302 303

EM Problemy organizacji marketingu międzynarodowego w przedsiębiorstwach

6.3.2. Regionalizacja a organizacja marketingu międzynarodowego

Odrębnego komentarza wymagają zmiany organizacji działań marketingowych w przedsiębiorstwach w związku z procesami integracyjnymi w Europie. Przedsiębiorstwa z krajów Unii Europejskiej działają w warunkach redukcji wielu barier między rynkami narodowymi (celnych, prawnych, technologicznych itd.). Dostęp do poszczególnych krajów jako obszarów zbytu został zdecydowanie ułatwiony, a struktury rynku — ujednolicone. Sprzyja to standaryzacji działań marketingowych na rynkach krajów europejskich oraz upraszczaniu struktur organizacyjnych marketingu przedsiębiorstw działających na różnych rynkach tego regionu. Jednak nie zanikła specyfika kulturowa, historyczna, instytucjonalna, ekonomiczna itd. poszczególnych krajów, nawet jeśli w dłuższym okresie występują tendencje do ujednolicania się wzorców zachowań konsumenckich, a w innych dziedzinach różnice także się zmniejszają.

Przedsiębiorstwa prowadzące badania marketingowe rynku europejskiego coraz częściej identyfikują transnarodowe i ponadkulturowe, paneuropejskie⁵¹ segmenty konsumentów. W wielu przypadkach jako kryterium segmentacji przyjmuje się — w miejsce tradycyjnego kryterium geograficznego — podział nabywców według ich stylu żyda. Ta tendencja ma też swoje implikacje dla organizacji działań marketingowych na rynkach europejskich. W takich przedsiębiorstwach międzynarodowych, jak Nestlć, P8tG, Kraft Foods czy Gillette podejmowanie decyzji marketingowych jest podporządkowane kryterium regionalnemu. Centrale europejskie korporacji globalnych mają coraz więcej uprawnień, nawet w przedsiębiorstwach dalece zdecentraliżowanych, podczas gdy ich oddziały krajowe są coraz mniej liczne i mniejsze, a poza tym realizują one przede wszystkim funkcje sprzedażowo-uslugowe⁵². Przedsiębiorstwa wprowadzają do sprzedaży marki paneuropejskie, prowadzą kampanie promocyjne o ponadkulturowym, regionalnym charakterze itd. Równocześnie znaczenie oddziałów w poszczególnych krajach słabnie.

Rosnące znaczenie kryterium regionalnego w organizacji marketingu międzynarodowego można także zaobserwować na przykładzie jnnych części świata, m.in. wiele globalnych przedsiębiorstw z branży informatycznej ma centrale azjatyckie (Apple, Hewlett-Packard i Unisys w Hongkongu, IBM w Tokio, AT&T w Singapurze itd.), w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstw północnoamerykańskich zaś znajdują się centrale ds. rynków Ameryki Łacińskiej. Odzwierciedla to szczególne, zwykle rosnące znaczenie tych regionów w całości operacji zagranicznych tych przedsiębiorstw.

C. Albaum, E Duerr, J Strandskov, International Marketing and Export Management, jw., s. 633. ¹² Tamie, s. 634.

Tendencje zmian organizacji marketingu międzynarodowego w przedsiębiorstwach

6.3.3. Zespoły wirtualne

I ojnawiając ewolucję rozwiązań organizacyjnych w zakresie marketingu mię-I dzynarodowego, należy też wspomnieć o ich tzw. wirtualizacji. Poza struktu-I rami organizacyjnymi przedsiębiorstw, niejako niezależnie od przyjętych I tych strukturach kryteriów, pojawiają się elastycznie formowane i modyfi-I kowane zespoły (grupy) realizujące określone przedsięwzięcia, rozwiązujące I problemy marketingowe istotne w danym czasie dla zaangażowanych w ta-I kich procesach przedsiębiorstw. Działanie takich zespołów może być krótko-I trwałe, ale intensywne, skoncentrowane na celu (projekcie), dla którego re-I alizacji są tworzone. Takie zespoły mogą się pojawiać jako swego rodzaju I alianse ad hoc dwóch lub nawet większej liczby przedsiębiorstw⁵*, ale mogą I też trwać nieco dłużej .

Ze względu na szerokie wykorzystanie elektronicznych form komuniko-I wania się w obrębie takich zespołów są one nazywane zespołami wirtualnymi⁵⁴ (yirtual teams). Zespół taki nie potrzebuje pomieszczeń do organizowania spotkań uczestników ani spotkań z kontrahentami, wystarczą kompute-‘ ry osobiste-zlokalizowane w różnych miejscach. Administracja zespołów wirtualnych jest zredukowana do minimum. Członkowie tych grup są stosunkowo mało zależni od dystansu geograficznego czy stref czasowych, jako że większość kontaktów odbywa się przez pocztę elektroniczną, a praca poszczególnych osób może się odbywać w domu lub np. w podróży. Dzięki komuni-H kowaniu sieciowemu (Internet, telefonia komórkowa) kontakty te mogą mieć charakter multimedialny (przesyłanie słów, dźwięków, obrazów). To wyznacza zresztą niezbędne wymagania kadrowe; uczestnicy zespołów wirtualnych muszą być dobrze zorientowani w najnowszych technologiach informatycznych i telekomunikacyjnych. Wśród innych wymagań można wymienić umiejętność pracy w zespole, otwartość i obdarzanie zaufaniem pozostałych członków grupy, ale także zdolność do ochrony interesów macierzystych przedsiębiorstw (i ieh tajemnic służbowych).

Zasoby zgromadzone w ramach zespołów wirtualnych cechuje łatwość adaptacji w zależności od zmian w otoczeniu (np. rynkowym), a same zespoły — szybkość reakcji na pojawiające się okazje, co jest jedną z przesłanek przydatności tych form organizacyjnych w dynamicznych warunkach konkurencyjnych (klasyczne struktury organizacyjne cechują się często znaczną inercją). Jak wspomniano wcześniej, w zespole wirtualnym uczestniczą osoby z różnych przedsiębiorstw; dla każdego z nich jest to swego rodzaju outsour-cing. ....

⁵³ w.j

5*1

łmt(i

Kccgiui. B.B. i, iĄi.

SililcgelmiUh. dlobal Marketing Afm^nant, jw., i- $42-