300 301

Problemy organizacji marketingu międzynarodowego w przedsiębiorstwach    '

względu na rosnącą rangę komórek zajmujących się marketingiem międzynarodowym, a także co do stosowanych w nich kryteriów podziału kompetencji. Proces ten można podzielić na wyraźne fazy, których długość może być w konkretnych przedsiębiorstwach różna, ale ich kolejność wykazuje w wielu przypadkach analogię.

Ewolucja struktur organizacyjnych marketingu międzynarodowego w przedsiębiorstwach jest zaprezentowana na rysunku 6.6.

RYSUNEK 6.6

struktury jednowymiarowe

Ewolucja struktur organizacyjnych marketingu międzynarodowego w przedsiębiorstwach 1

struktura

wielowymiarowa

faza 2    faza 3    faza4    faza 5

Okres zaangażowania w działania na rynkach zagranicznych

Źródło: Opracowanie własne na podstawie S. HoOensen, Global Marketimg..., jw., s. 643; p. Toyne. PCP Wzhers, GfcW Hobang Slmapmaa, Prentke Hall, Engfcwood Cliffś 1993 , s. 670.

W fezie 1 przedsiębiorstwo eksportuje wyłącznie ad hoc, w reakcji na pojawiające się sporadycznie zainteresowanie ze strony rynku zagranicznego

I ,rfadziej — rynków). W strukturze orgąnizacyjnej takie okazjonalne trans-I jkcje eksportowe nie znajdują trwałego odzwierciedlenia. Działania marke-przypadkach mają, siłą rzeczy, bardzo ograniczony zakres kompetencji działu marketingu przedsiębiorstwa.

I iiogo"^re w I jnakżądo

Faza 2 jest Fazą wzrostu eksportu, której towarzyszy rozdzielenie dzia-I marketingowych na rynku krajowym i rynkach zagranicznych, przy czym I odbywa się to np. równolegle w pionach towarowych przedsiębiorstwa. I \\ jego strukturze organizacyjnej wyodrębnia się dział eksportu.

Dalszy rozwój aktywności międzynarodowej przedsiębiorstwa (faza 3) I prowadzi do konsolidacji jego zagranicznych działań marketingowych w jed-I ńym pionie międzynarodowym. Dzięki temu ogranicza się dublowanie nie-I których czynności¹; lepiej wykorzystuje międzynarodowe doświadczenia i — I dzięki centralizacji decyzji — skuteczniej podporządkowuje działania marke-I migowe na rynkach zagranicznych długookresowym celom strategicznym.

Kiedy zaangażowanie; międzynarodowe przedsiębiorstwa osiąga (a na-I stępnie przekracza) skalę równą jego aktywności na rynku krajowym, przed-I gębiorstwo często znów modyfikuje swą strukturę organizacyjną. Na tym I etapie (faza 4) następuje zintegrowanie niektórych działań marketingowych I «-kraju i za granicą; w konkretnych przypadkach jako podstawowe kryterium

I podziału kompetencji wykorzystuje się--alternatywnie — grupy produktów

I albo rynki zbytu (obszary, segmenty) oraz zmniejsza zakres centralizacji nie-I których decyzji dotyczących marketingu na rynkach zagranicznych⁴⁹.

W przedsiębiorstwach określanych jako globalne — z racji skali ich dzia-I !ań międzynarodowych^ charakteru pozycji konkurencyjnej — następuje fa-I a 5, czyli przejście do etapu, w którym najważniejsza jest efektywność mar-I tetingu i zapewnienie elastyczności reagowania na wyzwania rynku między-I narodowego. W praktyce może to oznaczać przyjęcie jednej ze struktur ma-I derzowych. W skutecznie wdrożonej strukturze macierzowej dąży się do I optymalizowania proporcji między standaryzacją a adaptacją, globalizacją I a podejściem lokalnym, centralizacją a decentralizacją zarządzania itd.

Przedstawiona sekwencja, choć stosunkowo typowa, nie występuje uni-I Krainie. Odmienne od ujętej w tej sekwencji posunięcia organizacyjne I przedsiębiorstw są również spotykane. Była już o tym mowa wcześniej na I przykładzie Coca-Coli. Innymi przykładami mogą być Philips czy ICI, które I fiatach 90. XX w. zrezygnowały ze struktury macierzowej (geograficzno-I produktowej) na rzecz silnych pionów towarowych⁵⁰.

1

Por MJL C zinkota, IA Ronkanoi. Iniermatkmąt M^riuumg, ym., v 640. J.-P Jeannei, H.D. Haintmy. Global Mmrkrttwg    fm., ł 571