5987091972

produktów, co wymaga rozpoznania przyczyn powstawania kosztów pośrednich, identyfikacji działań oraz jednostek miar tych działań, obliczania kosztów każdego wyodrębnionego działania i odpowiedniego przyporządkowania ich poszczególnym produktom. Metodą umożliwiającą to jest metoda ABM (Activity Based Management) będąca koncepcją zarządzania wykorzystującą informację z systemu rachunku kosztów działań do: planowania, kontroli, oceny, koordynowania. Inną metodą jest tzw. rachunek kosztów docelowych TC (Target'Costing), który umożliwia zmniejszanie wszy stkich składników kosztu rozpatrywanego produktu przez cały cykl jego życia, przy' zaangażowaniu: badań i rozwoju, projektowania, produkcji, marketingu i rachunkowości. Cenę sprzedaży identyfikuje się już w fazie projektowania, a do osiągnięcia kosztów docelowych można dochodzić różnymi metodami. Wśród różnych rodzajów kosztów szczególnie ważne są tzw. koszty jakości (lub braku jakości).

Praktyka wskazuje, że jednostki charakteryzujące się wysoką jakością osiągają znacznie wyższe zyski z inwestycji, projektów i przedsięwzięć niż jednostki o niższej jakości. Stwierdzono, że Jakość, jeżeli nawet jest gratis, to na pewno kosztuje mniej niż każda inna alternatywa postępowania". Zla jakość powoduje wzrost względnych kosztów jednostkowych. Koszty braków, obróbki dodatkowej i świadczeń gwarancyjnych są znacznie wyższe niż koszty ponoszone w związku z zapewnieniem jakości. Z tych względów konieczne staje się opracowanie i prowadzenie odrębnego systemu rozliczania kosztów jakości, który uzupełniałby systemy istniejące. Znajomość kosztów jakości i ich zmian z upływem czasu pozwala ocenić skuteczność działań projakościowych, ułatwia ich planowanie i realizację oraz umożliwia świadome sterowanie jakością w przedsiębiorstwie.

Na łączne koszty jakości składają się następujące elementy:

•    koszty zapobiegania powstawaniu wad (planowanie jakości, doskonalenie projektów, audity i przeglądy, stosowanie metod sterowania SPC, szkolenie, sterowanie jakością i in.);

koszty badań i oceny (badania produkcji i końcowe, badania laboratoryjne, ekspertyzy jakościowe, dokumentacja badań, środki badawcze i ich utrzyma-nie, i in.);

koszty wad wewnętrznych i zewnętrznych (braki, obróbka dodatkowa, naprawy gwarancyjne, ponowne badania, obniżenie ceny, postoje, odpowiedzialność za szkody i in.);

•    koszty przekroczenia wymagań powstające wówczas, gdy niepotrzebnie zawyżamy wymagania, mnożymy dokumentację, komplikujemy rozwiązania, angażujemy zbyt wiele osób do zadań itp.;

•    koszty utraconych korzyści, powstające na skutek przerw w eksploatacji, spadku sprzedaż}, wskutek zlej jakości, utracenia kontraktów' w skutek zniechęcenia klientów lub braku mocy przerobowych itp. Szerzej o kosztach jakości podano w pracy [11, rozdz. 4.].

Szacuje się, że koszty jakości w w ielu przedsiębiorstwach wynoszą około 10% obrotów lub więcej, a w Japonii nie osiągają poziomu 4%. W przedsiębiorstwach nie mających TQM szacuje się, że podział kosztów'jakości (bez dwóch ostatnich grup) jest w przybliżeniu następujący:

•    koszty wad wewnętrznych i zewnętrznych - 65-70%; koszty badań i oceny - 20-25%;

•    koszty związane z zapobieganiem wadom - 5-10%.