52 53 (10)

52 53 (10)




52 Prmzyn* i mocywy zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw

Siła przetargowa dostawców może się przejawiać groibą podniesienia cen obniżenia jakości sprzedawanych zasobów. Siła dostawców jest uzależnio^’ takich czynników sytuacyjnych, jak: zdominowanie dostawców przez kilka siębiorstw i stosunkowo wysoka koncentracja, zagrożenie produktami substyw nymi w stosunku do produktów dostarczanych przez danych dostawców, nadanej branży w sprzedaży ogółem dostawców, wysokość kosztów zmiany do®*,-, ców. zagrożenie integracją w przód ze strony dostawców.

Wpływ’ siły przetargowej nabywców zależy od podobnych czynników. w przypadku siły przetargowej dostawców, z tym że następuje odwrócenie tóŁ i przetargowa nabywców zależy od: koncentracji i relatywnej (odniesiony całości) wielkości sprzedaży, udziału danych produktów w strukturze koiaó, nabywców, stopnia jednorodności i znormalizowania produktów sprzedawany przez daną branżę, zagrożenia integracją wstecz przez nabywców.

Zagrożenie ze strony produktów substytucyjnych polega na tym, że ogranie^ one potencjalne zyski w branży, ustalając pułap cen, którego produkt)' danej brato ‘ nie mogą przekroczyć. Im atrakcyjniejsze pod względem ceny są produkty s* stytucyjne. tym ostrzejsze są ograniczenia zysków w danej branży. Najistotniej*, jest wpływ produktów substytucyjnych, które skutecznie mogą zastępować wyn* danej branży pod względem funkcjonalnym i cenowo-efektywnosciowym a*’ które są wytwarzane przez branże osiągające wysokie zyski.

Poziom rywalizacji między konkurentami należącymi do danej branży jest wy nikiem oddziaływania licznych czynników strukturalnych, takich jak: liczba i reb tywna wielkość konkurentów, tempo wzrostu branży, struktura kosztów brwi) zróżnicowanie produktów branży i wysokość kosztów zmiany dostawców pne nabywców, skokowe przyrosty zdolności produkcyjnych (podzielność nakładów różnorodność strategii konkurentów oraz wysokość barier wyjścia z branż)'.

Jak wynika z dotychczasowych rozważań, model Portera dotyczy konkureacjjó w szerokim tego słowa znaczeniu, istotnie wykraczającym poza tradycyjne je rozumienie, które ogranicza się do obecnych rywali. To, że konkurencja znacz* i-wykracza poza dotychczasowych uczestników gry, sprawia, iż bardzo ważny 34 się problem delimitacji branży. W koncepcji Porteru wyznaczenie granicy braw» jest sprawą umowną. Wyznaczenie granicy między istniejącymi finQM|||fl nowo wchodzącymi, między istniejącymi produktami a produktami subst)lunnymi. między istniejącymi fumami a dostawcami i odbiorcami zależy kazdorazon I od tego, jakiemu celowi to wyznaczenie ma służyć.

Układ sił determinujących konkurencję w danej branży jest podstawą ha malowania strategu konkurencji przez jej uczestników- Celem strategu łi inki WIJ podmiotów należących do branży jest wyszukanie takich pozycji, w których mon się one najlepiej bronić przed tymi siłami albo spożytkować je na wtasną korzytc Zachowania konkurentów rywalizujących w branży nie są w pełni zdeterminować przez rynek, tak jak w modelu konkurencji doskonałej. Podmioty dokow wyborów strategicznych! realizują wybrane strategie. Często strategie te wyć|MB wpływ na zachowanie się rywali. Z punktu widzenia sporu toczonego międl)

Konkurencja na wewnętrznym rynku branżowym —

model Pottera 53


zwolennikami koncepcji stmkturali stycznej i zwolennikami koncepcji be ha wióry s-tycznej w modelu Ponera zawarte jest implicite podejście kompromisowe, w którym uznaje się zarówno wpływ struktury na zachowania, jak i wpływ zachowania na struktury bez rozstrzygania, który z tych czynników jest pierwotny i ważniejszy*.

Istotną zaletą modelu Portera jest uświadomienie różnorodności mechanizmów konkurencji w poszczególnych branżach. Identyfikacja podstawowych sił wyznaczających nasilenie konkurencji w branży pozwala bez trudu zauważyć, że konfiguracja tych czynników w różnych branżach przedstawia się odmiennie, a ponadto podlega zmianom w czasie, w miarę jak przez uczestników branży są rozwijane ich strategie konkurencji. W tym ujęciu gospodarka jako całość przestaje jawić się jako system homogeniczny z regulacyjnego punktu widzenia. Jest to owszem gospodarka z mechanizmem rynkowym jako dominującym sposobem regulacji, który jednakże przyjmuje specyficzne, różnorodne postaci w poszczególnych mezosys-temach tworzących tę gospodarkę.

Podejście do analizy konkurencji zaproponowane przez Portera jest określane jako pozycjonowanie. Podejście to można nazwać podejściem zewnętrzno-wewnętrz-nym, punktem wyjścia określania strategii konkurencji jest bowiem uwzględnienie sytuacji w otoczeniu firmy (Cyrson, 2002, s. 22). Następnie jest określana strategia globalna poprzez przyjęcie strategii najbardziej dopasowanej do uwarunkowań sektora. Innymi słowy, firma poszukuję „strategicznego dopasowania" między swoimi zasobami i strategiami w celu wykorzystania szans i zredukowania zagrożeń w otoczeniu globalnym (Stonehouse, Hamill. Campbell, Purdie, 2001, s. 52).

Podsumowując, należy wskazać na następujące charakterystyki modelu Portera:

1)    odejście od skrajnego determinizmu zachowań, właściwego dla modelu rynku doskonałego,

2)    przyjęcie kompromisowej pozycji w sporze między strukturalistami i beha-wiorystajni,

3)    rozszerzająca interpretacja konkurencji, wykraczająca poza zawężające jej rozumienie jako rywalizacji między istniejącymi firmami,

4)    wskazanie na różnorodność i zmienność w czasie mechanizmów konkurencji w różnych częściach gospodarki.

' Otee koncepcje wiążą się ze sposobem ńTiprrncji tzw. paradygmatu Rwi. opisującego nfrhmtri miedzy Strukturą ryaku branżowego, zachowaniem tworzących go fkm i rezultatami (efekiywąośęią) łych fura. W njysi koncepcji stniburalistycznej to struktura ryaku hnawrwrgn otartti zachowaną firm działający ch at tym rynko. W wersji bebawicryyycznej par afygma Baum pozostawia ■arjur da ywzględnieiua zachowa* strategicznych. Dla bdmiaynhr efekty ten odbywać sęnm*-dojące ńę do wpływu zachowaniu® aa strukturę rynko branżowego stanowią rdzeń procesu dyaaaafa ryąjm


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
62 63 (10) 62 Przyczyny i motywy zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw jach Europy Środkowo-Wschodn
50 51 (10) Rozdział 3Przyczyny zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw W tym rozdziale zostanie udzie
56 57 (11) 56 Przyczyny i motywy zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw •    Przechod
58 59 (9) 58 Przyczyny i motywy zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw się do stwierdzenia, że podst
60 61 (8) 60 Przyczyny i motywy zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw wejdą tam inni konkurencji),
30 31 (13) Rozdział 2Strategia zagranicznej ekspansji przedsiębiorstwDefinicje strategii W literatur
32 33 (13) 32 Strategia zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw -rynkami, który pożwala określić z ze
98 99 (5) 98 Zagraniczna ekspansja przedsiębiorstw — Wyjaśnienia teoretyczne Trzeci sposób klasyfika
44 45 (12) 44 Strategia zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw i niski stopień wykorzystania potencj
46 47 (13) 46 Strategia zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw nie różnych działań w różnych miejsca
54 55 (9) 54 Przyczyny i motywy zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw 54 Przyczyny i motywy zagrani
34 35 (15) 34 Strategia zagranicznej ekspansji przedsiębiorstwPoziomy strategii Dla właściwego zrozu
36 37 (16) 36 Strategia zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw lotnością gospodarczą poza granice kr
38 39 (14) 38 Strategia zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw Strategui etnocentryczna oznacza inte
42 43 (11) 42 Strategia zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw Pozycja przedsiębiorstwa y otoczeniu
Image34 (10) Szkoła Konstruktorów Nawet gdyby to były układy CMOS, to może się okazać, że wskutek ni
52,53 (10) Łrwiaztika Ili Cswaliry . Stary rui LTL i _

więcej podobnych podstron