294 295

|QW Problemy organizacji marketingu międzynarodowego w przedsiębiorstwach

RYSUNEK 6.4

Przykład struktury organizacyjnej z wykorzystaniem kryterium geograficznego

Ź r ó d I o: Jak rysunku 6.1, s. 646.

ficznym stymuluje adaptacyjność programów marketingowych³¹. W obrębie regionów jest możliwe osiąganie korzyści skali. Poszczególne obszary zbytu mogą osiągać w tej strukturze znaczną samodzielność w zarządzaniu dzia-łaniami marketingowymi, np. w zakresie różnych form aktywności przedsiębiorstwa w danym regionie (łącznie z produkcją we własnych zakładach na tym terenie). Działania marketingowe są wspierane przez regionalną infrastrukturę z zakresu badań marketingowych.

Z drugiej strony, w strukturze geograficznej jest utrudniona koordynacja polityki produktu, wprowadzanie na rynek międzynarodowy nowych produktów, transfer nowych koncepcji marketingowych między krajami czy regionami itp. Jest to zatem struktura, w której dobrze wykorzystuje się doświadczenie międzynarodowe przedsiębiorstwa, znajomość określonych rynków narodowych czy regionów, ale kwalifikacje menedżerskie i doświadczenie typu funkcjonalnego czy towarowego często nie są wykorzystywane optymalnie. Przykładowo, pewne działania z tych zakresów mogą się dublować w regionach czy krajach, produkcja poszczególnych linii wyrobów ulega roz- ¹

szeniu, a jej standardy jakościowe obniżają się. Struktura ta nie sprzyja ^'jwnemu realizowaniu przez zarząd firmy planowania, koordynacji i kon-na poziomie międzynarodowym, a zwłaszcza globalnym.

Struktura geograficzna nie sprawdza się zazwyczaj w przedsiębiorstwach różnicowanym asortymencie (tak było w Procter & Gamble¹²).

Jak wspomniano wcześniej, struktura geograficzna może obejmować entra regionalne (np. dla Europy Zachodniej, Europy Środkowej i Wschod-oraz oddziały krajowe. Tworzenie regionalnych centrów zarządzania fojn. działaniami marketingowymi) jest celowe, gdy:

« udział danego regionu w całości obrotów (zysku) przedsiębiorstwa jest znaczny i wykazuje tendencje wzrostowe; pełne wykorzystanie potencjalnych możliwości w regionie wymaga skoncentrowania na nim zasobów (np. odpowiednio wyspecjalizowanych kadr);

• wewnętrzna jednorodność poszczególnych regionów i wyraźne różnice międzyregionalne (np. kulturowa, naturalne) wymagają odrębnego podejścia, fakże organizacyjnego”.

Oddziały krajowe, odpowiadające rynkom poszczególnych krajów, mogą być tworzone śj| ramach centrów regionalnych lub zamiast nich. Oddziały krajowe są ustanawiane z uwzględnieniem lokalnych uwarunkowań Ewentualne podporządkowanie kilku oddziałów krajowych centrum regionalnemu (np. europejskiemu) umożliwia lepsze wykorzystanie możliwości sprzedaży ivdanym regionie¹ Strukturę organizacyjną z oddziałami krajowymi zamiast regionalnycfocharakteryzują na ogół wysokie koszty, m.in. ze względu na nieuniknione dublowanie niektórych funkcji, problemy komunikowania się oddziałów narodowych z centralą czy kontroli itp.

W miejsce kryterium geograficznego przedsiębiorstwo może zastosować także kryterium nabywców, a więc np. zorganizować dżiałaSjia marketingowe według segmentów rynku czy branż, do których są kierowane produkty przedsiębiorstwa (dla dostawców określonego sprzętu inwestycyjnego: branża budowlana, chemiczna i produkcji opakowań; szkoły, hotele, wojsko i szpitale itd.). Jeśli nawet sam produkt oferowany segmentowi przedsiębiorstw i..segmentowi administracji państwowej jest taki sam, to skuteczne działanie w tych segmentach wymaga wyspecjalizowania, np. w zakresie negocjowania cen w kontaktach typu business-to-business lub umiejętności uczestniczenia w przetargach publicznych. Także sam pro-

¹² G. Albaum. E, Dum, J. Strąiui>kov, Glakul MaHteting ni Ejpon MaugtmM, śj|i ¹■ 6J0-³³ S. Hol|en¹cn, Global Marketmg. . jw., i. 646.

C. Albaum, E. Duerr, /. Strandskov, Global Marketing and Export Management, jw., s. 630; S. J-Iollen-kd. dobni Marketing.... jw., s. 645.