DSC09261

Zofia Jacukowlcz Skutectny syatom wynagradzania w firmlo

Analiza stosowania dodatku funkcyjnego przeprowadzona w 21 przedsiębiorstwach przemysłowych wykazała, że w 6 z nich zrezygnowano z lego składnika plac, natomiast w 14 przedsiębiorstwach stosowane są różne formy jego obliczania. Przykładowe zasady obliczania dodatku funkcyjnego są następujące:

•    procentowe, do 50% płacy zasadniczej, liczone zależnie od rangi stanowiska. Rozwiązanie to stosowały 4 przedsiębiorstwa;

•    kwotowe, liczone w złotych od 15 zł, w przypadku przedsiębiorstwa o najniższym dodatku, do kwoty 500 zł dla przedsiębiorstw o najwyższym dodatku. Rozwiązanie kwotowe stosowało 9 przedsiębiorstw;

•    inne rozwiązania (2 przedsiębiorstwa).

Rozważając kwestię odrębnego wypłacania dodatków funkcyjnych, wydaje się, że należy uznać zasadność włączenia ich do płacy zasadniczej. Utrzymywanie wyodrębnionych składników wynagrodzenia ma sens wówczas, gdy służą one do opłacania zmiennych efektów pracy, zmiennych warunków pracy lub innych cech pracy, które nie występują stale ani rytmicznie. Natomiast te cechy pracy, które występują stale i opłacane są w jednakowej kwocie co miesiąc, powinny być włączone do płacy zasadniczej.

Za włączeniem dodatku funkcyjnego do płacy zasadniczej przemawia dodatkowo trudność oddzielenia różnych cech pracy kierowniczej i ich podział na opłacane płacą zasadniczą i opłacane dodatkiem. Wykazuje to wartościowanie pracy, przy pomocy którego wyceniane są różne aspekty odpowiedzialności. Okazuje się, że kierownicy uzyskują większą liczbę punktów nie tylko za odpowiedzialność pracy, ale nieomal we wszystkich kryteriach wartościowania pracy. Na stanowiskach kierowniczych wymagane jest przykładowo: większe i bardziej zróżnicowane, wielokierunkowe doświadczenie, większy zakres współdziałania, większe napięcie psychonerwowe.

Należy uznać, że ustalenie płacy kierowników drogą łącznej wyceny wszystkich cech pracy objętych wartościowaniem jest bardziej poprawne i zapewnia lepsze proporcje płac zarówno pomiędzy kierownikami różnych szczebli, jak między kierownikami i podległymi im pracownikami. Ponadto zasada liczenia różnych składników wynagrodzenia w procentach płacy zasadniczej, a zwłaszcza premii i dodatków stażowych, powoduje, że kierownicy mają niższe kwoty tych wypłat niż wynikałoby to z ich kategorii zaszeregowania, jeżeli dodatki byłyby włączone do stawki płac.

Odrębne wypłacanie dodatków funkcyjnych sprzyja także spłaszczeniu tabel płac. Spłaszczenie to było cechą charakterystyczną stosunków społecznych w okresie centralnego zarządzania i jeszcze obecnie (1996 r.) niektóre przedsiębiorstwa podtrzymują egalitaryzm płac lub pozorują ten egalitaryzm, ograniczając

rozpiętości w tabeli plac. Tendencje te jednak zanikają i nie powinno być przeszkód, aby otwarcie ustalać rozpiętości plac dostosowane do różnic w wartości pracy poszczególnych stanowisk, w tym stanowisk kierowniczych.

W przedsiębiorstwach, które utrzymają dodatki funkcyjne, jako wyodrębniony składnik wynagrodzenia należałoby przeprowadzić analizę ich funkcjonowania pod kątem roli, jaką spełniają w opłacaniu pracy. Obecnie na dodatki funkcyjne patrzy się zwykle z punktu widzenia ustalenia na niezbędnym poziomie wynagrodzenia tych stanowisk, przy czym pogląd na to, jaki powinien być poziom płacy kierowników, jest często subiektywny. Niejednokrotnie kierownicy porównują swoje wynagrodzenie z zarobkami za granicą, natomiast wynagrodzenie pracowników oceniają według średniej krajowej. Tak więc analiza dodatków funkcyjnych powinna dotyczyć wykonywanej pracy, jej zakresu i złożoności, a zwłaszcza liczby podległych pracowników.

Szczególną uwagę należy zwrócić na to, aby dodatek za kierowanie pracow-[nikami nie był potęgowany przez wypłacanie go: mistrzowi za kierowanie podległą mu grupą zatrudnionych, kierownikowi za kierowanie tymi samymi pracownikami, a następnie dyrektorowi firmy. Jeżeli za kierowanie tą samą grupą zatrudnionych otrzymują dodatek kierownicy kolejnych szczebli zarządzania, to należy dokonać podziału na kierowanie bezpośrednie i pośrednie, odpowiednio je określić i wyważyć.

W ocenie pracy kierowniczej, przeciętnie biorąc, największy udział dodatku funkcyjnego przyznawanego z tytułu kierowania pracownikami występuje na stanowiskach kierowniczych niższego szczebla; na stanowiskach kierowniczych średniego szczebla odpowiedzialność za kierowanie pracownikami łączy się z odpowiedzialnością za decyzje, za prowadzenie negocjacji, finansową itp.: na najwyższych stanowiskach kierowniczych odpowiedzialność polega głównie na reprezentowaniu interesów firmy, prowadzeniu długofalowej strategii rozwoju, podejmowaniu decyzji.

Po określeniu za co przysługuje dodatek funkcyjny należy ustalić jego wy sokość i metody określania, jak: podział dodatku na kategorie, przyjęcie stawek płac - jednoszczeblowych, szczeblowych, widełkowych. Można też ustalić sposób ich podwyższania: czy będą one zmieniane łącznie z płacami zasadniczymi, czy odrębną decyzją. Niewłaściwe jest, stosowane w niektórych firmach, łączenie podwyżek dodatków funkcyjnych z podwyżkami płacy minimalnej, gdyż oznacza to uzależnienie ich wysokości od decyzji centralnych, a nie od potrzeb i możliwości firmy.