304 305

Sy| Problemy organizacji marketingu międzynarodowego w przedsiębiorstwach - - -

W zespole wirtualnym są realizowane (w miarę potrzeb) różne zadania — badawczo-technologiczne i projektowanie, produkcja i marketing, funkcje przedstawicielskie, serwisowe, logistyczne, księgowe, administracyjne itd. Możliwe jest zaplanowanie kampanii reklamowej lub przedsięwzięć z zakresu public relations, a nawet zaprojektowanie targów czy wystaw międzynarodowych (łącznie z aranżacją stoisk).

Dobór członków zespołu odbywa się na zasadzie optymalizacji kompetencji i doświadczeń. Struktura wewnętrzna takiego zespołu jest mało rozbudowana i raczej plaska w porównaniu z konwencjonalnie zorganizowanym przedsiębiorstwem. Koszty funkcjonowania zespołów wirtualnych są w związku z tym dosyć niskie. Ponadto, zespół wirtualny może powstać nieomal bezinwestycyjnie, głównie na skutek mechanizmów integrujących. Tym łatwiej jest go w razie potrzeby przekształcać czy rozwiązać⁵⁵. Według badań z lat 90. XX w., z zespołów wirtualnych korzystało 47% przedsiębiorstw z listy 1000 czasopisma „Fortune"⁵⁶.

Przykładem zespołu wirtualnego mogą być grupy, których celem jest ukształtowanie nowego produktu (od pomysłu aż do podjęcia produkcji i wprowadzenia produktu na rynek międzynarodowy). Takie rozwiązanie zastosowały np. firmy Eastman Kodak i Intel, co zaowocowało nie tylko powstaniem nowych wyrobów, lecz także nowych — globalnych lub regionalnych — strategii marketingowych⁵⁷. W przypadku Intela w projektach obejmujących np. sformułowanie strategii sprzedaży, opracowanie nowych produktów oraz produkcję elementów mikroprocesorów powoływano zespoły wirtualne, w których skład wchodzili uczestnicy z Anglii, Francji, Irlandii, Izraela oraz krajów azjatyckich. Zespoły wykonywały postawione im zadania, następnie były rozwiązywane, a ich członkowie wchodzili w skład innych zespołów, które były tworzone dla kolejnych projektów itd.

Samochód zakładów Forda, znany w Europie jako model mondeo, powstał w wyniku pracy wirtualnego zespołu projektantów i inżynierów z trzech kontynentów, koordynowanego z centrali tego przedsiębiorstwa w stanie Michigan w USA przez sieć komputerową⁵⁸. Podobne rozwiązania stosuje także Nokia.

Por. K. Fonfara, Marketingpartnenki na rynku przedsiębiorstw, PWE, Warszawo 2004, s. 64.

⁵⁶ W.J. Kecgan, B.B. Schlcgclmilch, Global Marketing Management, jw., s. 543;

⁷ M.-C. Boudreau, K.D. Loch, D. Robey, D. Straud, Gong Global: Using Information Technolagf to Si-eonca tke CompctHtveneu of the Virtual Trarunational Organhation, „Academy of Management Exetu-tWe" 1998, Vo|, 12, No. 4, s. 120-128.

⁵⁸ J E Malpert, One Car, Worldwide, wlth Strings Pullei from Michigan, .Ute New YorV Times", 29 August 1993. s. 3-7.

po powstania zespołu wirtualnego potrzeba w zasadzie dwóch ele-me ntów¹:

• wizji, idei, wiedzy, kontaktów oraz umiejętności organizacyjnych i koordynacyjnych twórcy (twórców) takiego przedsięwzięcia;

• nowoczesnej sieciowej infrastruktury komunikacyjnej, zapewniającej możliwości przesyłania różnego rodzaju informacji (w tym obrazów) i korzystanie z baz danych.

Mimo atutów konkurencyjnych omawianej tu formy organizacyjnej nie można pominąć pewnych zagrożeń z nią związanych. Powstawanie zespołów wirtualnych oznacza 'w praktyce pewne ograniczenie niezależności podmiotów, których pracownicy są członkami takich zespołów, i trudność sprawowania kontroli nad ich pracą, a poza tym — dość realną groźbę niepożądanego pjawnienią informacji, technologii, know-how itd., stanowiących tajemnice tych przedsiębiorstw. Oddzielny problem mogą stanowić odmienności kulturowe wewnątrz zespołów wirtualnych. Wydaje się ponadto, że, zwłaszcza gdy w zespołach uczestniczą menedżerowie wyższych szczebli, procesy koordynacyjne i decyzyjne mogą utrudniać sprawne funkcjonowanie zespołów. Nie zawsze też łatwe jest ustanowienie przejrzystego podziału funkcji i kompetencji członków zespołu wirtualnego, co może rodzić nieporozumienia, a nawet konflikty.

Szczególne rozwiązanie organizacyjne, jakim są zespoły wirtualne, wydaje się bardzo interesujące dla przedsiębiorstw różnych branż ze względu na skuteczność w zakresie osiągania celów w wysoce konkurencyjnymi otoczeniu globalnym, elastyczność działania i niskie koszty, jednak — podobnie jak inne struktury organizacyjne — nie jest z pewnością doskonałe.

Por. Ci. Albaum. E- Duerr, J- Slr*nd»kov, International Marketing and Esport Management, jw., t. JO.