DSC00060

lość, a jego części podporządkowują się wspólnym kryteriom optymnl-pości.

Chociaż zakres uprawnień W sferze heteronomieznej będzie »ię zmieniał w zależności od przyjętej strategii (np. ukierunkowanie nn wzrost lub zorientowanie na stabilizację), generalnie jednak poszczególne elementy układu powinny mieć prawo do planowania perspektywicznego, harmonizacii i koordynacji ora/ kontroli finansowej, laki rozdział uprawnień decyzyjnych w systemie zarządzania stwarza organizacyjne możliwości koordynacji systemowej i wykształcenia się jej samo-c/ynnych mechanizmów l kład staje się wtedy ..współczulny", a więc aby osiągnąć sprawność, musi kierować się zasadą optymalności, którą można uznać za podstawową przesłankę rozwoju organizacji.

Przedsiębiorstwa duże wielobranżowe (obszar decentralizacji federacyjnej)

Idea decentralizacji federacyjnej została w praktyce zastosowana w postaci struktur dywtzjonainych (oddziałowych). Ogólna zasada ich tworzenia została przedstawiona na rys. 13.

KIEROWNICTWO

Centralne pottytu funkcjonalne

:

J dywizjonu

Rys. 13. Dywr/Jonsfina ttrufciura organizacyjn* /.rót/h. opracowanie wla«nc

DYWIZJON 0

Obsługa

techniczna

Powetowanie dużych pr/edKtęhiorsiw o zdywersyfikowanej d/iułal-noki. a w konsekwencji przejście od struktury funkcjonalne) do _v dywtzjonalncj stwarza problem kontroli. Jednym ze skutecznych sposobów jego rozwiązania jest utworzenie w strukturze organizacyjnej zróżnicowanych poziomów odpowiedzialności Poziom odpowiedzialności (Responsibility Center) to każda jednostka organizacyjna, czyli wydział, dywizjon lub cała firma jako taka, której kontrola odbywa się przez koszty lub dochody, Rozróżniamy trzy rodzaje poziomów odpowiedzialności, centra inwestycji, contra zysków i centra kosztów. Jak dowodzi praktyka, struktury organizacyjne opierające się na wymienionych poziomach są ważnym narzędziem weryfikacji skuteczności pracy menedżerskiej.

Zwykle wymienia się następujące zalety dywizjonalnej formy organizacyjnej:

•    możliwość równoczesnej koncentracji nu strategii całej firmy i poszczególnych jej części (dywizjonów, oddziałów),

•    zbliżenie do rynków i klientów.

•    przejrzystość ocen.

•    elastyczność.

Pruktyka dowodzi jednak, że przy takiej organizacji przedsiębiorstwa mogą również wystąpić tendencje niekorzystne, takie juk:

•    „walka” o dostęp do zasobów.

•    nadmierne rozrastanie się sztabów, u co za tym idzie wzrost kosztów zarządzania.

•    konflikty między samodzielnymi dywizjonami a całością.

Dywizjonalizacja struktur organizacyjnych pozwala na osiąganie

efektów cechujących struktury liniowe [27, s. 112]. Chodzi tu zwłaszcza o większą przejrzystość zadań, kompetencji i od powiedział naści, jednoznaczność podejmowanych decyzji, szybkość komunikacji oraz sprawność planowania i kontroli.

Przedsiębiorstwa wielkie — koncerny (obszar kooperacji i integracji)

Rozwój przedsiębiorstw byłby ograniczony, gdyby nic wynaleziono rozwiązań organizacyjnych umożliwiających ich dalszy wzrost. Głównymi barierami nieograniczonego wzrostu firm są z jednej strony

59