częściowego lub całkowitego jej niepowodzenia. W myśl starej zasady, im więcej ludzi wprowadzi się nawet do najdrobniejszycłi prac nad przekształceniem, tym większa jest szansa powodzenia projektu, gdyż człowiek akceptuje to, co sam współtworzy.

Rysunek 13.5. Przyczyny oporu pracowników wobec zmian w organizacji

Źródło: Opracowanie własne.

Obserwując działania wielu organizacji w okresie przeprowadzanych zmian nietrudno dostrzec, iż wiele podjętych decyzji i przedsięwzięć uległo niepowo-ssr— dzeniu. Jednym z powodów porażki było nieuwzględnienie w procesie wdrażaniu zmian najważniejszego elementu organizacji - potencjału społecznego, od którego głównie zależy osiągnięcie założonego celu. Dlatego też kadra kierownicza wprowadzając (często w nieodpowiedni sposób) zmiany, dość często napotka na problem, jakim jest opór ludzi.

Wśród zachowań pracowników widoczne są destmktywne działania, które często ludzie podejmują, utrudniając wprowadzanie i utrzymanie zmian. tzw. opór czynny, np.: poprzez, protesty, strajki. Innym zachowaniem społecznym jest powstrzymywanie się pracowników od wykonywania jakichkolwiek czynności, na rzecz przekształcenia, tzw. opór bierny, np.: brak twórczości i kreatywnego działania, obojętność i brak zaangażowania w realizację zmian czy niezadowolenie z pracy. W tej sytuacji główną przyczyną oporu przeciw zmianom jest często spadek poczucia bezpieczeństwa oraz niepewność co do przyczyn i skutków zmian. Na rysunku 13.5. zaprezentowano podstawowe przyczyny oporu jednostek wobec wprowadzanych zmian w zakładzie pracy.

Ogólnie rzecz ujmując, źródła oporów pracowników wobec zmian w organizacji posiadają najczęściej charakter:

• ekonomiczny - tu obawy dotyczą w głównej mierze wzrostu intensywności pracy, obniżenia zarobków i utraty innych świadczeń (wynikają z oczekiwania przez jednostki osobistych strat finansowych) oraz utraty pracy w ogóle,

• społeczny - powstały opór jest wyrazem obaw' obniżenia pozycji i prestiżu społeczno-zawodowego pracowników'; braku współpracy międzyludzkiej, wynikającej z dezintegracji grupy i licznych podziałów' w środowisku; braku możliwości współdecydowania o własnym losie i realizowanych zadań; zazdrości i antypatii wobec wprowadzających zmiany; niezadowolenia ze sposobu wprowadzania zmian, a także z obaw'y, iż innowacje przyniosą jedynie korzyści kierownictwu.

Przykładem trafnie określającym nasilające się systematycznie napięcia w systemie społecznym organizacji, skutkującym okresowymi, coraz częstszymi i gwałtowniejszymi protestami, są wątpliwości w'obee samego sensu przeprowadzanych zmian. W tej sytuacji problem tkwi w niezrozumieniu celu i istoty zmiany, w' niechęci do przyswajania nowych rozwiązań i warunków pracy oraz w obawie braku możliwości osobistego rozwoju.

Opory przeciw zmianom wykazują rówmież i same organizacje. Wśród glów'-nych ich źródeł wyróżnia się:

• bezwładność organizacji - cechą charakterystyczną takich zakładów' pracy fest to, że mają one wbudowane mechanizmy stabilizujące, które wobec zmian działająjako przeciwwaga, podtrzymując ową stabilność,

• ograniczony przedmiot zadań - organizacja jako system złożony ze wzajemnie zależnych od siebie podsystemów', nie jest w stanie zmienić jednego z nich, bez wywołania zmian w pozostałych,

Kardas rodzia� strony'8 279

Kardas rodzia� strony'8 279

Kardas rodzia� strony'8 279

Kardas rodzia� strony'8 279