298 299

m Problemy organizacji marketingu międzynarodowego w przedsiębiorstwach

Struktury wielowymiarowe są stosowane w przedsiębiorstwach o szerokim i zróżnicowanym portfelu produktów, a zarazem znacznej aktywności na wielu rynkach zagranicznych. Przykładem korporacji globalnej, która zbudowała taką strukturę, może być General Electric, gdzie zastosowano połączenie kryterium towarowego z geograficznym⁵⁷.

Struktury macierzowe wprowadziły też przedsiębiorstwa Honda (połączenie kryteriów towarowego i regionalnego w globalnej organizacji działań marketingowych¹³), Procter & Gamble¹⁹, DuPont⁴⁰, IBM⁴¹, N.V. Philips⁴² i Siemens AG⁴¹.

Inny przykład stanowi szwedzko-szwajcarskie przedsiębiorstwo Asea Brown Boveri (ABB), z blisko 60 grupami towarowymi (tzw. obszarami biznesu — business areas), podzielonymi na osiem tzw. segmentów, oraz rozbudowanym kryterium geograficznym (działa ono na prawie 140 rynkach). W latach 90. XX w. w ABB było (w różnym czasie) nawet do 3000 jednostek o typowo macierzowym (podwójnym) podporządkowaniu⁴⁴, jednak pod koniec tej dekady rozpoczął się w przedsiębiorstwie odwrót od tej struktury⁴⁵.

Przyjęcie struktury macierzowej oznacza w praktyce — jak wspomniano wcześniej — co najmniej podwójne podporządkowanie służbowe w zakresie działań marketingowych na rynkach zagranicznych. Na przykład kierownik sekcji reklamy, koordynując kampanie reklamowe określonego produktu na rynkach różnych krajów, podlega zarówno dyrektorowi odpowiedniego pionu towarowego, jak i dyrektorowi pionu o właściwej kompetencji geograficznej. Może to wydłużać procesy decyzyjne (stają się one mniej przejrzyste)⁴⁶, kom-.

¹⁷ Por. B. Toyne, P.G.P. Walters. GloM Marketing Management, jw.. s. 683-684.

¹³ JJL Johansson, CioM Marketing. Forrign Entrj, Lotal Marketing oj Global Managpaetft, ln*in, Chicago 1997, s. 613-614.

¹⁹ Z tzw. menedżerami euromarek—por. A.C Samli, R. Still. J.S. Hill. Internationa! Marketing .-, jw.,s 406

⁴⁰    Ni przykładzie organizacji marketingu tego przedsiębiorstwa dli regionu Ameryki Południowej analizują tę strukturę V. Terpstra i R. Sandry [International Marketing. The Dryden Press. Fort Worth 2000, s. 656)

⁴ Zastosowano kombinację grup towarowych i funkcji (takich jak systemy informacyjne czy rozwój technologii) — por. A.C. Samli, R. Still, J.S. Hill. International Marketing, jw . s. 406.

⁴² Stworzono system zespołów opartych na połączeniu kryteriów: geograficznego (kraje), grup produktów (np. artykuły oświetleniowe) i funkcji¹ (sprzedaż, produkcja itd.) — por. M.R. Czinkota, IA Ronkainen, Internationa! Marketów, jw., s. 637.

⁴¹    Z uwzględnieniem 14 pup towarowych (obszarów biznesu) i kryterium geogtafkzzwgp (rynki poszczególnych krajów) — por. M. Kotabe, K. Helsen, GloM Marketing Management, jw., s. 531-532.

⁴⁴    Por. ni-in- J -P. Jeannet, H.D. Hennessey, GloM Marketing Strategia, jw., s. 579; W.J Keępn, 8 B Schłcgełmikb, GloM Nahrię Management. A Europem Pcrspectńe, Prentice HaU, Karlów 2001. s. 535.

⁴⁵    W.J. Keegan, M.S. Green, Ciskał Marketing, jw., s. 575.

Z drugiej strony — realizacja podjętych decyzji może być szybsza w strukturze macierzowej. Wady tq wnwpt rekompensuje też w pewnym stopniu to. że pojawiające się problemy są często rozwiązywane na stosunkowo niskim szczeblu zarządczym, np. w nieformalnie tworzących się zespołach (por, G. Albaum, E Durn, J. Srnniłmr. bmtrmatkmai Marketing ani Export Management, jw., s. 636).

Ukować działania kontrolne, a często prowadzi także do napięć- i konfliktów na tle kompetencji, niespójności priorytetów⁴' itd. Wynika to np. stąd, że dyrektorzy pionów geograficznych są nastawieni na elastyczne reagowanie na tendencje w otoczeniu lokalnym (adaptację), a szefowie pionów towarowych $a skłonni szukać korzyści skali (przez standaryzację) i działać na rzecz globalnej konkurencyjności. Struktura macierzowa ma w założeniu zapobiegać dominacji jednego z tych punktów widzenia oraz — przez kombinację zarządzania produktami z orientacją na rynki zbytu — pomagać w obiektywizowaniu decyzji, choć nie zawsze udaje się to osiągnąć i często prowadzi raczej do osłabienia skuteczności marketingu.

Przedstawione problemy wynikają prawdopodobnie stąd, że funkcjonowanie struktury macierzowej wymaga gruntownych przekształceń kultury korporacyjnej, zmiany procesów decyzyjnych, motywacyjnych i kontrolnych, specjalnych szkoleń menedżerskich (np. redukujących dość powszechną niechęć do pełnienia roli „sługi dwóch panów”), zmian w systemach księgowych itd.⁴ Jest to zarazem rozwiązanie organizacyjne stawiające szczególnie wysokie wymagania kadrowe — potrzeba w nim wysoko wykwalifikowanych, a zarazem wrażliwych menedżerów niższych i średnich szczebli, którzy są w stanie działać sprawnie w warunkach podwójnego (a niekiedy nawet potrójnego) podporządkowania służbowego.

6.3. Tendencje zmian organizacji marketingu międzynarodowego w przedsiębiorstwach

6.3,1. Ewolucja struktur organizacyjnych

Podsumowując rozważania na temat struktur organizacyjnych w działaniach marketingowych na rynku międzynarodowym, można zauważyć, że w praktyce często obserwuje się proces ewolucji w tym zakresie, powiązany z procesem internacjonalizacji przedsiębiorstw. Wraz ze wzrostem strategicznego znaczenia form aktywności przedsiębiorstwa za granicą, ich różnicowania się i rozszerzania na kolejne rynki zmienia się jego struktura organizacyjna, ze

⁴⁷ Pi n| lUiai te dodatkowo mara bjrt poUgwiM pmi dystans gunyfttrny i bkunmy »tamach kapo-nufdiyntiwhwith (M R Ctlnkou. I-A. Ronkainen. tmiiiniinad Miihrtf. je., s. 639). t* (>„, o,.m C-K- Malał. V.l_ poz. The MuJujmOumI Minm... je, 1 177. J.-P Jeatmrt. H.D. Hen _r1j. ctaM    Snm^tw. jw.. v S79-S80