DSC00807

Ci faadzie docierają do granic negocjacji i w ich interesie nie leży szatan* kompromisu w sprawie, która narusza ich ważne potrzeby iwartośd. Stanowcza obrona tych granic wyznacza obszar problemów, które warto negocjować podczas konfliktu.

A oto przykład jasnego ustawienia granic negocjacji:

Szef: Zasiała podjęta decyzja o reorganizacji. Jen to tndne, aie ostateczne postanowienie dyrekcji. Niestety, wiąże się to z przeniesieniem pana na inne stanowisko / czasowym obniżeniem dochodów.

Podwładny: Ale dlaczego właśnie mnie?! Jestem zaskoczony i oburzony. Domagam się wyjaśnień i zmiany decyzji!

S: Rozumiem pana odczucia. Braliśmy przede wszystkim pod uwagę kwalifikacje, staż pracy i interes zakładu. Lecz powtarzam — w pana sprawie decyzja została podjęta. Nie będziemy o niej dyskutować (wyraźne wyznaczenie granicy). Porozmawiajmy może o tym, co w tej nowej sytuacji mogę dla pana zrobić? (zaproszenie do współpracy w innym obszarze).

P: Ja nie chcę stracić dochodów! Z czego opłacę mieszkanie i utrzymam bezrobotną żonę? Może pozostawi mnie pan jednak na poprzednim stanowisku?

S: W tej sprawie decyzja jest ostateczna i nie podlega negocjowaniu („zdarta płyta” - potwierdzenie granicy). Rozumiem jednak pana potrzeby i nie chcę, żeby uważał mnie pan za bezduszną maszynę (odwołanie się do interesów). Zastanówmy się więc nad rozwiązaniem takiego zagadnienia: co zrobić, aby mógł pan utrzymać rodzinę na dotychczasowym poziomie, a jednocześnie zakład miał z pana jak największy pożytek? (sformułowanie problemu).

W zaistniałej sytuacji sprawa przeniesienia na inne stanowisko nie jest już przedmiotem negocjacji. Szef wyraźnie określił granice i miał do tego pełne prawo. Nie znaczy to jednak, że obie strony nie mogą ze sobą negocjować w innych sprawach. Jeśli nazwą swoje inne interesy (a mają świadomość tego, co je łączy), mogą sformułować ważne problemy do wspólnego atakowania, na przykład:

Co zrobić, aby. mimo kosztów reorgarrizacii, nie ucierpiały nasze koleżeńskie stosunki? Co zrobił. żeby zaspokoił ambkjje zawodowe i prestiż pracownika, a jednocześni* obuiył koszty zakładu i zredukował niepotrzebne etaty?

Kończąc, chcemy podkreślić wagę etapu mpxpey .fonmdowonie problemów Bez realizacji tego kroku bardzo insdae jest r&pskumamc zasady: ^Atakuj problemy, a nie lodzi ”, Jećii problemy są nie mzmme — atakujemy partnera i jego sttitcwUka.

Etap 4 — Poszukiwanie rozwiązań

Ten etap praktycznie kończy negocjacje. W życiu, niestety, często się zdarza, że ludzie od niego zaczynają. Skazuje to negocjatorów na walkę stanowisk i pomysłów.

Jeszcze raz chcemy więc przypomnieć, że poszukiwanie rozwiązań ma sens tylko wtedy, gdy znamy wzajemne interesy i mamy sformułowane problemy. Kiedy pochopnie dajesz partnerowi „dobre rady” (najczęściej bez zrozumienia wszystkich interesów) — narażasz się na rozpoczęcie gry w ,_uT(tk> alg,„”. Jeśli proponujesz własne rozwiązania (bez odniesienia do konkretnego problemu)—rozpoczyna się licytacja, czyje pomysły są lepsze.

*• Aby uniknąć tych pułapek, należy konsekwentnie trzymać się zasady oddzielania od siebie trzech faz tego etapu negocjacji:

*    pomysły,

*    analiza i weryfikacja,

*    podejmowanie decyzji.

Ten sposób poszukiwania rozwiązań jest analogią do procedury „burzy mózgów”, z którą każdy z Was zetknął się zapewne w swoim życiu. Zapewnia on przede wszystkim zwiększenie szans na dopracowanie się optymalnego dla obu stron rozwiązania. Im więcej rozpatrywanych pomysłów — tym większa możliwość wyboru.

Jeśli więc nie skażemy się sami zbyt pochopnie na wybór „albo — albo”, z pewnością unikniemy schematyzmu i stereotypowych rozwiązań.