42 43 (11)

42 Strategia zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw

Pozycja przedsiębiorstwa \y otoczeniu może mu zapewnić przede wszyją dostęp do tańszych czynników produkcji — pracy, kapitału, ziemi. Jeśli nie * innych przeszkód, produkcja wymagająca dużych nakładów pracy będzie lokowy w tych krajach, gdzie siła robocza jest względnie obfita i tania. Przy do^ nakładach kapitałowych, koniecznych do prowadzenia działalności gospodarce (np. wysoka kapitałochłonność produkcji lub wymóg posiadania dużego kapii^, obrotowego), przewagę kosztową mogą uzyskać przedsiębiorstwa zlokalizować w krajach obfitujących w kapitał. Wysoko zaawansowana technologicznie produf. cja jest zazwyczaj tańsza tam, gdzie poziom techniczny otoczenia (brama dostawcy) jest również wysoki. Czynnikiem obniżającym koszty produkcji 010$ być wreszcie warunki naturalne, takie jak: korzystny klimat, urodzajne gleby, odpowiednie ukształtowanie terenu, bogate i łatwo dostępne złoża surowcói i nośników energii.

Przewagę kosztów nad konkurentami przedsiębiorstwo może osiągnąć równiej poprzez lokalizowanie swojej działalności w krajach subsydiujących pośrednio lok bezpośrednio swoich eksporterów.

Polityka gospodarcza rządów jest często istotnym czynnikiem wymuszający* j, przenoszenie działalności przedsiębiorstw na rynki zagraniczne. Administracyj* bariery wejścia tak podnoszą koszty eksportu, że konieczne staje się wejście® rynek zagraniczny w formie niekapitałowej kooperacji lub nawet bezpośredni inwestycji.

Z pozycją przedsiębiorstwa są również związane tzw. korzyści zakresu i u sięgu. Włączenie do istniejącego portfela produktów (usług) nowego produktu luk usługi może pozwolić na lepsze wykorzystanie sieci dystrybucji, gromadzonych informacji rynkowych itp. Do redukcji kosztów może też doprowadzić rozszerza® zasięgu przedsiębiorstwa. Redukcja kosztów w obu tych przypadkach wyniki z efektu synergii kosztowej. Można to zapisać następująco: *

*(V|. yj < *](?,, 0)+M0, y^,

gdzie:

k — koszt łącznego wykonania w danym przedsiębiorstwie dwóch różnyd produktów y, i >s,

ki — koszt wykonania w jednym przedsiębiorstwie produktu y_łt

k_t — koszt wykonania w drugim przedsiębiorstwie produktu y₂.

Przewagę kosztów nad konkurentami przedsiębiorstwo może też zajmując pozycję blokującą. Może to polegać na:

•    prowadzeniu na rynkach peryferyjnych działalności na małą skałę;

•    wspieraniu tzw. dobrych konkurentów, tj. konkurentów małych i słabych, niezdolnych do tworzenia poważnego zagrożenia (o specyficznym zachowaniu kooperacyjnym);

•    nawiązywaniu względnie trwałych powiązań kooperacyjnych z dostaw cara

(blokowanie dostępu do źródeł zaopatrzenia) lub nabywcami (blokowanie dostępu do kanałów dystrybucji);

•    blokowaniu innych technologii poprzez wykup patentów;

•    unikaniu dostawców, u których zaopatrują się konkurenci.

Blokowanie jest kosztowne dla przedsiębiorstwa blokującego, jednocześnie jednak podnosi koszty wejścia u groźnych konkurentów.

Kolejnym źródłem przewagi kosztów nad konkurentami jest sposób alokacji zasobów przedsiębiorstwa. Przez koncentrację zasobów w celo wytworzenia określonego produktu i(lub) obsługi danego rynku uzyskuje się korzyści skali. Wynikają one m.in. z tego, że koszty stałe produkcji i dystrybucji rozkładają się na większą liczbę wytwarzanych i zbywanych produktów. W efekcie maleje koszt jednostkowy.

Działanie na dużą skalę może również pośrednio wzmacniać przewagę kosztów nad konkurentami. Duże zamówienia powodują korzyści skali u dostawców, natomiast duże partie wysyłkowe dają korzyści skali u przewoźników. Zarówno dostawcy, jak i przewoźnicy są więc skłonni udzielić rabatów ilościowych.

i Sposób alokacji zasobów może się też przyczynić do osiągnięcia korzyści koordynacji, wynikających z różnic w opłacalności różnego zastosowania zasobów (tzw. koszt alternatywny — trade-off). Na przykład:

•    zwiększenie nakładów na usprawnienie zakupów (np. utworzenie automatycznego systemu zamówień, sprzęgniętego z programowaniem produkcji) może dać oszczędności wynikające z niższych kosztów magazynowania surowców i materiałów oraz ze zmniejszenia niebezpieczeństwa przestojów w produkcji z powodu braków zaopatrzeniowych;

t zastosowanie drogiego frachtu lotniczego i dostaw bezpośrednio z zakładu produkującego pozwała wyeliminować kosztowną sieć magazynową na rynkach zbytu;

f dzięki nakładom na badania marketingowe można ograniczyć ryzyko i koszty nietrafionej produkcji.

Dla uzyskania przewagi kosztów nad konkurentami istotny może być czynnik t zusu. Jest z nim związany tzw. efekt doświadczenia (uczenia się). Dzięki doświadczeniu zwiększają się wydajność pracy i specjalizacja, lepsze są metody działania, do procesów produkcji i dystrybucji są wprowadzane modyfikacje, lepiej są wykorzystywane urządzenia oraz surowce i materiały, sprawniejsza jest kontrola itp.

Korzyści doświadczenia zalicza się do tzw. korzyści pierwszego mchu. Do korzyści tych należy też tzw. zbieranie śmietanki, tj. wykorzystanie przejściowej pozycji monopolistycznej na rynku, na którym nie pojawili się jeszcze konkurenci, oraz kreowanie standardu branżowego.

Czynnik czasu jest wreszcie istotny tam, gdzie dochodzi do nierównomiernego rozkładu popytu lub dostaw w czasie (przede wszystkim zjawisko sezonowości).

W branżach takich występują spiętrzenia aktywności w jednych okresach (sezon)