Kardas rodzia� 9 strony!0 211

210 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZĄDZANIU ntZKOSlĘBIOKSTWEM

•    zasada kompleksowości - narzędzia motywowania powinny hyc niejednorodne i oddziaływać na sferę zarówno materialną, jak i psychiczną pracownika. Po-winny wzajemnie się uzupełniać, wzmacniając tym samym elekt motywacyjny;

•    zasada minimalizacji - odległość czasu między realizacją zadania a otrzymaniem nagrody powinna być możliwie najkrótsza. Wpływ gratyfikacji na wyniki pracy jest tym większy, im szybciej nastąpi po wykonaniu zadania. Szybkie wzmacnianie przyczynia się do korzystnej zmiany zachowań pracownika;

•    zasada wyboru - pracownik powinien mieć prawo decydowania o rodzaju otrzymywanych gratyfikacji;

•    zasada wpływu pracownika na efekty pracy - pracownik może odpowiadać jedynie za efekty od niego zależne;

•    zasada prawidłowej orientacji - pracownik powinien dostrzegać związek między swoim działaniem a uzyskaną gratyfikacją;

•    zasada systematyczności - dokonania pracownika powinny być stale zauważane, oceniane i nagradzane;

•    zasada selektywności - pracownicy wykazujący się zróżnicowanym poziomem aktywności nie powinni być nagradzani w jednakowym stopniu. Ograniczona dostępność danego bodźca podnosi jego wartość w oczach zatrudnionego, natomiast masowe nagradzanie osób o różnym poziomie aktywności w tym samym stopniu obniża skuteczność nagrody;

•    zasada partycypacji - pracownicy powinni uczestniczyć w konstruowaniu systemu motywacyjnego, co sprzyja jego akceptacji;

•    zasada modernizacji - niezbędne jest nieustanne weryfikowanie zbioru instrumentów motywowania celem dostosowania ich do zmian otoczenia oraz zmian oczekiwań pracownika. Dlatego jeśli kierownik jest zainteresowany utrzymaniem wysokiej motywacji musi nieustannie modyfikować repertuar bodźców motywacyjnych, również z lego względu, że nawet najlepiej skonstruowany system motywacyjny pod wpływem przyzwyczajenia się, przestaje po pewnym czasie działać;

•    zasada prostoty — system motywowania powinien być na tyle przejrzysty, by rozumieli go wszyscy członkowie organizacji. Prosta konstrukcja i jasne zasady tego systemu powodują, że jest on łatwiej akceptowany przez pracowników;

•    zasada internalizacji celów organizacji - W'ysoką efektywność pracy osiąga się w przypadku, gdy cele osobiste pracowników pokrywają się?, celami przedsię-biorslw-a. Ściśle wiąże się to z zasadą partycypacji - gdyż stopień internalizacji zależy od zbieżności celów organizacji z potrzebami i wartościami cenionymi przez pracowników'. Silna internalizacja prowadzi do niskiej absencji i płynności kadr, wysokiej wydajności pracy oraz twórczości ukierunkowanej na realizację celów przedsiębiorstwa.

Zbiór powyższych zasad warto uzupełnić o wytyczne sformułowane przez A.L. McGinnisa. sprowadzające się do następujących stwierdzeń '¹:

] „Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego co najlepsze" - w myśl tej zasady menedżerowie powinni postrzegać podwładnych jako osoby kompetentne i pełne zapału do pracy. Wiara w ich możliwości działa niejednokrotnie na zasadzie samospelniającego się proroctwa.

2.    „Dostrzegaj potrzeby podwładnych" - istota skutecznego motywowania sprowadza się do zaspokojenia potrzeb podwładnych. Ze względu na ich zmienność poznawanie oczekiwań pracownika jest procesem ciągłym.

3.    „Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości" - pracownicy nie powinni zadowalać się tym, co już osiągnęli. Wymagania przełożonego muszą jednak znajdować się w zakresie ludzkich możliwości.

4.    „Twórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej” - menedżerowie powinni pozwolić pracownikom uczyć się na błędach. Zatrudnieni nie powinni bać się niepowodzeń, gdyż prowadzi to do nadmiernej ostrożności.

5.    „Poszukuj możliwości integracji celów własnych z celami podwładnego” -menedżerowie nie powinni narzucać podwładnym własnych celów, gdyż ograniczanie ich wolności to już nie motywacja, a manipulacja.

6.    „Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu” — skuteczne motywowanie wymaga posługiwania się przykładami. Świadomość, że innym udało się coś osiągnąć rozbudza w ludziacłi nowe siły do działania.

7.    „Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia" - dostrzeganie i docenianie wysiłku pracownika wpływa na jego dobre samopoczucie.

8.    „Nigdy nie gań publicznie” - udzielanie nagany jest niekiedy pożytecznym sposobem eliminowania niepożądanego zachowania. Jednakże publiczna nagana upokarza pracownika i może wywołać niechęć do kierownika i wszystkich członków grupy roboczej. Natomiast wygłoszenie pochwały w otoczeniu współpracowników potęguje jej pozytywne oddziaływanie motywacyjne.

9.    „Nagradzaj współpracę" - współpraca sprzyja dobrej atmosferze pracy, a lo prowadzi do wzajemnego inspirowania się pracowników. Nie można dopuścić do tego, aby pracownicy przeszkadzali sobie w pracy.

10. „Bądź uczciwy i sprawiedliwy” - menedżerowie nie powinni składać obietnic bez pokrycia i faworyzować wybranych podwładnych, zaś nagrody powinny być adekwatne do osiągnięć.

Wskazane prawidłowości mają charakter uniwersalny i odnoszą się do wszystkich pracowników niezależnie od ich zawodu, kwalifikacji czy pozycji w hierarchii służbowej. Motywacja wszystkich ludzi, mimo indywidualnych różnic, podlega bowiem tym samym prawom.

^M A.L. McGinnis. Sztuka motywacji. Oficyna Wydawnicza Vacalio, Warszawa 1993, s 36-74