296 297

Problemy organingi marketingu międzynarodowego w przedsiębiorstwach .    .    _

dukt musi być dostosowany do specyficznych potrzeb i wymagań danej grupy odbiorców. Charakterystyka takiej struktury wykazuje liczne analogie do struktury geograficznej.

6.2.4. Struktura macierzowa

Jak wspomniano wcześniej, w strukturze opartej na kryterium towarowym występują tendencje do racjonalizacji w sferze produkcji i optymalizacji kosztów produkcji wyrobów przeznaczonych dla różnych rynków zagranicznych. Z kolei struktura oparta na kryterium geograficznym lub kryterium nabywców oznacza relatywnie większą elastyczność reakcji na lokalne (regionalne) lub dotyczące danego segmentu rynku zapotrzebowanie i tendencje rynkowe.

W niektórych korporacjach globalnych, wobec złożonych uwarunkowań zarządzania marketingiem międzynarodowym, a także w celu równoczesnego uzyskania korzyści wynikających z obydwu tych podejść, wykorzystuje się bardziej kompleksowe struktury organizacyjne, oparte na kombinacji co najmniej dwóch kryteriów kompetencyjnych¹, njejako zachodzących na siebie, a zatem struktury wielowymiarowe. Celem takich rozwiązań organizacyjnych jest optymalizacja działań zarządczych w różnych przekrojach równocześnie, zazwyczaj przez połączenie zalet dwóch kryteriów podziału kompetencji i rozwiązywanie problemów z punktu widzenia celów oraz interesów całego przedsiębiorstwa, nie zaś przez pryzmat np. jego priorytetów geograficznych czy towarowych. Są to tzw. struktury macierzowe. Stosuje się zazwyczaj kombinację dwóch spośród przedstawionych wcześniej kryteriów, przy czym wybór zależy od wagi poszczególnych wymiarów kompetencyjnych w danym przedsiębiorstwie, np. połączenie kryterium funkcjonalnego z towarowym lub technologicznym albo towarowego z geograficznym. To ostatnie zestawienie wydaje się typowe w marketingu międzynarodowym- Przykład takiej struktury przedstawiono na rysunku 6.5.

W kompetencji pionów towarowych znajdują się m.in. działania marketingowe związane z daną grupą produktów na rynku międzynarodowym. Piony wyodrębnione geograficznie są odpowiedzialne zą działania marketingowe przedsiębiorstwa na swoim obszarze (jest też możliwy wewnętrzny podział tych kompetencji w ramach pionów regionalnych na ocjdzialy narodowe). Menedżer odpowiedzialny za marketing określonego produktu/mar-ki podlega szefowi właściwego pionu towarowego i jednocześnie kierownic-■

I0|

.jdad macierzowej struktury organizacyjnej

źródło: Jak rysunku 6.1, ś, 647.

hvu poszczególnych pionów regionalnych (ewentualnie oddziałów krajo-wych) W zakresie dotyczącym określonych obszarów zbytu.

Struktura macierzową pozwala na:

•    lepsze niż w strukturach jednowymiarowych dostosowanie do zmian Zachodzących w kompleksowym, dynamicznym i trudno przewidywalnym otoczeniu;

•    lepszą alokację oraz wykorzystanie zasobów (lokalnych, regionalnych) i kompetencji;

•    wielokierunkowe wewnętrzne przepływy informacji, np. w związku z realizacją projektów inwestycyjnych¹⁵;

•    wzmocnienie funkcji kontrolnych i koordynacyjnych;

•    indywidualny rozwój kadry o przekrojowych (a nie geograficznych albo towarowych) kompetencjach^{2 3}.

1

Wyjątkowo stosuje się nawet trzy kryteria, jak w firmie Dow Chemical, gdzie w strukturze organizacyjnej uwzględniono kombinację sześciu obszarów geograficznych, trzech głównych funkcji (marketing, produkcja i badania) oraź ponad 70 produktów (M.R. Czinkota, LA. Ronkainen, International Marketing. jw., s. 6)7).

2

⁵ G. Albaujn, Ę. Duerr, J. Strandskuy, Glokal Marketing and bjjort Management, jw., s. 6łV

3

J-P. Jeannet, H-D- Hennessey, Global Marketing Strategin, jw., t. S79.-