31230 IMGI79 (5)

nimum nakładu — maksimum efektu. Jej realizacja jest możliwa w dyna. micznych sieciach informacji.

Na rysunku 21 można prześledzić ewolucję obsługi klienta i wzajemne relacje między różnymi strategiami obsługi klienta, wcześniej wyodręb. nionymi według różnych kryteriów. Jak widać, pojawiają się one i zanika, ją w miarę występowania i zanikania różnych, coraz to innych, udoskonalonych koncepcji logistycznych. Szczeble ewolucji logistyki umownie wyznacza pięć typów struktur organizacyjnych⁴⁰ oraz łącznie siedem szczebli (poziomów, stopni) integracji logistycznej, w tym trzy integracji funkcjonalno-systemowej, trzy — systemowo-sieciowej i na razie jeden— sieciowej. Określone szczeble symbolizują zaawansowanie przedsiębior-stwa w logistyce: od szczebla /, symbolizującego fazę wstępną (przygotowawczą), przez szczebel II, czyli właściwe wdrożenie, do szczebla III, oznaczającego pełne zaawansowanie (umiejętności i doświadczenie) w realizacji danej koncepcji logistycznej, a także możliwość osiągnięcia kolejnego szczebla ewolucji, czyli przejścia do realizacji następnych, wyłaniających się koncepcji strategii logistycznych. Łańcuch dostaw I stopnia oznacza wewnętrzny system logistyczny przedsiębiorstwa, II stopnia — budowę łańcucha zewnętrznego z udziałem usługodawców zewnętrznych. Łańcuch dostaw III stopnia, nazywany zintegrowanym ze względu na stosowane technologie informacyjne, zalicza się do stabilnych organizacji sieciowych i jest zaklasyfikowany jeszcze do strategii systemowo-siecio-wych, choć w wyniku ewolucji wykazuje już cechy „strategii-struktury", podobnie jak dynamiczne sieci informacyjne.

Jak wynika z rysunku 21, strategie niekonkurencyjne są realizowane na najniższych poziomach integracji funkcjonalnej i funkcjonalno-systemowej. W miarę podejmowania działań systemowych i przekształcania się struktur organizacyjnych przedsiębiorstw są uruchamiane relacje trade--offs i pojawia się możliwość korzystania z różnych odmian strategii tra-de-offs. Strategie trade-offs na wyższych poziomach integracji odzwierciedlają wysokie umiejętności logistyczne przedsiębiorstw. To pozwala przejść do jeszcze bardziej zaawansowanych strategii obsługi — strategii rdzenia umiejętności. Granica przejścia od strategii trade-offs do strategii rdzenia umiejętności jest płynna. Niektóre bardziej zaawansowane strategie trade-offs można już uznać za strategie rdzenia umiejętności logistycz-

⁴⁰ Są one opisane w następnych podrozdziałach.

pych, a mniej zaawansowane strategie rdzenia za strategie trade-offs, co na rysunku 21 zaznaczono linią przerywaną. Strategie trade-offs mogą sięgać do II poziomu strategii systemowo-sieciowych.

Zaawansowane strategie rdzenia umiejętności, począwszy od III poziomu, mają na celu uwolnienie się od relacji trade-offs, a jeśli nie, to przynajmniej zneutralizowanie ich oddziaływania dzięki umiejętnemu zasądzaniu informacją i stosowaniu zaawansowanych technologii informacyjnych. Dzięki integracji informacyjnej i umiejętnościom logistycznym przejawiają się one coraz subtelniej. Jest to także poziom, na którym się pojawia współczesny lider kosztów i zróżnicowania w obsłudze klienta w skali światowej. Jest zdolny do osiągania coraz niższych kosztów i coraz wyższego poziomu obsługi. W toku ewolucji logistyki miejsce lidera kosztów i zróżnicowania obsługi umownie „przesuwa się” z lewej na prawą stronę rysunku 21, począwszy od III poziomu integracji fiinkcjonalno-systemowej.

Strategie dystrybucji fizycznej występują na tych samych szczeblach ewolucji co strategie trade-offs, wyodrębnione według innego kryterium klasyfikacyjnego, pojawiają się jednak wcześniej — o jeden umowny stopień ewolucji. Są to strategie oparte głównie na zarządzaniu funkcjami przedsiębiorstwa, chociaż bardziej zaawansowane strategie dystrybucji fizycznej można już zaliczyć do nowoczesnych strategii dostaw, opartych na zarządzaniu procesami przedsiębiorstwa, w tym błyskawicznym realizowaniu zamówień klienta. Ewolucyjną kontynuacją strategii dystrybucji fizycznej są nowoczesne strategie dostaw, czyli strategie łańcucha dostaw stopnia II i III. Granica przejścia od jednych do drugich strategii jest równie płynna, jak w przypadku strategii trade-offs i strategii rdzenia umiejętności. Obsługę klienta w dynamicznych sieciach informacyjnych wyraźnie określono, chcąc w ten sposób dać symbolicznie do zrozumienia, że wiążą się one z pojawieniem jakościowo nowych organizacji.

WśróduStcategii obsługi klienta najbardziej sąobecnie upowszechnione_

strategieJunJkcjonalno-systeniowe⁴1, Dlatego w kolejnym podrozdziale przedstawiono niektóre metody wspomagające tworzenie i korygowanie tych strategii.

⁴¹ Same procedury ich tworzenia niczym nie różnią się od tych, które służą opracowaniu innych funkcjonalnych i systemowych strategii przedsiębiorstwa. Zob. na przykład J. Witkowski, Strategia logistyczna..., jw., s. 61-100.

130

131