46 47 (13)

46 Strategia zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw

nie różnych działań w różnych miejscach w zależności od tego, jakie możlj uzyskania przewagi oferują poszczególne lokalizacje.

W wymiarze koordynacji chodzi o zakres wzajemnego dopasowania ^ ficznie rozproszonych działań. Daleko posunięta koordynacja z jednej strony nT prowadzić do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, ale z drugiej strony napój? określone bariery i wiąże się z ponoszeniem znacznych kosztów.

Uwzględniając jednocześnie wymiary konfiguracji i koordynacji, można ^ różnić cztery typy międzynarodowej strategii przedsiębiorstwa (Porter, 1986, $.2t które przedstawiono na rysunku 4:

•    1 — opierająca się na eksporcie strategia scentralizowanej produkcji i ^ nicowanego marketingu,

•    II — zorientowana na poszczególnych krajach strategia firm wielonarofc wych (rozproszona produkcja i zróżnicowany marketing),

•    III — strategia intensywnych zagranicznych inwestycji bezpośrednich z sili^ koordynacją między filiami (rozproszona produkcja, scentralizowany nur keting),

•    IV — „po prostu” strategia globalna (simple global straiegy) — sce® ralizowana produkcja i scentralizowany marketing.

Strategia globalna to strategia, w której firma dąży do osiągnięcia przewag konkurencyjnej ze swojej obecności międzynarodowej albo poprzez skoncenin> waną konfigurację, albo poprzez koordynację rozproszonej działalności, albo (a poprzez wykorzystanie obu tych dróg naraz.

Rysunek 4

Typy międzynarodowej strategii przedsiębiorstwa

Konfiguracja

rozproszenie    koncentracja

geograficzne    geograficzna

iii'' •    Rozproszona produkcja •    Scentralizowany marketihg	IV •    Scentralizowana produkcja •    Scentralizowany marketing
IIk •    Rozproszona produkcja •    Zróżnicowany marketing	1 •    Scentralizowana produkcja •    Zróżnicowany marketing

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Potter (1986, s. 28).

■

Nieco inaczej niż Porter patrzy na zagadnienie strategii globalnej Yip (1996, s. 34). Zgadzając się z Porterem, podkreśla on, że strategia globalna ma charakter wielowymiarowy. Zamiast dwóch wymiarów wyróżnionych przez Portera (koordynacja, konfiguracja), wyodrębnia on pięć typów instrumentów strategii globalnej. Zaproponowane przez Yipa instrumenty strategii globalnej można potraktować jako kryteria „globalności” firmy lub wymiary strategii firmy, pozwalające ustalić, czy strategia ma charakter globalny. Firma w pełni globalna powinna spełniać jednocześnie wszystkie kryteria globalności. Yip wyróżnia następujące wymiary (kryteria) globalności firmy:

•    uczestnictwo w rynku » wybrane rynki krajowe, poziom zaangażowania, udział w rynku,

•    produkty/usługi -— stopień podobieństwa lub zróżnicowania na różnych rynkach,

•    lokalizacja działalności — umiejscowienie ogniw łańcucha wartości dodanej,

•    marketing — stopień uniformizacji marek, reklam i innych elementów marketingu,

•    posunięcia konkurencyjne'— stopień podporządkowania globalnej strategii konkurencji.

W każdym wymiarze firma stoi przed wyborem między rozwiązaniami charakterystycznymi dla strategii globalnej lub dla strategii niebędącej strategią globalną (czyli strategii multilokalnej).

Biorąc pod uwagę fakt, że — jak zasygnalizowano wcześniej — każda firma w realizacji swojej strategii internacjonalizacji może się posługiwać różnymi formami wejścia na rynki zagraniczne, można zaproponować tablicę analityczną pomocną w rozstrzygnięciu (a w bardziej rozbudowanej formie nawet w kwan-tyfikacji), w jakim stopniu strategia danej firmy jest strategią globalną (zob. tąblica 2).

Postrzeganie „globalności firmy” (corporate globality) przez Zou i Cavusgila ma charakter syntezy poglądów innych autorów (Mellahi, Frynas, Finlay, 2005). Wskaząją oni na trzy wymiary strategii globalnej (zob. rysunek 5):

•    wymiar konfiguracji i koordynacji,

« wymiar standaryzacji,

« wymiar integracji.

Wymiar konfiguracji i koordynacji dotyczy wykorzystania potencjalnych efektów synęrgicznych, możliwych do osiągnięcia dzięki skoncentrowaniu działań w różnych krąjach i dzięki ich koordynacji.

Wymiar standaryzacji w ujęciu Levitta (1983) odnosi się do ujednolicenia (przynajmniej w pewnym zakresie) produktów oferowanych przez przedsiębiorstwo na różnych rynkach krajowych. Absolutna standaryzacja nie jest konieczna do uznania strategii firmy za strategię globalną. Niezbędne jest jednak przynajmniej ujednolicenie podstawowych elementów (cech) produktu (usługi) sprzedawanego w różnych krajach.