Logistyka produkcji - wykład


LOGISTYKA PRODUKCJI

Wykład 1

22.04.2010

Treści kształcenia

  1. Istota i zakres logistyki produkcji

  2. Logistyka produkcji jako system wsparcia procesu produkcyjnego

  3. Zarządzanie produkcją w ramach łańcucha dostaw

  4. Plany produkcji i plany operacyjne

  5. Sterowanie zasobami produkcyjnymi

  6. Typowe modele przepływów produkcji

  7. Planowanie i sterowanie przepływami produkcji w różnych typach produkcji

  8. Nowoczesne metody sterowania przepływami produkcji

  9. Kontrola procesu produkcji

  10. Logistyka produkcji a efektywność ekonomiczna przedsiębiorstwa

  11. Systemy informacji w logistyce produkcji

  12. Opisy przypadków

Pojęcie logistyki produkcji

W literaturze przedmiotu logistyka produkcji to proces (system, podsystem) wsparcia procesu produkcji we wszelkie niezbędne zasoby (materiały, informacje, zasoby ludzkie i pieniężne) drogą integracji czynności wspierających proces produkcji.

Istota logistyki produkcji

Logistyka produkcji obejmuje wszystkie związane z zaopatrzeniem stanowisk produkcyjnych w niezbędne materiały podstawowe, pomocnicze, eksploatacyjne, a także procesy i czynniki służbowe służące przekazywaniu wytworzonych wyrobów gotowych do magazynów sprzedaży.

Zadanie logistyki produkcji polega na zapewnieniu optymalnego przepływu materiałów i informacji w procesie produkcji. Jest to ujęcie bardzo skrótowe. Pełne rozwinięcie obejmuje szerokie spektrum procesów logistycznych wynikających z różnorodnych rodzajów produkcji i celów, jakie ma ona spełniać.

Podsystem - logistyka produkcji

Optymalizacja decyzji w tym obszarze dotyczy:

-Zmniejszenie przestojów i przerw w produkcji

-Redukcja zbędnych operacji technologicznych

Funkcjonalny podział systemów logistycznych według faz przepływu towarów

Faza 1

Faza 2: od magazynu wejściowego do magazynu zbytu

Surowce, części z zakupu, półfabrykaty, wyroby gotowe, części zamienne.

Logistyka produkcji - system logistyczny zajmujący się drugą fazą przepływu

Silne powiązania systemu zasileń materiałowych z systemem logistycznym produkcji są podstawą do rozpatrywania obu układów łącznie pod nazwą logistyki materiałowej.

Logistyka produkcji w ujęciu procesowym

Proces logistyki produkcji należy do grupy procesów głównych i jest procesem nadrzędnym dla procesów zakupów, produkcji i magazynowania.

Stanowi łańcuch powiązań komunikacyjnych pomiędzy tymi procesami oraz zapewnia prawidłowe planowanie, czyli przeniesienie wymagań klienta na terminową realizację zamówień i szybkie reagowanie na zagrożenia wykonania planów.

Proces ten obejmuje przepływ informacji od momentu złożenia zamówienia, poprzez określenia zapotrzebowania na materiały stosowane do wytworzenia wyrobu, oceny możliwości produkcyjnych, magazynowania wyrobu, aż do kompletacji i wysyłki wyrobów do klienta.

Logistyka produkcji w ujęciu procesowym

Po otrzymaniu zapytania zamówienia klienta od specjalisty ds. koordynacji sprzedaży następuje ocena możliwości uruchomienia zlecenia produkcyjnego, biorąc pod uwagę:

Wykład 2

29.04.2010

Logistyka produkcji jako system wsparcia procesu produkcyjnego

Podstawową funkcją organizacji gospodarczej jest funkcja produkcyjna. Funkcja produkcyjna przedsiębiorstwa polega na dostarczaniu wyrobów i usług wymaganych przez klienta (użytkownika). Produkcja jest to użytkowanie różnego rodzaju materiałów, środków technicznych i usług, wymaganych przez klienta.

Zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie (głównie przemysłowym) zawiera w sobie elementy takich dziedzin, jak:

Zarządzanie produkcją w warunkach gospodarki rynkowej odpowiedzialne jest za:

Planowanie produkcji

To ustalenie asortymentu i ilości przewidywanych do produkowania wyrobów gotowych i rozłożenie ich wytworzenia w czasie, w sposób, który zapewni realizację planu sprzedaży, przy równoczesnym osiąganiu zakładanego poziomu obsługi klienta, zysku i produktywności.

W szerszym znaczeniu - obejmuje również planowanie potencjału produkcyjnego niezbędnego do wytworzenia planowanych ilości produktów w zaplanowanych terminach.

Wartość dodana największa w dystrybucji, najmniejsza w produkcji (bo jest najbardziej obciążona kosztowo).

W zależności od sposobu organizacji przepływu produkcji w przedsiębiorstwie, planowanie produkcji dotyczy:

Uwarunkowania planowania produkcji tworzą:

Spójność w procesie planowania

1. Dotyczy trzech podstawowych przekrojów planowania:

2. Zasięgu planowania - według faz przepływu materiałów w łańcuchu dostaw:

3. Obszaru planowania - logistyka (w tym zapasów, magazynowania, transportu)

Projektowanie produkcji

Istotny wpływ na proces planowania produkcji ma proces bezpośrednio go poprzedzający - projektowanie produkcji, w którym wyróżniamy:

Opłata depozytowa - np. przy akumulatorach (proekologicznie)

Jednostki planistyczne

Na każdym poziomie planowania produkcji - od opracowania głównego, długoterminowego planu produkcji, do planowania zadań bieżących dla stanowisk pracy - stosowane są różnorodne jednostki planistyczne.

Zamówienie:

Pozycja planu:

Wykład 3

6.05.2010

Jednostki planistyczne cd

Zlecenie:

Wystawiane na pozycję planu, w którym termin zakończenia pozycji planu, a rozpoczęcia z normatywów cyklu produkcyjnego i terminu zakończenia zlecenia poprzedzającego

Na jedną pozycję planu (np. wyprodukowanie wyrobu A może się składać wiele, odpowiednio po sobie następujących.

Zlecenie produkcyjne:

Do każdego zlecenia wystawiane są zlecenia produkcyjne na wszystkie elementy wyrobu gotowego

Zlecenia produkcyjne mogą być wystawiane dodatkowo na produkcję elementów za braki i na części zamienne

Planowanie sprzedaży i produkcji

(Sales and Operations Planning - SOP)

Obejmuje kojarzenie grup wyrobów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo z rynkami ich sprzedaży (z podziałem na grupy klientów i obszary geograficzne).

SOP to proces decyzyjny, dzięki któremu wszystkie plany taktyczne są ze sobą skoordynowane.

Połączenie produkt - rynek traktowane jest jako zintegrowany obszar planowania działań sprzedaży i produkcji wyrobów oraz wszystkich pozostałych, niezbędnych działań, np. marketingowych, kreowania popytu, budowania kanałów dystrybucji i zaopatrzenia, dopasowania wydajności i poziomu technologicznego produkcji oraz jakości produktu według wymagań rynku.

Planowanie sprzedaży i produkcji w powiązaniu z prognozami popytu i kształtowaniem się cen na rynku tworzy podstawę planowania przychodów przedsiębiorstwa.

W efekcie powstają zbilansowane wielkości sprzedaży i produkcji w poszczególnych okresach, które wyznaczają plany operacyjne w przedsiębiorstwie.

Cel planowania sprzedaży i produkcji

Dostosowanie potrzeb i możliwości realizacji celów biznesowych w długim horyzoncie czasu, aby umożliwić przygotowanie jak najlepszych planów taktycznych zapewniających realizację celów strategicznych przedsiębiorstwa.

Porównanie zidentyfikowanego popytu na obsługiwanych rynkach ze zdolnościami produkcyjnymi dostawców i podwykonawców.

Podstawową działalnością każdego przedsiębiorstwa jest wartość tworzona dla klienta na docelowym rynku, osiągana poprzez dostarczanie produktów spełniających wymagania klienta.

Wynikający stąd plan sprzedaży musi jednocześnie zapewnić osiągnięcie celów przedsiębiorstwa obejmujących planowany zysk i konkurencyjność na docelowym rynku.

Realizacja założonych celów sprzedaży i produkcji

Plan sprzedaży

Przedsiębiorstwo budując plan sprzedaży, powinno postawić sobie następujące pytania:

Plan produkcji

Na podstawie prognoz sprzedaży wykonywana jest analiza możliwych wariantów produkcji wymaganych przez klienta wyrobów, wykorzystania mocy produkcyjnych i działań marketingowych związanych z wprowadzeniem lub utrzymaniem produktu na rynku

Planowane są środki finansowe na pokrycie kosztów w okresie rocznym (z możliwym rozbiciem na kwartały - budżety kwartalne) oraz wydatków inwestycyjnych.

Budowa planu sprzedaży i produkcji

Plan sprzedaży i produkcji jest opracowany w wielkościach zagregowanych (najczęściej rocznych z podziałem na kwartały lub miesiące).

Podstawę jego opracowania stanowi prognoza sprzedaży.

Prognoza sprzedaży uwzględnia :

Opłacalność planu sprzedaży i produkcji

W wyniku opracowania planu sprzedaży i produkcji na podstawie:

Należy stwierdzić w wartościach ogólnych (zagregowanych za rok), czy plan sprzedaży i produkcji jest możliwy do realizacji i opłacalny dla przedsiębiorstwa.

Opłacalność w wartościach zagregowanych jest oceniana na podstawie możliwości osiągania zysku (Z) w okresie rozpatrywanego planu:

Z=P-K

Gdzie:

P-przychody ze sprzedaży określonych w planie wyrobów (na podstawie wszystkich grup produktów),

K - koszty ponoszone w pełnych łańcuchach dostaw wyrobów na docelowe rynki.

Przyczyny przesunięć planów produkcji

Planowanie produkcji wyrobów uwzględnia poziom dostępnych mocy produkcyjnych w poszczególnych okresach planu sprzedaży.

Ograniczenia dostępnych mocy produkcyjnych, plany remontu i napraw maszyn oraz urządzeń, plany szkoleń i urlopów pracowników, ograniczonenia finansowe zakupów materiałów - mogą spowodować przesunięcia w planach ilościowo - asortymentowych produkcji, w stosunku do planów sprzedaży.

Skutki przesunięć planów produkcji

Przesunięcie planów produkcji na okresy wcześniejsze w stosunku do sprzedaży.

-nie wpływa na zmianę planu sprzedaży, a tym samym na obniżenie poziomu obsługi klienta

-wpływa natomiast na koszty utrzymania zapasów

Wykład 12.05.2010

SOP - plan strategiczny długookresowy (nie wiemy co tylko ile). W planie nadrzędnym o wartości produkcji oznacza przezbrojenie maszyn na produkcję innych wyrobów.

Planowanie produkcji, Plan główny, Plan asortymentowo-ilościowy.

Planowanie produkcji:

Ma na celu ilościowe określenie zadań produkcyjnych i łączną wielkość produkcji wyrobów przedsiębiorstwa rozłożoną w czasie. Jest wykonywane na podstawie przyjętych w planie sprzedaży grup wyrobów.

W wyniku planowania produkcji powstaje plan główny, którego podstawowym celem jest zaplanowanie produkcji ??? do pokrycia popytu w długim horyzoncie czasu (np. rok).

Planowanie produkcji w długim horyzoncie czasu powinno uwzględniać:

Możliwość realizacji głównego planu produkcji jest sprawdzana w ??? sprzężenia zwrotnego z planu zapotrzebowania na zasoby ???.

Dopiero po weryfikacji główny plan produkcji może stanowić podstawę dla głównego harmonogramu produkcji

Dla sprzężenia zwrotnego - jest podstawowym sprawdzenia możliwości planu produkcji w oparciu o planowanie zasobów produkcyjne

Plan zapotrzebowania na zasoby przedsiębiorstwa:

Planowanie zapotrzebowania na zasoby (Resorce Requirements Plan) to określenie możliwości produkcyjnych:

Koniecznych do wykonania produkcji określonej przez główny plan produkcji (ilościowo-asortymentowy).

Proces planowania zasobów jest etapem sprawdzenia możliwości realizacji głównego planu produkcji. Zarówno nadmiar jak i Niedobów wydajności zasobów jest nieekonomiczny.

Wydajność procesów zasobów - maksymalna ilość produktów, jaka ma zostać utworzona w określonym czasie (okresie głównego planu produkcji).

Określa potencjał rozpatrywanego zasobu przedsiębiorstwa (np. z mocy produkcyjnych maszyn i urządzeń, pojemności magazynu), który może być wykorzystany.

Główny harmonogram produkcji (master production Schedule - mps) - zasadniczy plan, według którego pracuje przedsiębiorstwo, a jego realizacja ma decydujące znaczenie dla efektywności działania przedsiębiorstwa.

Podstawą dla głównego harmonogramu produkcji jest plan ilościowo-asortymentowy produkcji.

MPS - określa wielkości i terminy ??? produkcyjnego ? szczególnych wyrobów w zakładanym (średnim) horyzoncie czasu, który jest jednocześnie podstawą wstępnego planu wykorzystania (obciążenia) potencjału produkcyjnego., ??? stanowi podstawowe określenia harmonogramu spływu ??? finalnych z produkcji, zapotrzebowania na ??????? i realizację dostaw materiałów.

Plan ogólny - ilość, asortyment i produkcja rozpisana na znaczną ilość/asortyment/

Harmonogram - rozpisane terminy spływu wyrobu z produkcji do magazynu

Wykład 20,05,2010

Położenie punktu rozdzielającego w łańcuchu przepływu materiałów:

Jeżeli punkt rozdzielający jest położony blisko klienta i rynku (np. zapas w sieci sprzedaży), wówczas ryzyko utraty zamówienia klienta jest znikome (klient może kupić produkt kiedy chce), ale ryzyko inwestycyjne jest duże (kapitał zainwestowany w zapas jest „zamrożony” na dłuższy okres czasu.

Jeżeli punkt rozdzielający jest położony dalej od klienta i rynku (np. zapas w magazynie centralnym producenta), wówczas ryzyko utraty zamówienia klienta jest duże (klient nie może „od ręki” zakupić produkty i z tego powodu może wybrać dostępny produkt konkurencyjny), ale ryzyko inwestycyjne jest mniejsze (kapitał jest „zamrożony” w zapasie na krótki okres czasu).

PR1-produkcja na zapas i dostarczanie z zapasu (najkrótszy cykl dostawy)

PR2-produkcja na magazyn

PR3-montaż na zamówienie

PR4-produkcja na zamówienie

PR5-zakup i produkcja na zamówienie (najdłuższy cykl dostawy)

Struktura wyrobu

Struktura wyrobu (BOM - Bill of Materials - rachunek materiałowy) to zestawienie ilości wszystkich zespołów, podzespołów, części i materiałów składających się na jedną sztukę kompletnego wyrobu, z określeniem relacji pomiędzy nimi.

Kompletny zbiór informacji składających się na strukturę wyrobu obejmuje:

Lista materiałowa - lista wszystkich podzespołów, półproduktów, części i surowców, które wchodzą w skład produktu, informująca również o liczbnie poszczególnych elementów przypadających na wyrób finalny,

Drzewo struktury produktu - opis lub graficzne przedstawienie obrazujące, w jaki sposób elementy wymieniane na liście materiałowej są łączone ze sobą w celu otrzymania obiektu zerowego poziomu.

Poziom złożoności wyrobu jest odniesieniem do procesu produkcyjnego:

Marszruta produkcyjna

Sposób prezentacji marszruty produkcyjnej

Cyklogram wyrobu

Stanowi rozwinięcie struktury wyrobu według poziomów złożoności wyrobu, z uwzględnieniem cykli wykonania (dostawy) każdego z elementów składowych wyrobu.

Pozwala określić w prosty sposób sumaryczny cykl wykonania wyrobu i każdego z elementów składowych, a także ustalić relacje czasowe pomiędzy operacjami marszruty produkcyjnej oraz otrzymanymi elementami i podzespołami wyrobu.

Wykład

27.05.2010

Typowe modele przepływów produkcji

Z punktu widzenia procesów logistycznych produkcji i stopnia złożoności sterowania nimi możemy wyróżnić procesy produkcyjne:

Typowym przykładem pierwszych jest przemysł chemiczny, a drugich przemysł maszynowy.

Procesy aparaturowe

Są niekiedy nazywane procesami różnicującymi (dywersyfikującymi) asortyment produktów, gdyż z niewielkiej liczby surowców w kolejnych stadiach produkcji wytwarza się - przy wykorzystaniu technologii chemicznej - liczne wyroby w asortymencie dostosowanym do popytu odbiorcy.

W procesach tych „po wejściu” surowców do pierwszej fazy produkcyjnej nie mamy wpływu na kształtowanie dalszych przepływów rzeczowych, gdyż są one poddane stosowanej technologii.

Można zatem powiedzieć logistyką produkcyjnych procesów aparaturowych steruje technologia.

Wniosek - o racjonalności przepływów strumieni rzeczowych decydują rozwiązania podjęte na etapie projektowania przedsiębiorstw ai zatwierdzania odpowiedniej technologii produkcji.

Intensywność strumieni materiałów jest zatem determinowana technologicznymi parametrami produkcji.

Procesy obróbczo-montażowe

Są określane mianem scalujących (syntezujących) asortyment produktów, ponieważ z wielu materiałów wytwarza się ograniczony rodzajowo zestaw produktów finalnych. Dominuje technologia mechaniczna (kucie, tłoczenie, „obróbka wiórowa”, spawanie, montaż itp.)

W przemysłach obróbczo-montażowych, zwłaszcza o masowym lub seryjnym ( a zwłaszcza wieloseryjnym) typie produkcji, oprócz licznych strumieni przepływów istnieją różne rodzaje zapasów produkcji w toku ( międzykomórkowe i wewnątrzkomórkowe), czasem towarzyszy mnogość informacji.

Wszystko to sprawia, że decyzja, sterująca takimi przepływami produkcji ulega olbrzymiemu skomplikowaniu.

Najczęściej spotykanymi rozwiązaniami organizacji przepływów produkcji są:

Linia potokowe stale zsynchronizowane

Tworzy grupa stanowisk (gniazd), na których jest wytwarzany jeden rodzaj wyrobu, przy czym każde z nich służy do wykonania jednej operacji o czasie trwania równym w przybliżeniu taktowi produkcji.

Takt produkcji jest to odstęp czasu (liczony w minutach, godzinach, dniach itd.), w którym „spływają” z linii dwa kolejne takie same wyroby.

Takt produkcji oblicza się według wzoru:

Czas pracy linii / Liczba wytworzonych wyrobów

Linia potokowe stale niezsynchronizowane

Różni się od poprzedniej linii brakiem synchronizacji pracy stanowisk. Wynika to z nieopłacalności bądź niemożliwości takiej organizacji przepływów produkcji.

Linia potokowa zmienna

Na jednej linii można obrabiać różne przedmioty. Praca na takiej linii obejmuje partię produkcyjną, po wykonaniu której następuje przezbrojenie linii.

Gniazda przedmiotowe o produkcji powtarzalnej

Praca przebiega według wzorcowych harmonogramów obciążeń stanowisk o powtarzalnej i ustabilizowanej produkcji.

Gniazda o produkcji niepowtarzalnej

Dominują w organizacji procesu produkcji niepotokowej. Duża zmienność wykonywanych prac i niewystępowania stałych przydziałów poszczególnych operacji do konkretnych stanowisk roboczych. Brak ściślejszych powiązań między stanowiskami. Wzrost roli i znaczenia wewnątrzkomórkowego sterowania przepływem produkcji. Istotnym zadaniem odpowiednich służb, zwanych rozdzielnią, jest operatywne rozdzielenie robót na poszczególne stanowiska.

Zapasy produkcyjne

Wielkość zapasów produkcyjnych jest jednym z mierników wyznaczających efektywność organizacji produkcji i w sposób bezpośredni wpływa na zysk osiągany w danym okresie przez firmę (przedsiębiorstwo).

Zapasy produkcji w toku

Zapasy międzykomórkowe, z reguły przechowywane w magazynie, służą wyrównywaniu różnic w zapotrzebowaniu, wynikających ze zmieniającej się intensywności pracy w poszczególnych komórkach, obejmują zapasy bieżące oraz zabezpieczające, zwane też buforowanymi bądź rezerwowymi.

Zapasy wewnątrzkomórkowe obejmują:

Na zapasy cykliczne składają się:

Zapasy międzyoperacyjne mogą obejmować:

Sterowanie wewnątrzkomórkowe

W sterowaniu produkcji rozróżnia się:

W sterowaniu wewnątrzkomórkowym chodzi o ustalenie i kontrolę wykonywanych zadań podstawowych komórek organizacyjnych, przy zachowaniu hierarchii ważności:

Sterowanie przepływami produkcji dostosowane jest do modelu przepływu produkcji.

Linie potokowe stale zsynchronizowane

Plan robót dla każdego stanowiska w linii, w ustalonym okresie (np. tygodniu), wynika z plany komórki nadrzędnej, a plany zmianowe - z okresowego planu linii. Podstawową przesłanką dla ustalania planów jest wydajność linii określana taktem produkcji jednej sztuki wyrobu bądź partii transportowej (iloczyn taktu produkcji jednej sztuki i liczby sztuk w partii transportowej).

Linia potokowe stale niezsynchronizowane

Podstawowym rozwiązaniem planistycznym jest harmonogram pracy linii, uwzględniający tzw. Okres powtarzalności, (cykl, w jaki powtarza się identyczny przebieg wykonywania robót). Wobec różnych czasów trwania poszczególnych operacji jednostkowych między stanowiskami powstają zapasy obrotowe, do obliczania których stosuje się okres powtarzalności, a następnie sporządza harmonogram pracy linii. Niekiedy tworzone są także zapasy kompensacyjne i transportowe.

Linia potokowa zmienna

Podstawowym narzędziem jest wzorcowy harmonogram pracy linii, z którego wynikają terminy rozpoczęcia i zakończenia produkcji poszczególnych partii wyrobów. Jedną podstawowych informacji, z której się korzysta przy opracowywaniu harmonogramu jest okres powtarzalności (zwany też taktem przezbrojenia linii, rytmem linii lub taktem partii), tj. okres między rozpoczęciem obróbki dwóch kolejnych partii tego samego wyrobu.

Gniazda przedmiotowe o produkcji powtarzalnej

Podstawowym narzędziem sterowania jest wzorcowy harmonogram obciążania stanowisk, opracowany dla dłuższego okresu (np. roku).

Gniazda o produkcji niepowtarzalnej

Dominujące w produkcji jednostkowej bądź makroseryjnej. Wobec braku powiązań między poszczególnymi stanowiskami (duża zmienność wykonywanych robót) szczególnego znaczenia nabierają ewidencja i ewentualna korekta przepływu produkcji.

Międzykomórkowe sterowanie przepływem produkcji

Do najważniejszych metod należy zaliczyć sterowanie według:

Wykład 10-06-2010

Metoda taktu produkcji

Wykorzystuje obok samej wielkości taktu, wydajność jednostkową linii. Normy wydajności pozwalają ustalić niezbędny czas do wykonania danej partii bądź liczbę elementów możliwych do wykonania w rozpatrywanym okresie (np. w czasie jednej zmiany).

Okres powtarzalności produkcji

Podstawowym narzędziem sterowania jest harmonogram przebiegu produkcji wymagający dokładnego przestrzegania. Wynikają z niego m.in. rodzaje i kolejność operacji do wykonania na poszczególnych stanowiskach oraz cykle i terminy wykonania określonych partii.

Sterowanie według programu i zapasów

Jest stosowane zazwyczaj w sytuacji braku możliwości zsynchronizowania pracy dwóch komórek, co pociąga za sobą potrzebę utworzenia magazynu międzykomórkowego. Na podstawie planu końcowego montażu ustala się dla poszczególnych komórek tzw. Plany spływu produkcji, uwzględniając również normy zapasów wewnątrzkomórkowych.

Metoda poziomów minimum-maksimum zapasów

Ustala się normę zapasu minimum, stanowiącą rezerwę na wypadek opóźnienia dostawy z poprzedniej komórki. Drugą normą (maksimum) stanowi wielkość zużycia między kolejnymi dostawami, powiększa ona o normę zapasu minimum. Przydatna w sytuacji regularnego kształtowania się zużycia, a więc sytuacji na ogół stałych przedziałów dostaw.

Metoda poziomu zapasu krytycznego

Nadaje się zwłaszcza wtedy, kiedy potrzeby pojawiają się sporadycznie (nieregularni). Zapas krytyczny jest ustalany na poziomie odpowiadającym potrzebom, które mogą się pojawić w czasie niezbędnym do sprowadzenia nowej partii (o stałej wielkości wynikającej z optymalnej partii produkcyjnej). Obniżenie się poziomu zapasów do poziomu krytycznego jest zatem sygnałem do niezwłocznego wywołania dostawy z poprzedniej komórki.

Metoda wyprzedzeń

Stosowana głównie do produkcji jednostkowej o długim cyklu produkcyjnym. Jest oparta na: cyklogramach, umożliwiających sterowanie przepływem produkcji. Cyklogramy te określają wielkości i terminy potrzeb materiałowych w odniesieniu do konkretnego wyrobu, komórki, operacji technologicznej, itp.

Realizacja produkcji w zwinnych i szczupłych łańcuchach dostaw

Systemu pull i push w zwinnych i szczupłych łąńcuchach dostaw

Szczupłe łańcuchy - popyt o małych wahaniach od prognoz sprzedaży

Zwinne łańcuchy - popyt o dużych odchyleniach od prognozowanych zamówień.

Szczupłe myślenie w procesach biznesowych

Od zamówienia do uzupełnienia zapasów

Od zamówienia do wytworzenia

Od pomysłu do opracowania nowego produktu

Szczupłe sposoby działania

Szybkie przestawianie produkcji

Wytwarzanie w małych partiach

Siedem źródeł marnotrawstwa

Nadprodukcja

Oczekiwanie

Transport

Nieodpowiednie sposoby działania

Niepotrzebne zapasy

Zbędne ruchy

Usterki

Działania skracający czas logistyczno-produkcyjny P

Optymalizacja

Uproszczenie

Kondensacja

Integracja

Koordynacja

Automatyzacja

13



Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Logistyka produkcji Wykład
Wyklady z logistyki produkcji, Logistyka produkcji
logistyka produkcji PLO 201011
Zarzadzanie produktem, wyklad 5
Logistyka produkcji zajmuje się procesami transportowymi(2)-[ www.potrzebujegotowki.pl ], Ściągi i w
16 1 Moduły finansowe i ich połączenie z logistyką i produkcją
logistyka zaopatrzenia-wyklady, Logistyka
zarzadzanie produkcja-wykłądy (29 str), Zarządzanie(1)
Logistyka produkcj zagadnienia
logistyka wszystkie wykłady politechnika poznańska
LOGISTYKA W17., Wykład 2001-03-05
LOGISTYKA W22., Wykład 09
wyklad 3 , Zarządzanie Produkcją - Wykład
Zestawy Logistyka Produkcji Rząd I i Rząd II wszystkie odp
ZALICZENIE LOGISTYKA PRODUKCJI
higiena produktow wyklady semesrt II
PN, Logistyka I stopień, II rok, logistyka produkcji
LOGISTYKA W23, Wykład 23 2001-04-23
logistyka produkcji , 20

więcej podobnych podstron