ZS -dysponowanie zasobami ludzkimi rzeszowymi kapitałowymi w celu zapewnienia org. istnienia i rozwoju w długim okresie czasu. ZS -koncepcja zarz. która opiera się na wartościach charakteryst. dla orientacji globalnej. ZS -proces zarz. nastawiony na formułowanie i wdrazanie skutecznych strategii sprzyjajacych wyzszemu stopniowi zgodnosci org. i jej otoczenia oraz osiądnieciu celów strategicznych. [lata 50te XX]

Analiza strategiczna - koniec lat 50. XX wieku - w sensie czynnościowym -zbiór działań sprawdzających organizację i jej otoczenie, umożliwiających zbudowanie planu strategicznego i jego realizację; w sensie narzędziowym -zestaw metod analizy, pozwalający na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia względem możliwości przetrwania i rozwoju. Celem analizy jest identyfikacja zmian otoczenia. Zakres: mikro i makro otoczenie.

Strategia -plan, zbiór celów/zadań, wyrażana jest w charakterze długookresowym. Ansoff uważa ja za model wyboru zachowania strategicznego, gdzie określone są wymiary tj. zachowanie budżetowe, strategiczna adaptacja i nieciągłość. Porter stanowił, iż jest to poszukiwanie korzystnej pozycji konkurencyjnej w branży.

Strategia to 5 P

1. Plan - świadome, zamierzone działanie dostosowane od sytuacji

2. Ploy/sterowanie - oddziaływanie na elementy organizacji i jej otoczenie w taki sposób, by osiągnąć cel

3. Pattern/wzór - działanie sformalizowane i ustrukturalizowane, poparte doświadczeniem

4. Position/pozycja - dążenie do sprostania konkurencji

5. Perspektywa - postrzeganie uwarunkowan wewn. i zewn. org w przyszłości

Redundancja to nadmiarowość w stosunku do tego, co konieczne.

Redundancje zasobów w ZS to trzymanie zasobów na wszelkie niespodziewane okazje. (podstawowe narzędzie umożliwiające zwiększenie elastyczności przedsiębiorstwa)

Strategia elastycznego przedsiębiorstwa powinna być ogólna, tzn. wskazywać potencjalny obszar działania (domenę) albo tylko zasady działania (misję, zamiar strategiczny i dominującą logikę).

Strategia to nie stan docelowy lecz proces - ciąg decyzji

Teleologiczne elementy strategii -wizja, - misja, - cele strategiczn

Wizja- to przyszły pożądany obraz miejsca i roli organizacji w otaczającym ją świecie, wyrażenie intencji i aspiracji bez szczegółowego określenia sposobów i środków osiągnięcia celów.

obszary działania przedsiębior. które mogą być ujęte w wizji

-klienci, -dostawcy, -odbiorcy, -produkty -rynki działania,
-technologia, -kultura organizacyjna -ochrona środowiska

Znaczenie wizji, zwłaszcza w dużych przedsiębiorstwach

-jest bazą strategii, -sprzyja zmianom -motywuje pracowników,
-przeciwdziała podejmowaniu sprzecznych i nietrafnych decyzji

Wizja- cechy

- jest ukierunkowana prognostycznie względem dowolnego obszaru rzeczywistości

_ może mieć charakter przewidywań

- to idea rozwoju przedsięb., obraz jego potencjalnej przyszłości

- ukazuje przyszły stan przedsiębiorstwa

- ogólnie nakreśla cel i kierunek działania przedsiębiorstwa

Misja -najwyższy poziom celów org. wyjaśniania dlaczego org. istnieje i co ją odróżnia od innych w kategoriach produktu i rynku.

Misja przedsiębiorstwa to -publiczna część planu strategicznego

-przesłanie kierowane na zewnątrz i do wewnątrz przedsiębiorstwa

-powód istnienia przedsięb. i cechy odróżniające je od innych przedsiębiorstw -sposób postrzegania, image przeds. w otoczeniu

-określenie kierunku działalności i alokacji zasobów

-czynnik odgrywający rolę motywacyjną dla pracowników i wzbudzający zainteresowanie otoczenia.

Składniki misji przedsiębiorstwa - klienci, - produkty i usługi, - obszar działania, - technologia, - sposób na przetrwanie, - stosunek do pracowników, - pozycja konkurencyjna

Misja - cechy - odznacza się wyjątkowością, prostotą i klarownościa, - określa cel i sens istnienia przedsiębiorstwa

- tworzy image firmy - kreuje istotę działania przeds. odpowiada na pytania: po co ono istnieje Do czego dąży Co ma osiągnąć?

Cel to powzięte z góry, subiektywne wyobrażenie efektu pewnych działań, zamiar, intencja, przyczyna, motyw ludzkiego postępowan

Rodzaje celów przeds. -strategiczne, - taktyczne, - operacyjne

Problemy, których mogą dotyczyć cele strategiczne

-wzrostu rentowności, -wzrostu kursu akcji

-wzrostu wielkości sprzedaży , -wzrostu udziału w rynku, -poprawy wizerunku firmy w otoczeniu

-poprawy warunków pracy, -poprawy jakości produktów i usług, -racjonalizacji produkcji i dystrybucji, -poprawy struktury asortymentu, -uzyskania konkurencyjnego poziomu kosztów.

BRANŻA - gałąź działalności gospodarczej. Kryterium podziału na branże stanowi przedmiot działalności poszczególnych jednostek gospodarczych.

BRANŻA W PRZEMYŚLE - obejmuje jednostki charakter. się podobieństwem procesów produkcyjn., które wytwarzają wyroby/ usługi tego samego rodzaju lub o podobnym przeznaczeniu

BRANŻA W HANDLU - obejmuje jednostki charakteryzujące się podobieństwem asortymentu towarów bd przedmiotem obrotu

SEKTOR - część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa, które wytwarzają wyroby/świadczą usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedają je na tym samym geograficznie rynku.

SEGMENT STRATEGICZNY - wyodrębnione z działalności przeds. jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą samą kombinacją KCS i wymagają szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia walki konkurencyjnej

Kryteria segmentacji strategicznej to:

- branża; - obszar działania (odrębność geograficzna)

Inne: odrębność technologiczna, inna grupa interesariuszy (klientów, dostawców lub konkurentów), kryteria zakupu, indywidualna sieć dystrybucji lub odmienna struktura kosztów.

STRATEGIA PENETRACJI RYNKU- Polega na uzyskiwaniu wzrostu sprzedaży bez zmiany produktu na dotychczasowym rynku poprzez: -poprawę jakości produktu; -lepszą obsługę, -obniżkę ceny; -intensyfikację działań marketingowych

STRATEGIA ROZWOJU RYNKU Polega na dążeniu do wzrostu sprzedaży dotychczas wytwarzanego produktu przez wejście na nowe rynki, poprzez:

- ekspansję na nowy segment/segmenty rynku tego samego w sensie geograficznym (wymaga to znalezienia nowych zastosowań dla dotąd wytwarzanego produktu)

- ekspansję na rynek nowy pod względem geograficznym (wymaga to znacznych nakładów na rozwinięcie sieci dystrybucji, wiąże się z ryzykiem, umożliwia duży wzrost firmy)

STRATEGIA ROZWOJU PRODUKTU-Polega na dynamizacji sprzedaży poprzez wprowadzanie nowych produktów na dotychczasowy rynek, poprzez:

-wprowadzenie postępu technicznego (uzyskanie lepszych parametrów wyrobu i szerszego zakresu modyfikacji)

-udoskonalenie organizacji i zarządzania w organizacji (częstsze wprowadzanie na rynek nowych modeli wyrobów).

STRATEGIA DYWERSYFIKACJI

Oznacza rozwój firmy przez wprowadzanie nowych wyrobów (odmiennych od dotychczasowych) i sprzedaży ich na nowych rynkach. Powinna być stosowana, gdy wyczerpią się możliwości 3 poprzednich strategii. Wymaga ona nowych: technologii, kwalifikacji i metod działania

RODZAJE DYWERSYFIKACJI

1.Dywersyfikacja pozioma powiązana (pokrewna koncentratyczna) Oznacza wejście w nowe dziedziny pokrewne dotychczasowym pod względem technicznym (te same lub zbliżone technologie) lub/i marketingowym (te same grupy odbiorców, podobne strategie marketingowe)

2.D. pozioma niepowiązana (niepokrewna, koncentratyczna rownolegla) Oznacza wejście w dziedziny niepokrewne dotychczasowym pod względem technicznym i marketingowym

3.Dywersyfikacja (integracja) PIONOWA WSTECZ Oznacza podjęcie poprzedzających faz procesowych w łańcuchu tworzenia wartości (zakupienie firmy dostawcy lub podjęcie jego funkcji)

4. DYWERSYFIKACJA PIONOWA „W PRZÓD” Oznacza podjęcie dalszych faz operacyjnych w procesie tworzenia wartości (zakupienie firmy odbiorcy lub podjęcie jego funkcji).

STRATEGIA PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO Jest nastawiona na minimalizację kosztów całkowitych i przyciągnięcie nabywców ceną niższą od ceny konkurentów; ma związek z tzw. efektem doświadczeń polegającym na spadku kosztu jednostkowego wyrobu przy każdym podwojeniu się produkcji skumulowanej, jako skutku zjawisk, takich jak:

-ekonomika skali; -efekt specjalizacji

-efekt innowacji; -substytucja kapitału i pracy

STRATEGIA PRZYWÓDZTWA JAKOŚCIOWEGO

Polega na oferowaniu klientowi atrakcyjnego wyrobu lub usługi, której unikalny charakter zostanie przez niego zauważony i doceniony. Efekt wyróżnienia osiąga się przez: - obniżanie kosztów użytkowania wyrobu - podwyższanie wartości użytkowej wyrobu - kreowanie marki i wizerunku firmy

STRATEGIA KONCENTRACJI

Oznacza łączenie przewag kosztowych i jakościowych na wysokim poziomie. Jest to możliwe dzięki:

- zwiększaniu skali produkcji i sprzedaży na skutek globalizacji

- wykorzystaniu technologii informatycznych

- kalifornizacji(globalizacji) potrzeb nabywców

ZAKRES ANANLIZY STRATEGICZNEJ ->OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE (MAKROOTOCZENIE I OTOCZENIE

KONKURENCYJNE) - wszystko poza orG., co może na nią oddziaływać. konkretne grupy lub org., które mogą wpływać na przedsięb: dostawcy, odbiorcy, konkurenci, kooperanci, sojusznicy strategiczni, związki zawodowe, właściciele (np. akcjonariusze, udziałowcy), regulatorzy (np. Agencja Ochrony Środowiska)

MAKROOTOCZENIE (otoczenie pośrednie, dalsze, ogólne) - niesprecyzowane bliżej wymiary i siły, wśród których działa org. i które mogą mieć wpływ na jej działania WYMIARY MAKRO:

Otoczenie ekonomiczne - ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa przedsiębiorstwo.

Wybrane elementy otoczenia ekonomicznego:

-stopa wzrostu gospodarczego; -stopa procentowa

-wahania kursów walut; -stopa inflacji

-stopa bezrobocia; -wys. dochodu na obywatela

-sposoby funkcjonowania rynku -wysokość poziomu płac

Otoczenie społeczne - potrzeby, zwyczaje, nawyki i wartości społeczeństwa, w którym funkcjonuje przeds. i które kształtują w dużym stopniu modę i trendy.

Otoczenie demograficzne - cechy demograficzne społeczeństwa, Otoczenie polityczne i prawne - państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem. Współcześnie panuje trend deregulacji oznaczający znoszenie zakazów, barier prawnych, celnych itp.

Otoczenie technologiczne - metody pozwalające przekształcać zasoby w produkty i usługi (wynalazki, informatyka, komunikacja, łączność). Rozwój tego otoczenia prowadzi do dezindustrializacji Otoczenie międzynarodowe - zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej innych krajów lub pozostaje pod jej wpływem

Otoczenie naturalne - ogół warunków geologicznych, klimatycznych i przyrodniczych, które determinują rozwój przedsiębiorstw (np. złoża naturalne, zbiorniki wodne, rzeki, ukształtowanie i rzeźba terenu, gleba, flora, fauna, wiatry, temperatura, ciśnienie atmosferyczne, zanieczyszczenie powietrza)

4 SZKOŁY ZARZĄDZANIA -1.Planistyczna [scenariusze. Chandler] 2. Ewolucyjna [Simon] 3. Pozycyjna [5sił Portera, SWOT SPACE porfele] 4. Zabosoba [identyfikacja zasobow przeds i inwestowanie w nie -ludzie, wiedza]

ANALIZA 5 SIŁ PORTERA - metoda analizy sektorowej (otoczenia konkurenc.), opracowana [1980] Służy do zbadania pięciu czynników kształtujących atrakcyjność sektora dla funkcjonujących w nim przeds. i potencjalnych inwestorów.

Czynniki kształtujące syt. konkurencyjną wewnątrz sektora:

- Siła przetargowa dostawców - Siła przetargowa nabywców

- Groźba pojawienia się nowych producentów

- Groźba pojawienia się substytutów

Siła przetargowa dostawcy względem odbiorcy rośnie, gdy:

- duży jest stopień koncentracji (dominacji ocenianej na podstawie udziału w rynku) sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy (największy jest gdy dostawca jest monopolistą, rośnie on też wtedy, gdy nabywcy są rozproszeni)

PRODUKT NOWY - odmiana produktu wytwarzanego w sektorze. Ma on takie same lub podobne cechy użytkowe, różni się opakowaniem, znakiem firmowym, jakością i niekiedy wyglądem.

SUBSTYTUT -produkt zastępczy, który w sensie technolog. jest zupełnie innym produktem, ale pełni podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta

Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów zmniejsza się, gdy:

- niska jest atrakcyjność sektora (jego stopa wzrostu popytu oraz obecna i przewidywana rentowność)

- wysokie są bariery wejścia do sektora: wysoki poziom technologiczny, brak dostępu do kanałów dystrybucji, wysokie bariery celne i formalne - normy sanitarne i jakościowe, licencje, patenty lub atesty

Rywalizacja między przedsiębiorstwami sektora rośnie, gdy:

- duża jest liczba i siła konkurentów

- porównywalny jest potencjał strategiczny konkurentów (wielkość i stan zasobów)

- powolny jest wzrost branży (popytu na produkty firm branży) - rywalizacja skupia się wówczas na zwiększaniu udziału w rynku

Rywalizacja między przedsiębiorstwami sektora rośnie, gdy wysokie są bariery wyjścia z sektora, takie jak:

- koszty materialne i ekonomiczne - demontaż urządzeń trudność przestawienia się na inną technologię, przekwalifikowanie pracowników

- koszty strategiczne - związane z utratą korzyści płynących z zadomowienia się w sektorze

GRUPA STRATEGICZNA to grupa konkurujących ze sobą firm w ramach sektora, która jest odseparowana od innych firm przez bariery mobilności wewnątrzsektorowej

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

metoda analizy sektorowej (otoczenia konkurencyjnego), opracowana na początku lat siedemdziesiątych XX wieku przez M.S. Hunta i H.H. Newmana

GŁÓWNE CELE ANALIZY GRUP STRATEGICZNYCH:

1) określenie zmiennych, które mają decydujący wpływ na powstanie barier mobilności w sektorze

2) jasne określenie grup dominujących i marginalnych w sektorze

3) sprecyzowanie możliwości przesunięć w ramach sektora, barier wejścia do grupy strategicznej i wyjścia z niej

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH- METODYKA

-segmentacja strategiczna (w zdywersyfikowanych firmach)

-identyfikacja mierzalnych i nie skorelowanych par kryteriów silnie różnicujących strategie przedsiębiorstw sektora, np.: cena produktu - sieć dystrybucji

jakość produktu - zakres obsługiwanego rynku

rodzaj klientów - specjalizacja asortymentowa

- sporządzenie różnych wariantów map w oparciu o wyróżnione pary kryteriów

- wyznaczenie miejsca każdego przedsiębiorstwa badanego sektora w układzie współrzędnych

- narysowanie koła wokół firm znajdujących się w swoim sąsiedztwie, w układzie współrzędnych (podobnych do siebie ze względu na daną parę kryteriów różnicujących ich strategie)

- wielkość koła jest proporcjonalna do sumy udziałów w sprzedaży sektora zakreślanych firm

- porównanie wszystkich map i wskazanie grup strategicznych w sektorze (najbardziej podobnych do siebie przedsiębiorstw)

RODZAJE BARIER MOBILNOŚCI WEWNĄTRZSEKTOR.:

-Symetryczne przejście przedsiębiorstwa z jednej grupy strategicznej do drugiej (korzystniejszej) jest możliwe poprzez poniesienie większych nakładów (wzrost inwestycji)

-Asymetryczne przejście przedsięb. z jednej gr. strategicznej do drugiej (korzystniejszej) jest możliwe poprzez poniesienie większych nakładów oraz wymaga nabycia specyficznych umiejętności, nieosiągalnych dla dotychczasowej grupy strategicznej, np.: nowych zasobów i kwalifikacji, specjalnych zezwoleń, kontaktów z dostawcami i innymi interesariuszami

CELE ANALIZY SEKTOROWEJ

- określenie stopnia atrakcyjności dotychczasowego sektora lub grupy strategicznej - szans i zagrożeń dla przedsiębiorstwa

- rozpoznanie nowych atrakcyjnych sektorów i grup strategicznych, w których przedsiębiorstwo mogłoby rozpocząć działalność oraz oszacowanie kosztów wejścia do nich

- rozróżnienie sektorów i grup strategicznych, które dają najlepsze możliwości rozwoju przedsiębiorstwa. Daje to podstawę do kształtowania przyszłego portfela działalności - wyboru tych sektorów, których łączenie umożliwi synergię

- analiza kompetencji niezbędnych do podjęcia walki konkurencyjnej w danym sektorze lub grupie strategicznej

- najwłaściwsza alokacja zasobów, wybór lokalizacji i podejmowanie innych kluczowych decyzji

METODY SCENARIUSZOWE -narzędzia zarz. strategicznego służące do planowania strategicznego w warunkach dynamicznego i nie ustrukturalizowanego otoczenia. Ich celem nie jest zbudowanie dokładnego obrazu przyszłości, lecz pobudzenie menedżerów przedsięb. do przewidywania zmian w otoczeniu i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo. Posługiwanie się tymi metodami pozwala zmniejszyć niepewność podczas podejmowania decyzji strategicznych i zwiększyć elastyczność strategii.

Cechy metod scenariuszowych: - pierwszy raz ok. 1970 r.

- umożliwiają badanie zmian ciągłych (trendów) lub nieciągłych

- są metodami prognozowania długookresowego - za optymalny horyzont czasu przyjmuje się 5 lat, jednak im bardziej zmienne jest otoczenie, tym krótszy powinien być okres planowania

SCENARIUSZE STANÓW OTOCZENIA - to jedna z metod scenariuszowych, która ma charakter jakościowy i subiektywny, jest przeznaczona do badania zmian ciągłych(trendów) i polega na:

1. Wskazaniu zmian w otoczeniu, które mają istotne znaczenie dla funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa

2. Ocenie potencjalnej siły wpływu każdej z wyodrębnionych zmian otoczenia (wzrostu, stabilizacji i regresu)

3. Oszacowaniu prawdopodobieństwa wystąpienia poszczególnych zmian (wzrostu, stabilizacji i regresu)

4. Zbudowaniu czterech scenariuszy: optymistycznego, pesymistycznego, niespodziankowego i najbardziej prawdopodobn

5. Wyciągnięciu wniosków -dokonaniu oceny burzliwości sfer otoczenia i wpływu jego zmian na możliwości rozwojowe przeds.

ANALIZA POTENCJAŁU STRATEG. PRZEDS. obejmuje badanie czynników i uwarunkowań wewn. tego przeds. (zasobów, procesów i kompetencji) zależnych od niego w dużym stopniu

PRZYKŁADY:

ANALIZA KCS - metoda służąca do badania kluczowych zasobów i kompetencji przedsiębiorstwa w celu wskazania tych umiejętności, na których należy budować jego przewagę konkurencyjną; opiera się na zasadzie Pareto (regule 80-20). Badając strukturę własności dóbr materialnych społeczeństwa, V. Pareto odkrył taką prawidłowość, że 80% całkowitego majątku kraju znajduje się w rękach zaledwie 20% społeczeństwa.

ANALIZA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI - metoda służąca do badania zasobów, kompetencji i procesów przedsiębiorstwa w celu dokonania oceny jego mocnych i słabych stron, stanowiącej podstawę decyzji o dywersyfikacji, fuzjach, przejęciach, aliansach strategicznych i zmianie strategii wobec dostawców i nabywców

METODYKA ANALIZY KCS:

1) segmentacja strategiczna

2) wyodrębnienie od kilku do kilkunastu kcs przedsiębiorstw, charakterystycznych dla danego sektora (np.: udział w rynku, jakość produktu, marka, koszt jednostkowy, zdolności produkcyjne, sieć dystrybucji, kwalifikacje pracowników, B+R)

3) oszacowanie wagi poszczególnych kcs dla sektora (1-3 p.)

4) dokonanie oceny kcs w badanym przedsiębiorstwie (1-5 p.)

5) obliczenie wartości ważonej waga x ocena) dla każdego kcs

6) określenie mocnych i słabych stron oraz strategii firmy

7) obliczenie sumy wartości ważonych wszystkich kcs - znając sumy wartości ważonych wszystkich firm sektora, można wskazać ranking konkurentów, porównać badaną firmę do lidera (lub idealnego profilu kcs) i zastosować benchmarking

RODZAJE BENCHMARKINGU:

- wewnętrzny porównywanie jednostek organizacyjnych, uczenie się i przenoszenie najlepszych praktyk w ramach przedsiębiorstwa (zwykle dużego i zdywersyfikowanego)

- konkurencyjny porównywanie przeds do lidera tej samej branży

- funkcjonalny porównywanie funkcji przedsięb. do tych samych funkcji b. doświadczonych przedsiębiorstw innych branż

- marketingowy systematyczne porównywanie jakości produktów, cen i strategii marketingowych liderów rynkowych i adaptacyjna zmiana własnej strategii marketingowej

-strategiczny systematyczne porównywanie badanego przedsięb. ze wzorcowymi konkurentami sektora ze względu na poszczególne kcs i kopiowanie osiągnięć liderów

ANALIZA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI - metoda opracowana przez firmę konsultingową McKinsey i spopularyzowana przez M.E. Portera w 1985 r., służąca do analizy ścieżki ekonomicznej, której elementem (ogniwem) jest przedsiębiorstwo, a ponadto do badania wewnętrznego łańcucha wartości danego przeds. (jego funkcji podstawowych i pomocniczych)

ŁAŃCUCH WARTOŚCI to ciąg powiązanych działań tworzących wartość dla końcowego odbiorcy. Działania te są wykonywane przez wiele podmiotów, np.:

- producentów surowców -producenta półwyrobu - dystrybutora półwyrobów

producenta wyrobu finalnego, - dystrybutorów wyrobu finalnego

W jakim celu podmiot, będący ogniwem łańcucha wartości przemysłu powinien poznać pozostałe ogniwa łańcucha wartości?

- aby poznać łańcuchy wartości dostawców i odbiorców, a następnie dostosować do nich wewnętrzny łańcuch wartości własnej firmy i zbudować adaptacyjną strategię uwzględniającą potrzeby i możliwości partnerów biznesowych

- aby rozważyć możliwość wdrożenia strategii penetracji rynku, rozwoju produktu i rynku oraz dywersyfikacji i zmienić strukturę własnego biznesu poprzez np.: inwestycje, dezinwestycje, fuzje, przejęcia, alianse strategiczne, outsourcing, insourcing, benchmarking lub grona (klastry)

- aby zwiększyć udział w rynku i umocnić pozycję konkurencyjną własnego przedsiębiorstwa

ANALIZA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI W PRZEDSIĘB:

1 KROK W ANALIZIE ŁAŃCUCHA WARTOŚCI: identyfikacja funkcji podst. i pomocniczych w przeds

FUNKCJE PODSTAWOWE - czynności związane z fizycznym przetwarzaniem, produkowaniem dóbr lub świadczeniem usług oraz ich wymianą. Te czynności (procesy) wyodrębnia się chronologicznie w ramach faz: przedprodukcyjnej, produkcji i sprzedaży

FUNKCJE POMOCNICZE - czynności związane z zarządzaniem, a więc wspomaganie informacyjne, zasilanie materialne i kadrowe służb realizujących funkcje podstawowe w celu podniesienia ich sprawności. Funkcjami pomocniczymi są: zarządzanie strategiczne, zarządzanie zasobami ludzkimi oraz budowanie strategii marketingowej, technologicznej i finansowej

ANALIZA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI - ZALETY METODY

1)umożliwia identyfikację tzw. słabych ogniw w procesach realizowanych w przedsiębiorstwie

2)pozwala wyeliminować marnotrawstwo zasobów (np. bezproduktywny czas; działania, których koszt przewyższa korzyści)

3) zmusza do szczegółowej analizy uwarunkowań wewnętrznych (zasobów, kompetencji i procesów) przedsiębiorstwa z punktu widzenia wartości dla finalnego nabywcy

ANALIZA SPACE [ocena pozycji strategicznej i dzialalnosci pezedsieb] to metoda służąca do badania zarówno wewn. jak i zewn. uwarunkowań przedsiębiorstwa Twórcami metody SPACE są H. Rowe, R. Mason i K. Dickel. Ma zastosowanie w przedsiębiorstwach zdywersyfikowanych, jednak musi być poprzedzona SEGMENTACJĄ STRATEGICZNĄ

WADA: arbitralny charakter zaleceń strategicznych

ZALETY analizy SPACE: uwzględnienie wielu zmiennych opisujących uwarunkowania wew. i zew. badanego przedsiębiorstwa oraz oparcie modelu SPACE na czterech zmiennych służących do identyfikacji pozycji przedsiębiorstwa lub grupy jego produktów:

- siły finansowej (czynnik wewnętrzny) - przewagi konkurencyjnej (czynnik wewnętrzny)

- atrakcyjności branży (czynnik zewnętrzny) - stabilności otoczenia (czynnik zewnętrzny)

Na półosiach poziomych:

Średnia ocena przewagi konkurencyjnej: - 2

Średnia ocena atrakcyjności branży: 4 - 2 + 4 = 2

Na półosiach pionowych:

Średnia ocena siły finansowej: 5

Średnia ocena stabilności otoczenia: - 2 5 + (-2) = 3

Wektor kierunkowy przechodzi przez punkt o współrzędny (2, 3)

STRATEGIA AGRESYWNA -Stosowana, gdy szanse przeważają nad zagrożeniami (atrakcyjny rynek i stabilne otoczenie) oraz mocne strony przeważają nad słabymi stronami badanego przedsiębiorstwa (duża siła finansowa i znaczna przewaga konkurencyjna) - sytuacja maxi-maxi w analizie SWOT Zalecane jest stosowanie kolejno wszystkich strategii rozwoju przedsiębiorstwa H.I. Ansofa z macierzy produkt-rynek:

- penetracja rynku

- rozwój produktu (nacisk na inwestycje w nowe technologie i produkty)

- rozwój rynku (szukanie atrakcyjnych segmentów rynku)

- dywersyfikacja (integracja pionowa „wstecz” i „w przód”)

STRATEGIA KONKURENCYJNA

Stosowana, gdy szanse przeważają nad zagrożeniami (raczej atrakcyjny rynek, ale niestabilne otoczenie) oraz słabe strony przeważają nad mocnymi stronami badanego przedsiębiorstwa (raczej słaba pozycja konkurencyjna i siła finansowa) - sytuacja mini-maxi w analizie SWOT

Zalecane posunięcia strategiczne:

- penetracja rynku (nacisk na wzrost nakładów na marketing)

- rozwój rynku

- rozwój produktu (nacisk na inwestycje w nowe technologie)

- dywersyfikacja pionowa „wstecz” i „w przód”

- dążenie do pozyskania źródeł finansowania np. poprzez zawarcie aliansu strategicznego z silniejszym partnerem strategicznym (z zachowaniem niezależności ekonom., prawnej i adm. partnerów strategicznych)

STRATEGIA DEFENSYWNA

Stosowana, gdy zagrożenia przeważają nad szansami (niezbyt atrakcyjny rynek i niestabilne otoczenie) oraz słabe strony przeważają nad mocnymi stronami badanego przedsiębiorstwa (słaba pozycja konkurencyjna i siła finansowa) - sytuacja mini-mini w analizie SWOT

Zalecane posunięcia strategiczne:

- penetracja rynku, - wycofanie się z rynku,

- eliminacja słabych stron (np. obniżanie kosztów)

- nic nie robić - możliwie długie utrzymanie się na rynku, żniwa

- ograniczanie działalności (np. redukcja asortymentu)

STRATEGIA ZACHOWAWCZA

Stosowana, gdy zagrożenia przeważają nad szansami (raczej stabilne otoczenie i atrakcyjny rynek) oraz mocne strony przeważają nad slabymi stronami badanego przedsiębiorstwa (raczej duża siła finansowa i przewaga konkurencyjna) - sytuacja maxi-mini w analizie SWOT. Zalecane posunięcia strategiczne:

- penetracja rynku

- rozwój produktu - rozwój rynku

- dywersyfikacja pozioma powiązana lub niepowiązana

Podstawową funkcją planowania strategicznego jest umożliwienie rozwoju przedsiębiorstwa, a więc stymulowanie postępu organizacyjnego. Odbywa się to poprzez eliminowanie luk: jakościowej, technologicznej, informacyjnej (element luki decyzyjnej) i administracyjnej (f. pomocnicza)

Struktura planu strat. korporacji:

-misja przedsieb (wynika z wizji), -cele działalnosci, -założenia planistyczne(szanse i zagrozenia), -mocne i słabe strony przedsięb., -analiza portfelowa, -ofensywna koncepcja planistyczna, -program i procedury wdrożeniowe, - efekty ekonomiczne proponowanych zmian.

KONKURENCYJNOSC -cecha przeds, relatywna zdolnosc do forsowania wlasnegho systemu celow, zamierzen czy wartosci

MODELE FORMUŁOWANIA STRATEGII WG PIERŚCIONKA:

1)Model strategii zamierzonej - zakłada, że budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym polegającym na definiowaniu misji i celow przedsieb, analizie otoczenia i uwarnkowan wewn firmy i wyborze strategii. (idealny, czyli trudny proces w praktyce)

2)Model strategii wyłaniającej się - zakłada, że strategia wyłania się na skutek realizacji bieżących działań przy niejasnych celach strat, które wyłaniają się na skutek intuicyjnych wyborów strategicznych (stosowany przez małe przedsięb i w sytuacji turbulentnego otoczenia)

Implementacja strategiczna - wdrożenie strategii - obejmuje przygotowanie uruchomienia danego przedsięwzięcia, jego wdrożenie oraz kontrolę. Prace te wykonuje się zależnie od poziomu strategii: najszerszy zakres i największa wagę posiadają strategie ogólne(korporacyjne), węższy zakres i mniejsza wagę - strategie dziedzin gospodarowania, a najwęższy zakres i najmniejsza wagę - strategie funkcjonalne.

Kontrola strategiczna - proces sprzężony z planowaniem strategicznym, nakierowany na zasadność założonego celu, polegający na zweryfikowaniu prawidłowości formułowania strategii rozwoju organizacji oraz identyfikacji możliwych zagrożeń i szans.

Funkcje kontroli strategicznej:

1.Strategiczna kontrola założeń - ocena realności i aktualności strategii organizacji

2.Strategiczna kontrola realizacji - ocena zgodności działań i zasobów organizacji z przyjętą strategią

Controlling strategiczny zmierza do sprawnej realizacji procesów planowania i kontroli na poziomie strategicznego zarządzania przedsięb.. Stanowi funkcję kierowniczą menedżerów najwyższego szczebla.

Funkcje/ zadania controllingu strat:
-sprzężenie procesu planowania i kontroli,

-budowanie strategicznego systemu sprawozdawczości i wspomagania decyzji strategicznych

-bieżąca identyfikacja szans i zagrożeń w otoczeniu oraz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa

-wspieranie optymalnego rozwoju firmy

Narzędzia controllingu strategicznego:

1)system wczesnego ostrzegania - służy do monitorowania i oceny wpływu postrzeganych przez menadżerów szans i zagrożeń na rozwój przedsiębiorstwa. Oparty jest na obserwacji otoczenia przedsieb oraz wnętrza firmy, np. produkcji, produkcji

2)benchmarking - metoda poszukiwania wzorcowych sposobów postępowania, które umożliwiają osiąganie najlepszych wyników poprzez uczenie się od liderów i wykorzystywanie ich doświadczeń

3)strategiczna/zrównoważona karta wyników - koncepcja monitorowania strategii, która wykorzystuje spójny system finansowych i pozafinansowych wskaźników do bieżącej oceny stanu przedsiębiorstwa.

Turbulentne otoczenie to ogół zewnętrznych uwarunkowań podmiotu (np. decydenta, przedsiębiorstwa), które przyczyniają się do dynamicznego powstania licznych nowych, złożonych problemów decyzyjnych.

Tendencje występujące w turbulentnym otoczeniu:

1)wzrost nowości zmian - istotne wydarzenia nie są zbieżne z dotychczasowymi doświadczeniami

2)wzrost intensywności otoczenia - konieczność zwiększania nakładu pracy podmiotu w procesie budowania relacji z interesariuszami

3)wzrost szybkości zmian - rezultat wzrostu innowacyjności przeds. i skracania przez nie cyklów życia produk.

4)rosnąca złożoność otoczenia - wzrost liczby i zróżnicowania elementów otoczenia, które powinien uwzględnić podmiot działania

Problem decyzyjny - zdarzenie lub proces, w stosunku do którego należy podjąć decyzję

Strategiczne niespodzianki - problem pojawia się niespodziewanie i wskutek tego kolejne, menadzer ni ema doswiadczenia w ich rozwiazywaniu. Oznacza to utrate szans na rozwoj lub srodkow pienieznych. Reakcje na problem powinna być pilna, jednak nie niezwłoczna, gdyż nie może być rozpatrywany wg dotychczasowych procedur i systemów.

Luka decyzyjna - częściowa lub całkowita niezdolność do sterowania procesami. Powodują je strategiczne niespodzianki, a pogłebia wzrost turbulencji otoczenia.

Przewaga konkurencyjna to atuty przedsiębiorstwa (widoczne, trwałe, trudne do skopiowania), mające wartość rynkową, dzięki którym przedsiębiorstwo może działać i się rozwijać.

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa - wynik konkurowania określony jako funkcja siły, energii i kompetencji jego dostawców, odbiorców i potencjalnych konkurentów.

Kooperacja - forma synergii wskazująca na zalety wspólnego działania, wyrażone w zwiększonych efektach, dające możliwość zmniejszenia kosztów działalności. Typologia: -dominacja kooperacji, -równa współpraca, -dominacja konkurencji

Koopetycja - współzależność przedsiębiorstw; równoczesn konkurencja i kooperacja konkurentów.

Alians strategiczny - długoterminowa umowa miedzy konkurentami zawarta na zasadzie partnerstwa i adekwatności czerpanych korzyści, przy zachowanej odrębności stron. Rodzaje aliansów strategicznych:

1)alians konkurencyjny - partnerzy o podobnym profilu kompetencji i podobnych łańcuchach wartości zawiązują alians w celu wykorzystania efektu skali

2)alians transakcyjny(komplementarny) - partnerzy o różnych profilach -//- w celu osiągnięcia efektu synergii

3)alians symetryczny - pozycja partnerów jest równorzędna

4)alians asymetryczny - jeden partner dominuje nad pozostałymi

Fuzja - połączenie dwóch lub więcej przedsiębiorstw w jeden, nowy podmiot, w celu m.in. wspólnego interesu, połączenia kapitałów, kompetencji i umiejętności.

Fuzja - wcielenie :oznacza takie połączenie firm, w wyniku którego następuje pełna absorpcja jednej przez drugą firmę. Po dokonaniu przejęcia firma przejmująca utrzymuje swą nazwę oraz osobowość prawną, a firma przejmowana przestaje istnieć jako odrębny podmiot prawny firmy przez drugą, następuje przejęcie zarówno aktywów, jak i pasywów jednej firmy

Przejęcie - jedna spółka przejmuje drugą, z tym, że tylko przejmująca zachowuje osobowość prawną. Rodzaje przejęć: wrogie, przyjazne.

Klaster - grupa przedsiębiorstw skupionych wokół branży mającej wiodące znaczenie na danym terenie.

Insourcing - sposób zarządzania polegający na włączeniu działalności wykonywanej poza strukturą przedsiębiorstwa do jego struktury. Dot. zazwyczaj funkcji, które w wyniku rozwoju działalności przedsiębiorstwa nabrały dla niego kluczowego znaczenia i wymagają poddania ich szczególnej kontroli.

Outsourcing - (zasoby zewn) oznacza, że przedsięb. rezygnuje z części wykonywanych dotąd przez siebie działan na rzecz oferentów zewn. Wyróżniamy: kontraktowy i kapitałowy

Offshoring - przeniesienie wydzielonych wcześniej funkcji firmy do innych firm, znajdujących się w krajach charakteryzujących się przede wszystkim niskimi kosztami pracy. Stosuje się go z powodu obniżenia kosztów pracy, redukcji innych kosztów, poprawy jakosci uslug.

Dywestycja - dezinwestycja - pozbywanie się przez przedsięb. niepotrzebnych zasobów poprzez sprzedaż lub likwidację. Główne przyczyny: restrukturyzacja, konieczność uzyskania środków na spłatę zadłużenia.

Ekstensywny rozwój gospodarczy -zwiększanie efektów gospodarowania poprzez zaangażowanie dodatkowych czynników produkcji przy stałym poziomie wydajności pracy

Intensywny rozwój gospodarczy - uzyskiwanie wzrostu efektów gospodarowania poprzez zwiększanie wydajności pracy przy stałym zaangażowaniu czynników produkcji.

METODY PORTFELOWE -sluzą do analizy zestawow działalnosci przedsieb. oraz okreżlenia mozliwosci rozwoju tego przeds. a takze stanowia podst. do planowania strategicsznego. Sąto analityczne narzędzia zarzadzania - metody ilościowe.

Macierz BCG metoda służąca do analizy struktury portfela produktów zdywersyfikowanego przeds. NIE STOSUJE się gdy: w sektorze nie istnieje efekt skali, przeds. jest monopolistą lub ma b.mały udzial w rynku.

Macierz ADL -metoda pozycjonowania strategicznego zdywersyfikowanego przeds, na podst. 2kryteriów: pozycja konkurencyjna w sektorze i dojrzałość sektora.

Model biznesu -mieszanka strategii taktyki oraz działan operacyjnych bedacych w danym okresie kluczen do odniesienia sukcesu w okreslonej grupie przedsięwzięc. ELEMENTY modelu biznesu: kompetycje zasoby struktyra org., propozycja wartosci dla klientow, logistyka dostawy, straegia konkurencji. WYRÓZNIAMY: model integratora, operatowa, dyrygenta. CECHY: innowacyjnosc rewolucyjnosc dlugoterminowosc elastycznosc, powinien: stanowic efekt uczenia sie otoczenia, tworzyc wartosc, byc spojny i powtarzalny, byc trudny do podrobienia.

---