2010 12 12" 8

182 ROZDZIAŁ 3 Przedsiębiorstwo sieciowe: kultura, instytucje i organizacje

Te trwale grupy biznesowe praktycznie kontrolują trzon japońskiej gospodarki, tworząc gęstą sieć wzajemnych-zobowiązań, finarisowych współzależności, porożu-'s mień rynkowych, transferów personalnych i wymiany informacji. 'Kluczowym^ele-mentęm tego, systemu jest ogólna spółką handlowa (sogo shosha) dla każdej sieci,' która ęlziała_jafco.og6_Llnyjreśretlnik~ między dostawc^TEonśSmeńtami i dostosu-wuie_dostawy Lsprzedaż (Yoshino, Lifson 1986). Jest on^iptegratorero^yŁtemm TaT: ka organizacja biznesowa działa jako elastyczna jednostka na rynku konkurencji, ■ przydzielając środki każdemu członkowi w sieci według własnej oceny sytuacji. j Czyni to również^i^^ieinię^ttudnym penetrację rynków przez jakąkolwiek zę-, • wnętrzną firmę. Ta szczególna organizacja gospodarcza wyjaśnia w dużym stopniu J; problemy, jakie napotykają zagraniczne firmy w przebijaniu się na japoński rynek,- p?| ponieważ wszystkie muszą przebudowywać całą swoją działalność na nowo, a dostawcy odmawiają współpracy z innymi klientami, leśli.icb.maderzystŁjfetfftfeŁ-ijjg zgodzi.się na .transakcję (Abegglen, Stalk 1985).

Obyczaje pracownicze i organizacja pracy odzwierciedlają tę. hierarchiczną struk- '' ' turę,sieci (Clark 1979; Koike 1988; Durlabhji, Marks 1993). W centrum, wielkie kompanie oferują swoim robotnikom dożywotnie zatrudnienie, systemy wynagro- | dzeń oparte na stażu pracy i współpracę ze związkami zawodowymi związanymi z firmą. Zasadą jest praca zespołową i.autonomia wykonywania zadań, zakładając? T zaangażowanie pracowników w działania mające na celu powodzenie ich spółki. Kierownictwo działa na poziomie załogi i dzieli bazę socjalną oraz warunki pracy z robotnikami. Konsensus jest budowany przez stosowanie pewnej liczby procedur, począwszy od organizacji pracy do działań symbolicznych, takich jak rozpoczyna¹ ij nie dnia od odśpiewania hymnu spółki (Kuwahara 1989).

Zarazem, jci^bhżejv^eryfęrii,siec,i_j znajdują się te firmy, tym bardziej.,traktuje sie siłę roboczą' jako zużywalną i wymienialną, a jej większość stanowią robotnicy tarninowi i zatrudnieni w niepełnym wymiarze godzin (patrz rozdz. 4). Większość takiej peryferyjnej siły roboczej stanowią kobiety i słabo wykształceni młodzi ludzie -(Jacoby 1979; Shinotsuka 1994). A zatem połączone.w.sieci grupy.firm umożliwia j ją zarówno elastyczną kooperację, jak i prowadzą dę ostrej segmentacji rynków pru-ćy, która 'indukuje dualną strukturę społeczną, podzieloną głównie wzdłuż linii gp. jedynie relatywna stabilność patriarchalnej japońskiej rędziny integruje oba konaj struktury społecznej, łagodząc tendencje zmierzające ku polaryzacji społeczeństwa y - lecz tylko dopóty, dopóki japońskie kobiety będą utrzymywaną w podległości} ząiowno w domu, jak i w. pracy, (Chizuko 1987, 1988; Sęki 1988).

Korea

Sieci koreańskie (czebole), chociaż były historycznie inspirowane przez japoński-c zaibatsu, mają znaczmy bardziej, hierarchiczny _rchgsaktęt niż ich japońskie odpowiedniki (Steers/Sfnn, Ungson 1989)7Tćh główną wyróżniającą cechą jest to, ż i wszystkie firmy w sieci są kontrolowane przez centralną spółkę holdingu,_rbędą. ; własnością jednostki i jej rodziny (Biggart 1990a). Ponadto, centralna spółka ho-dingu jest wspierana przez banio państwowe i kontrolowane, orzez państwoypół' i ^samowystarczalnymi, zależnymi jedynie od rządu. Większość kontraktów zawierana jest wewnątrz czebola, a podwykonawstwo odgrywa mniejszą rolę. Rynki są kształtowane"przez państwo i rozbudowywane przez konkurencję między czebola-mi (Kim 1989). Sieci wzajemnych zobowiązań, które byłyby zewnętrzne wobec cze-boli, są rzadkie. Wewnętrzne stosunki w czebolu są raczej kwestią dyscypliny panującej w sieci niż kooperacji i wzajemności.

handlowe. Rodzina założyciela sprawuje ścisłą kontrolę, mianując na kierownicze stanowiska' w każdym mielsću “czebola ćż155i^w'ro^in^znaTómych wlłahynTre-gwue i buskich przyjaciół (Yoo, Lee 1987). Małe i średnie firmy odgrywają mniej-Szą rolę, w odróżnieniu od japońskiej keiretsu. Większość firm czebola jest relatywnie duża i działa zgodnie ze skoordynowanymi dyrektywami najwyższego, scentralizowanego kierownictwa czebola, odtwarzając często wojskowy dryl wniesiony do czebola przez jego rządowych popleczników, zwłaszcza po 1961 r. Czebole mają charakter wielosektorowy, a ich dyrektorzy są przerzucani z jednej dziedziny działalności do innej, co gwarantuje jedność strategii i wymianę doświadczeń. Cztery największe koreańskie czebole (Hyundai, Samsung, Lucky Gold Star i Daewoo) zaliczają się dziś do największych na świecie konglomeratów gospodarczych, a w 1985 r. przypadało na nie razem 45% PKB Korei. Czebole są w znacznej mierze iedrigstką-

Także polityka zatrudnienia i zwyczaje pracy dopasowują się do tego autor/tar-. nego modelu. Istnieje, podobnie jak w Japonii, ostra segmentacja rynków pracy iia pracowników trzonu korporacji oraz pracowników czasowych, w zależności od usytuowania firmy w czebolu (Wilkinson 1988). Kobiety odgrywają wysoce podrzędną rolę, ponieważ w Korei patriarchalizm jest nawet silniejszy niż w Japonii (Gelb, Lief Palley 1994), a mężczyźni niechętnie zgadzają się na to, by kobiety pracowały poza domem. Lecz podstawowi pracownicy nie otrzymują od swoich firm tych samych co w Japonii warunków długoterminowego zatrudnienia i pracy (Park 1992). Ale też nie oczekuje się od nich zaangażowania takiego, by wykazywali się inicjatywą. Wymaca się od nich głównie wypełniania poleceń. Związki zawodowe przez długi czas kontrolowane były przez państwo i utrzymywane w podległości. Kiedy w latach 80. nastąpił w Korei znaczny postęp demokracji, przywódcy czeboli odpowiedzieli na rosnącą niezależność związków zawodowych konfrontacyjnymi posunięciami, czego efektem stał się wysoce konfliktowy charakter stosunków w przemyśle (Koo, Kim 1992). To ostatnie zjawisko zadaje kłam rasistowskim poglądom na azjatyckich robotników jako rzekomo uległych, która to postawa - jak to się czasem mylnie utrzymuje - miałaby wyrastać z konfucjanizmu.

O ije.jędnak nieufność wobec robotników jest zasadą, o tyle zaufanie iest podstawowa cecha stosunków- między różnymi poSomami zarządzania, yy, koreańskich sieciach, tym bardziej "ze zaufanie to jest oparte głównie na związkach rodzinnych: w 1978 r. 13,5% dyrektorów 100 największych czeboli należało do rodzin właścicieli i zajmowało .21% najwyższych kierowniczych stanowisk (Shin, Chin 1989). Dodatkowe stanowiska kierownicze piastują generalnie osoby, które cieszą się zaufaniem rodziny właściciela, wyrastającym z bezpośredniej znajomości, warunkowanej mechanizmami społecznej kontroli (lokalne związki towarzyskie, relacje rodzinne, powiązania szkolne). Interesy czebola są jednak zawsze