34 35 (15)

34 Strategia zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw

Poziomy strategii

Dla właściwego zrozumienia strategii przedsiębiorstwa bardzo istotne znaczy ma fakt, że w nowoczesnych ujęciach przedsiębiorstwo jest traktowane jako syst* złożony, cechujący się budową hierarchiczną. W związku z tym wyróżnia się i&. poziomy strategii w przedsiębiorstwie. Liczba poziomów proponowana pn$ różnych autorów waha się od dwóch do czterech. W niektórych opracowania^ wyróżnia się dwa poziomy: strategię globalną (całościową) i strategię cząstkom (rodzajową, funkcjonalną) (Fabiańska, Rokita, 1986, s. 68, 69). Strategia globalą odnosi się do firmy jako całości, a strategie cząstkowe dotyczą poszczególny^ funkcji — marketingu, kadr, finansów, badań i rozwoju ,itp.

Niekiedy wyróżnia się aż cztery poziomy strategii w przedsiębiorstwie. Zwoi* nikami takiego podejścia są np. A. Thompson i A. Strickland (1984, s. 51). Strategu przedsiębiorstwa odnosi się do celów całego przedsiębiorstwa. Są jej podporządkowane strategie branżowe, dotyczące różnych grup produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo. Strategie funkcjonalne to odpowiednik zdefiniowanych wcześniej strategii cząstkowych. Najniższy poziom to strategie operacyjne — ą one związane z funkcjonowaniem różnych komórek niższego szczebla, występują cych w strukturze organizacyjnej firmy.

Najbardziej przydatna wydaje się koncepcja, w której wyróżnia się trzy po ziomy strategii w przedsiębiorstwie (Smith, Arnold, Bizzell, 1985, s. 15; Faulkner, Bowman, 1996, s. 1-2; Griffin, Pustay, 1995, s. 358-363). Poziom pierwszy to strategia organizacji jako całości. Tutaj podlega rozstrzygnięciu, jakie rodzaje działalności firma ma prowadzić. Dmgi poziom to wyodrębnione w ramach firm; tzw. jednostki strategiczne (strategiczne jednostki biznesu, strategiczne jednostki organizacyjne). Na tym poziomie są formułowane strategie konkurencji, czyi odpowiedzi na pytania: gdzie powinno się konkurować (określenie rynków i seg-' mentów, na których należy koncentrować wysiłki), jakimi produktami powinno konkurować oraz w jaki sposób można osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną nr wybranych rynkach? Trzeci poziom to strategia funkcjonalną (nazywana laka niekiedy operacyjną), oznaczająca strategię konkurencji podzieloną na obszar) funkcjonalne (marketing, badania, finanse, produkcja).

Wydzielenie poziomów strategii w przedsiębiorstwie jest przydatne przy rot patrywaniu strategii w ujęciu zarówno poznawczym (opisowym), jak i normatyw nym. Uzmysławia nam ono złożoność strategii oraz konieczność jej rozpatrywani! z uwzględnieniem wzajemnych związków między poziomami i komponentami strategii. Stanowi także ostrzeżenie przed autonomizacją strategii poszczególnych jednostek strategicznych i strategii funkcjonalnych w stosunku do całościowej strategii firmy.

Strategia internacjonalizacji

Warto postawić pytanie, jak w świetle przeprowadzonych rozważań na temat definiowania i klasyfikowania strategii należałoby usytuować pojęcie strategii internacjonalizacji. Można przyjąć, że strategia internacjonalizacji to ta część strategii przedsiębiorstwa, która dotyczy ekspansji zagranicznej firmy. W ujęciu poznawczym (opisowym) strategia internacjonalizacji oznacza prawidłowości, schemat w zachowaniach przedsiębiorstwa w jego związkach gospodarczych z zagranicą. W ujęciu normatywnym strategia internacjonalizacji to program (plan) posunięć firmy w stosunku do jej otoczenia zagranicznego. Wyodrębnienie strategii internacjonalizacji ma sens w odniesieniu do wszystkich poziomów strategii w przedsiębiorstwie. Na poziomie całej firmy o internacjonalizacji można mówić wtedy, gdy choć jeden produkt (usługa) w portfelu produktów-rynków firmy jest związany z rynkiem zagranicznym. Świadomie mówi się tutaj o związku produktu z rynkiem zagranicznym, a nie ó sprzedaży, gdyż związki firmy z rynkiem zagranicznym mogą przybierać wiele form, a nie tylko formę sprzedaży (eksportu). Jeśli w przedsiębiorstwie występuje strategia internacjonalizacji na poziomie całej firmy, to logiczną tego konsekwencją jest występowanie strategii internacjonalizacji na poziomic jednostek strategicznych — wszystkich lub tylko niektórych, w zależności od tego, czy mają one związki gospodarcze z zagranicą Z kolei istnienie strategii internacjonalizacji na poziomie jednostek strategicznych im-pli|cuje występowanie strategii internacjonalizacji na poziomie strategii funkcjonalnych.

Poznawczy i praktyczny sens wyodrębnienia strategii internacjonalizacji z całości strategii przedsiębiorstwa jest tym większy, im bardziej otoczenie zagraniczne przedsiębiorstwa różni się od jego otoczenia krajowego. Wówczas zachowania przedsiębiorstwa w odniesieniu do otoczenia zagranicznego cechuje duża specyficzność w porównaniu z zachowaniami odnoszącymi się do otoczenia krajowego. Pąjawia się tutaj problem standaryzacji zachowań na rynku krajowym i na rynkach zagranicznych.

Należałoby rozstrzygnąć jeszcze jedną wątpliwość. Czy można mianowicie mówić o internacjonalizacji działalności przedsiębiorstwa, które samo nie dokonuje ekspansji za granicę w ramach prowadzonej przez siebie działalności gospodarczej, lecz współpracuje z firmą prowadzącą taką ekspansję jako biorca? Czy można więc mówić o internacjonalizacji działalności firmy, która jest importerem lub licencjobiorcą lub franchisobiorcą, lub partnerem w joint venture organizowanym na terenie jej kraju macierzystego?

Wszystko wskazqje na to, że tak, i w związku z tym można rozróżnić dwa następujące pojęcia: „internacjonalizacja czynna” i „internacjonalizacja bierna". Internacjonalizacja czynna to ekspansja zagraniczna przedsiębiorstwa w różnych możliwych formach. Internacjonalizacja bierna oznacza natomiast wchodzenie W różne związki gospodarcze z partnerami zagranicznymi bez wychodzenia z dzia-