DSCN2277

XIV. Stres i wypalenie zawodowe pracowników socjalnych 267

• Techniki społeczne, polegają na poszukiwaniu pomocy i wsparcia wśród osób zatrudnionych w tym samym miejscu pracy. Mogą one polegać na relacjonowaniu współpracownikom trudnych sytuacji zawodowych z udziałem klientów tuż po ich zaistnieniu (w żargonie psychologicznym określane jako .odgadywanie się¹). Funkcją tej techniki jest szybkie zrzucenie z siebie silnych emocji powstałych w trakcie kontaktu z klientem. Niestety istnieje niebezpieczeństwo, że cienka granica między .odgadywaniem się¹ a plotkowaniem (na temat klientów, kolegów z pracy, przełożonych) zostanie przekroczona. Plotka zaś nie sprzyja łagodzeniu emocji i nie obniża, a wręcz odwrotnie, podwyższa poziom napięcia emocjonalnego. Przełożeni, szczególnie wrażliwi na plotkowanie pracowników, podejmują czasem działania mające chronić instytucję przed nagminnym plotkowaniem. Karykaturalny wręcz może wydawać się pomysł jednego z kierowników instytucji wspierającej. który zabronił swoim pracownikom .gromadzenia się¹. Pracownicy nie mogli grupowo wychodzić do toalety, grupowo palić papierosów czy nawet grupowo stać na korytarzu. Mogli to robić wyłącznie pojedynczo. Tak więc we wszystkim należy zachować umiar tak w dzieleniu się emocjami, jak i w kontrolowaniu pracowników.

• Poszukiwaniu wsparcia społecznego służą zebrania zespołu organizowane w celu .omówienia spraw klientów". Jawnym celem takich spotkań jest wzajemne dzielenie się wiedzą, motywowanie się do pracy i ustalenie najlepszej strategii rozwiązania problemu klienta. Ale podczas takich spotkań realizowany jest również cel ukryty. Pracownicy rozmawiając o tzw. .trudnych klientach’ utwierdzają się w przekonaniu, że inni pracownicy mają podobne problemy jak oni. Dochodzi wówczas do redukcja napięcia, np. poprzez wspólne żartowanie na temat problemów zawodowych.

Strategie organizacyjne - polegają na wprowadzaniu zmian w obrębie firmy, które dużą obniżeniu poziomu stresu, a tym samym poziomu wypalenia zawodowego pracowników. Proces wprowadzania zmian organizacyjnych powinien być poprzedzony sporządzeniem diagnozy poziomu stresu i wypalenia przez niezależną firmę zewnętrzną^ dysponującą profesjonalnymi narzędziami do badania stresu w pracy¹. Diagnoza ta powinna obejmować zarówno pracowników pionu podstawowego, jak i kierowniczego. Powinna zakończyć się sporządzeniem raportu z badań zwierającego wskazania dotyczące metod oddziaływań profilaktycznych. Niestety badania takie są dość kosztowne i zazwyczaj stać na nie firmy prywatne, generujące duże zyski finansowe. Jeśli jednak instytucja ma taką możliwość, to warto zdecydować się na profesjonalną diagnozę, gdyż od dogłębnego poznania problemu powinno rozpoczynać się planowanie zmian w instytucji. W związ-

ku z dużymi kosztami takiej diagnozy, zmiany organizacyjne w wielu instytucjach mają charakter intuicyjny. Zmiany intuicyjne nie muszą być jednak nietrafione. Jeśli osoba decydująca o kierunku zmian dobrze zna placówkę, ma dobry kontakt z pracownikami, korzysta z ich wskazówek i podejmuje przemyślane decyzje, dziaiania mogą przynieść pożądany skutek.

Najczęściej stosowane strategie organizacyjne polegają na zmianie sposobu wykonywania pracy, np. przez zmniejszenie obciążenia pracownika, uelastycznienie czasu pracy, czasową zmianę zadań, przeniesienie pracowników na inne stanowisko, urozmaicenie zadań, dostosowanie zadań do preferencji pracownika, wzrost samodzielności pracownika, zwiększenie udziału pracownika w zarządzaniu organizacją, precyzyjne zdefiniowanie ról zawodowych, tj. określenie zakresu praw. obowiązków, sposobów rozliczania się, zaangażowanie w realizację zadań personelu pomocniczego, np. stażystów, praktykantów.

Inna grupa strategii organizacyjnych służy doskonaleniu funkcjonowania zawodowego pracownika. Mogą to być np.: szkolenia rozwijające umiejętności zawodowe, wprowadzenie superwizji indywidualnych lub zespołowych, treningi doskonalące indywidualne strategie radzenia sobie ze stresem w pracy, treningi zarządzania czasem, umożliwiające identyfikację .złodziei czasu", treningi komunikacji interpersonalnej, opracowanie i wdrożenie ścieżki rozwiązywania konfliktów interpersonalnych, umożliwienie pracownikom korzystania z bezpłatną terapii i interwencji kryzysowej w przypadku traumatycznych zdarzeń w pracy. Z kolei inne strategie służą podnoszeniu satysfakcji z pracy, co może odbywać się poprzez podwyższenie pensji, wzbogacanie pozazawodowego żyda pracowników poprzez oferowanie bezpłatnych wyjść do kina, teatru, na basen, siłownię, wprowadzanie pozaurlopowych dni wolnych od pracy przeznaczonych na odbudowę kondycji psychicznej, precyzyjne określenie śdeżki rozwoju i awansu zawodowego pracowników.

Kolejny rodzaj strategii ma na celu budowanie klimatu społecznego instytuęfi, co dokonuje się przez wyjazdy integracyjne, kultywowanie świąt (spotkania wigilijne, wielkanocne), podtrzymywanie tradycji np. obchodzenia .słodkich" imienia pracowników, inicjowanie rozwoju pracowniczych grup wsparda, propagowanie opieki bardziej doświadczonych pracowników nad młodszymi kolegami rozpoczynającymi pracę.

Podstawowym warunkiem skutecznych działań zaradczych obniżających poziom wypalenia zawodowego jest łączenie oddziaływań indywidualnych z działaniami organizacyjnymi. W tandemie człowiek-praca obie strony muszą podjąć wysiłek mający na celu dokonanie stosownych zmian. Jeśli pracownik, który zauważył objawy wypalenia i próbuje radzić sobie ze stresem, nie otrzyma wsparda od przełożonych, poczuje się niezrozumiany, zlekceważony lub po prostu ob-dążony odpowiedzialnośdą ponad jego siły, a jego indywidualne działania nie przyniosą spodziewanych efektów. I odwrotnie, dobrze zaplanowane zmiany organizacyjne nie przyniosą efektu, jeśli spotkają się z obojętnośdą. niezrozumieniem czy brakiem współpracy ze strony pracowników. Tak więc podstawą sukce-

W Polsce w chwili obecnej funkcjonują dwa narzędzia, które mogą być wykorzystane do tndy-wtOulnej oceny zagrożenia stresem pracy 1 wypaleniem: Kwestionariusz do subiektywnej oceny pracy opracowany w Instytucie Medycyny Pracy w Łodzi oraz Kwestionariusz Psychospołeczne Warunki Pracy, opracowany w Centralnym Instytucie Ochrony Pracy w Warszawie.