PICT0035 (8)

66 J. Bcndkowski, G. Radziejowska

3.1. Proces zakupu. Kierunki zmian

Szczególne znaczenie w logistyce zaopatrzenia przypisuje się procesowi zakupu [2,5], gdyż dzięki racjonalizacji procesu można zminimalizować koszty zaopatrzenia i zwiększyć efektywność działania.

Zakupy w organizacji mogą być określone jako funkcja odpowiedzialna za pozyskiwanie materiałów, wyposażenia, artykułów i usług potrzebnych przedsiębiorstwu do produkcji przez transakcję zakupu, dzierżawę lub inne prawne sposoby. Produkcja jest rozumiana w sensie ekonomicznym jako kreowanie wartości, a więc dóbr i serwisu zaspokajających potrzeby [8].

Prze.z zakup rozumie się zatem transakcją wymiany rozpoczynającą się wówczas, gdy znane są potrzeby i określone jest miejsce, w którym transakcja może być przeprowadzona [6].

Nabywcami towarów są przedsiębiorstwa przemysłowe (produkcyjne, usługowe, handlowe), pośrednicy (dystrybutorzy, hurtownicy, detaliści), organizacje publiczne i rządowe oraz organizacje non-profit. Rozróżnienie nabywców jest istotne, ponieważ uświadamia nam różnice celów, które chcą osiągnąć, a więc określa ich potrzeby i zachowania nabywcze [8].

Problematyka zakupów dotyczy zatem każdego przedsiębiorstwa niezależnie od jego przedmiotu działania, a więc przedsiębiorstwa produkcyjnego, usługowego jak i handlowego. Kształtowanie łańcuchów dostaw w sferze zaopatrzenia wymaga rozwiązania wielu złożonych problemów zarówno w ramach przedsiębiorstwa nabywającego materiały, jak i u dostawców [2 ].

Obecnie zadania związane z zakupem obejmują szeroki zakres czynności oparty na daleko posuniętej integracji procesu zakupu z procesami produkcji i sprzedaży. Porównanie rozwiązań tradycyjnych i nowoczesnych w ramach realizacji procesu zakupu przedstawiono w tab. 3.1.

Tabela 3.1

Porównanie zakupu tradycyjnego z nowoczesnym

Zakup tradycyjny	Zakup nowoczesny
Przedmiot zakupu	Przedmiot zakupu
• Zakup pojedynczych części i nic przetworzonych komponentów	• Zakup podzespołów i modułów
• Produkcja własna części
• Własne badania i know - how	• Zakup know - how z zewnątrz
Dostawcy	Dostawcy
• Liczni dostawcy (źródła zakupu)	• Ograniczenie liczby dostawców i trwałe partnerstwo
• Kontakty z dostawcami, głównie handlowe	• Wzrost zakresu zadań dostawców
• Pierwszeństwo dla zakupów ze źródeł lokalnych i krajowych	• Podział dostawców na strategicznych (o podstawowym znaczeniu) oraz innych
• Mały udział dostawców w postępie technicznym i ekonomicznym odbiorcy	• Wszechstronna współpraca z dostawcami strategicznymi i odpowiednie umowy
Organizacja	Organizacja
• Funkcje zakupu w dużym stopniu wyodrębnione i luźno powiązane z działaniem innych odcinków przedsiębiorstwa	• Koncentracja na kluczowych zagadnieniach i zadaniach zgodnie z posiadanymi kompetencjami
• Zakup słabo zsynchronizowany z przebiegiem produkcji - niwelowanie możliwych zakłóceń wysokim stanem zapasów	• Wyodrębnienie strategicznych zadań zaopatrzenia z bieżącego sterowania przebiegiem dostaw
• Mały udział służb zaopatrzenia lub jego brak w pracach rozwojowych i technicznych przygotowania produkcji we własnym przedsiębiorstwie	• Udział i odpowiedzialność w ramach funkcji zakupu wszystkich ważniejszych odcinków przedsiębiorstwa
• Mały zakres i wielkość globalna zakupywanych usług	• Wzrost znaczenia badań rynku i negocjacji
• Oportunistyczne podejście do zmiany dostawców
Koszty	Koszty
• Niski poziom rachunku i analizy kosztów	• Wzrost wartości zakupów i ich udział w kosztach
• Ograniczona odpowiedzialność za poziom kosztów	• Analiza wszystkich rodzajów kosztów i łączny rachunek kosztów
	• Wysoki stopień odpowiedzialności za wartość dodaną i redukcję kosztów
Informacje	Informacje
• Skąpy dopływ informacji do służby zaopatrzenia	• Rozwój zastosowań systemów komputerowych oraz telekomunikacyjnych
Pracownicy	Pracownicy
• Praca zespołu ds. zaopatrzenia oparta głównie na doświadczeniu przy małym zastosowaniu koncepcji i instrumentów racjonalizujących działalność	• Ciągłe szkolenie i wysokie wymagania co do kwalifikacji, stosowanie w praktyce nowoczesnych koncepcji, metod i instrumentów
• Niedocenianie potrzeby profesjonalizacji zespołu ds. zakupu

Źródło: opracowano na podstawie [3]