POZYSKIWANIE ZASOBÓW LUDZKICH

OBEJMUJE NASTĘPUJĄCE ELEMENTY:

• planowanie
• rekrutację i selekcję

Planowanie zasobów ludzkich obejmuje
analizę miejsc pracy oraz prognozowanie
popytu i podaży pracy.

ANALIZA STANOWISK PRACY

to systematyczne procedury zbierania
informacji dotyczących:


opisów stanowisk pracy (obowiązki,

warunki pracy)



wymagań na danym stanowisku

(kwalifikacje, umiejętności)

EFEKT –karta opisu pracy

Planowanie zasobów ludzkich - schemat

OCENA TENDENCJI DOTYCZĄCYCH:

•

zewnętrznych rynków pracy

•

obecnie zatrudnionych pracowników

•

przyszłych planów organizacji

•

ogólnych tendencji ekonomicznych

PRZEWIDYWANIE POPYTU

PROGNOZOWANIE
PODAŻY WEWN.

PROGNOZOWANIE
PODAŻY ZEWN.

PORÓWNANIE PRZYSZŁEGO POPYTU I PODAŻY

PLANY DZIAŁAŃ NA WYPADEK NIEDOBORÓW LUB NADWYŻEK

NADWYŻKA

NIEDOBÓR

DECYZJE:
 zwolnienie
 emerytura
 part time

DECYZJE:
 najem
 godziny nadliczbowe
 zlecenia
 awanse


przesunięcia

TABELA ROTACJI

Dyr. ds.
personalnych

58 2

T. Brown

2

3

40 1

S. Smith

1

1

35 1

J. Jones

1

2

Dyr. ds.
stosunków
pracy

35 1

J. Jones

1 2
31 1

B. Goode

1 2
28 2

L. Shot

3 3

Kierownik ds.
szkoleń

55 3

T. Green

6 3
39 2

D. Mann

3 2
35 2

W. Hope

2 2

Kierownik ds.
p

łac

53 4

M. Black

3 4
42 1

V. White

3 1
35 2

L.
Cumming 2 2

58 2

T. Brown

2 3

WIEK PRACOWNIKA

POZIOM KWALIFIKACJI
W SKALI

1(NISKI)

– 6 (WYSOKI)

EFEKTYWNOŚĆ PRACY
NA OBECNYM
STANOWISKU W SKALI
1 (MAŁA) – 5 (DUŻA)

GOTOWOŚĆ PRACOWNIKA DO
AWANSU W SKALI

1(GOTOWY)

– 4 (POWINIEN BYĆ

PRZESZKOLONY)

REKRUTACJA

Sposób w jaki przeprowadza się rekrutację
pracowników ma wpływ na:
• wybór odpowiedniego kandydata,
• późniejsze zaangażowanie lub

rozczarowanie pracownika (odejście z

pracy),

• późniejsze relacje ze współpracownikami i

przełożonymi,

• konflikt z prawem.

W ramach wykładu zostaną omówione

następujące zagadnienia związane z rekrutacją:

1) niestandardowe metody rekrutacji
2) reguły decyzyjne w procesie rekrutacji
3) informowanie kandydata o minusach

przyszłej pracy

4) błędy popełniane w procesie rekrutacji

1) NIESTANDARDOWE METODY REKRUTACJI

• nietypowe oferty dla kandydatów na

najniższe stanowiska,

• uczestnictwo w wydarzeniach branżowych,
• utrzymywanie długotrwałych kontaktów z

uczelniami,

• re-recruting

2) REGUŁY DECYZYJNE STOSOWANE W

PROCESIE REKRUTACJI

• reguła dominacji,
• reguła koniunkcji,
• reguła dysjunkcji,
• reguła leksykograficzna
• reguła eliminacji
• reguła maksymalizacji,
• reguła sumowania użyteczności.

REGUŁY DECYZYJNE

NAZWA
REGUŁY

KRYTERIUM WYBORU KANDYDATA (Wi, Wj)

R. dominacji

Wybierz wariant Wi

≠Wj, jeżeli Wi jest korzystniejszy

od Wj

przynajmniej pod względem jednej cechy, a nie

gorszy pod względem pozostałych cech

R. koniunkcji

Wybierz wariant Wi

≠Wj, w którym wszystkie oceniane

cechy osiągają lub przekraczają założony krytyczny
próg C

R. maksymali-
zacji

Wybierz wariant

Wi≠Wj w ten sposób, aby Wi

przeważał nad Wj pod względem liczby korzystnych
cech. Dla każdej pary wariantów podaj liczby
świadczące o przewadze określonych wariantów

R. leksykogra-
ficzna

Wybierz wariant

Wi≠Wj, jeżeli Wi jest korzystniejszy

od Wj

pod względem najważniejszej cechy. Powtarzaj

tę procedurę, biorąc pod uwagę hierarchię ważności
cech.

R. eliminacji

Odrzuć wszystkie te warianty, które na skalach ocen
dla określonych cech nie osiągnęły progu
krytycznego C. Powtarzaj tę procedurę, biorąc pod
uwagę hierarchię ważności cech

R.
sumowania
użyteczności

Wybierz wariant

Wi≠Wj, który osiągnął największą

sumę ważoną użyteczności ocenianej dla wszystkich
cech

R. dysjunkcji

Wybierz wariant

Wi≠Wj, w którym przynajmniej jedna

z ocenianych cech osiąga lub przekracza założony
krytyczny próg C

PIĘCIOCZYNNIKOWA TEORIA OSOBOWOŚĆI

(„WIELKA PIĄTKA”)

1) ugodowość – zdolność do współżycia z innymi,
2) sumienność – liczba celów, na których

koncentruje się dana osoba (im jest ich mniej,

tym dana osoba jest bardziej zorganizowana,

dokładna, odpowiedzialna),

3) negatywna emocjonalność

– zakres, w jakim dana osoba
jest bardziej zrównoważona,
spokojna (im mniejsza ta cecha,
tym ludzie są bardziej spokojni),

4) ekstrawersja – poziom zadowolenia danej

osoby ze stosunków z innymi;

(ekstrawertyk jest osobą towarzyską,

otwartą, rozmowną; introwertyk jest osobą

mniej rozmowną, mniej towarzyską)

5) otwartość - stopień stałości przekonań i

zakresu zainteresowań danej osoby (ludzie

o dużej otwartości chętnie zapoznają się z

nowymi pomysłami, są skłonni do zmiany

własnych poglądów pod wpływem nowych

informacji)

WYNIKI OCENY KANDYDATÓW WG „WIELKIEJ

PIĄTKI” (PRZYKŁAD)

KRYTERIUM ALA

TOMEK BASIA MICHAŁ MADGA

ŚREDNIA

Stabilność

emocjonal

-na

30

38

36

24

51

35

Ekstrawer

-sja

39

40

33

27

40

39

Otwartość

27

43

23

30

43

29

Ugodo-

wość

22

35

21

40

40

35

Sumien-

ność

26

41

46

46

46

40

WYNIKI OCENY ALICJI WEDŁUG „WIELKIEJ

PIĄTKI” Z UWZGLĘDNIENIEM WAG DLA KAŻDEJ

CECHY

KRYTERIUM

WAGI

ALICJA

Stabilność emocjonalna

3

30

Ekstrawersja

1

39

Otwartość

2

27

Ugodowość

2

22

Sumienność

3

26

Suma ważona dla Alicji:
30*3 + 26*3 +27*2 + 22*2 +39*1 = 305 pkt

SUMY WAŻONE DLA WSZYSTKICH

KANDYDATÓW

KANDYDAT SUMA WAŻONA

Alicja

305

Tomasz

431

Barbara

367

Michał

377

Magdalena

431

ZASTOSOWANIE REGUŁ DECYZYJNYCH WYMAGA

OPISU STANOWISK PRACY ZAWIERAJĄCEGO:

• cel stanowiska
• relacje podległości służbowej
• obszary wyników pracy
• zadania i obowiązki pracownika

3) INFORMOWANIE KANDYDATA O

MINUSACH PRZYSZŁEJ PRACY

• nie wolno kłamać
• nie można robić antyreklamy własnej firmie

„Metoda mówienia na pozytywach” Miltona
Ericsona polega na rozważnym i ostrożnym
informowaniu o plusach i minusach danego
stanowiska.

ELEMENTY „OTOCZENIA” STANOWISKA PRACY

• kultura organizacyjna firmy
• kultura organizacyjna korporacji
• cechy przełożonych
• kultura pracy i struktura organizacyjna
• cechy klientów
• warunki płacowe i socjalne
• co chcemy osiągnąć zatrudniając daną

osobę

SZEF CHOLERYK – PRZYKŁAD 1

Zapytaj kandydata, jakie reakcje szefa są dla niego

najtrudniejsze.

- Zdarza się, że niektórzy ludzie trudno znoszą sytuację, gdy

ich szef podnosi na nich głos.

(komunikat: to nic strasznego, zdarza się różnym ludziom,

może zdarzyć się i Panu/Pani)

- W jaki sposób radzi Pan/Pani sobie z takimi sytuacjami?

(kładziemy nacisk na rozwiązanie, nie na problem)

- To dobrze, że zna Pan/Pani sposoby reagowania w takich

sytuacjach. Mogą się przydać w kontaktach z Pańskim

nowym szefem.

(komunikat: bądź ostrożny, ale nie nastawiaj się

negatywnie)

-Pański ewentualny przyszły szef to człowiek twórczy, ale

zdarza mu się zareagować podniesionym tonem. Ma

swoje zalety (…), Pan/Pani ma również zalety (…).

Myślę, że dobrze by się wam współpracowało.

(zwracamy uwagę na pozytywy sytuacji, jeżeli kandydat

wie, jak radzić sobie z takimi sytuacjami, wzmocni to

jego wiarę w samego siebie)

KONFLIKTY W ŚRODOWISKU PRACY – PRZYKŁAD 2

- Jakie sytuacje w przedsiębiorstwie lub konflikty bywają

dla Pani/Pana stresujące?

Słowo „bywają” zachęca do szczerej odpowiedzi.
Dopuszczamy możliwość, że kandydat bywa spokojny, ale
również zestresowany, zdenerwowany. Nie ujawniając
tajemnic firmy można zapytać:

- Czy pracował Pan/Pani w przedsiębiorstwie o strukturze

macierzowej? Jakie Pańskim zdaniem ma ona wady i

zalety?

Sugestia, że w nowym miejscu pracy mogą zdarzyć się
konflikty.

KANDYDAT MILCZĄCY – PRZYKŁAD 3

Jeżeli kandydat nie chce odpowiadać na pytania, nie

mów:

- Czemu Pan/i się tak broni?

(Sugestia, że podczas rozmowy, Ty atakujesz, a

kandydat się broni. Lepiej zapytać tak:)

- Widzę, że te zagadnienia chciałby Pan/i zachować dla

siebie. Chciałbym jednak wiedzieć, co trudnego Pan/i

w nich znajduje?

(Komunikat: każdy czasem chce się bronić, ale osoba

przeprowadzająca rozmowę musi wiedzieć o co

chodzi.)

ROZMOWA OTWARTA – PRZYKŁAD 4

- Musi Pan/i podjąć decyzję biorąc pod uwagę plusy

(1, 2, 3…) i minusy tej pracy (1, 2, 3…). Pana/i

korzyści materialne i pozamaterialne są następujące

(1, 2, 3…). Teraz decyzja należy do Pana/i.

Kandydat może przyjąć ofertę, lub się wycofać. Taki

przebieg rozmowy kształtuje u kandydata pozytywny

obraz firmy.

ZASADY METODY „MÓWIENIA NA POZYTYWACH”

• Nie kłam (przykład 1)
• Nie sugeruj odpowiedzi (przykład 1)
• Wyjaśniaj intencje pytań
• Poznaj obawy kandydata (przykład 1 i 2)
• Uszanuj opory kandydata (przykład 3)
• Poznaj motywację kandydata (przykład 4)
• Nie manipuluj (przykład 4)

4) PUŁAPKI PRAWNE PODCZAS REKRUTACJI

Art. 18

3a

k.p.

$ 1. Pracownicy powinni być równo traktowani w

zakresie nawiązania i rozwiązania stosunku

pracy, warunków zatrudnienia, awansowania

oraz dostępu do szkolenia w celu podnoszenia

kwalifikacji zawodowych, w szczególności bez

względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę,

religię, narodowość, przekonania polityczne,

przynależność związkową, pochodzenie

etniczne, wyznanie, orientację seksualną, a

także bez względu na zatrudnienie na czas

określony lub nieokreślony albo w pełnym lub w

niepełnym wymiarze czasu pracy.



Przykład: kandydatka do pracy

niezaakceptowana przez pracodawcę tylko i
wyłącznie ze względu na płeć może wystąpić
do sądu i żądać odszkodowania z tytułu
nieprzestrzegania art. 18

3a

k.p. Wysokość

odszkodowania będzie uzależniona od szkody
jaką poniosła kandydatka w związku z
nienawiązaniem stosunku pracy.



Niewłaściwie formułowane oferty pracy

preferujące jedną płeć.

• Jeżeli pracodawca preferuje określoną

płeć, musi w sposób obiektywny to

udowodnić (służba zdrowia, więzienie).

• Zamiast pisać w ofercie „zatrudnię

inżyniera” (takie sformułowania preferuje

mężczyzn) napisz „zatrudnię pracownika na

stanowisko inżyniera”.

• Jeżeli w ofercie nie podaje się ograniczeń

wieku, nie powinno się zamieszczać w niej

zdjęcia, na którym są wyłącznie młode

osoby.



Utrudnianie zatrudnienia

Pracodawca chcąc uniknąć zatrudnienia osób

niepełnosprawnych, a równocześnie nie

mogąc wykluczyć tych osób spośród

kandydatów, zorganizował rozmowy

kwalifikacyjne na ostatnim piętrze w

budynku bez windy. Jest to dyskryminacja

pośrednia ze względu na niepełnosprawność.



Niewłaściwe pytania podczas rozmowy

kwalifikacyjnej (Art. 22

1

k.p.)



Stosowanie testów psychologicznych

• Pracodawca musi mieć pisemną zgodę na

przeprowadzanie testów psychologicznych w

czasie rekrutacji.

• Kandydat powinien być poinformowany, jakie

cechy jego osobowości zostaną poddane

badaniu.

• Nie wolno zdobywać za pomocą testów

informacji, które nie są przydatne do

wykonywania pracy (np. sytuacja rodzinna,

orientacja seksualna).

• Wyniki testów są poufne. Stanowią one dobra

osobiste pracownika. Osoba poddana testom

powinna mieć do nich wgląd.

• Nie wolno zatajać niektórych wyników lub

podawać wyniki fałszywe.

• Wyniki testów nie mogą być udostępniane

publicznie.

• Zatrudniając firmę zewnętrzną do

przeprowadzenia badań, należy sprawdzić

jej kompetencje i zabezpieczyć dane.

PRZYKŁAD 5

Pracodawca przeprowadził testy

psychologiczne wśród swoich pracowników

w celu poznania ich orientacji seksualnej.

W tym przypadku zostały naruszone dobra

osobiste pracowników oraz naruszona

zasada niedyskryminowania w zatrudnieniu

(art. 18

3a

k.p.)

PRZYKŁAD 6

Kandydat do pracy zgodził się na przepro-
wadzenie testów na inteligencję w ramach
rekrutacji. Pracodawca przeprowadził również
testy osobowościowe (bez zgody kandydata) i
nie poinformował go o wynikach tych badań.

Pracodawcy można postawić zarzut naruszenia
dóbr osobistych (przeprowadził badania bez
zgody kandydata i nie udostępnił mu wyników).

PRZYKŁAD 7

Po przeprowadzeniu szkolenia dyrektor firmy

postanowił sprawdzić osiągnięcia pracowników

za pomocą testu. Wyniki testu wysłał drogą

mailową do wszystkich pracowników firmy.

Dyrektor naruszył dobra osobiste pracowników,

ujawniając publicznie wyniki testów.

PRZYKŁAD 8

Firma X zleciła firmie Y przeprowadzenie

testów psychologicznych wśród swoich

pracowników. Umowa pomiędzy firmami

zawierała zastrzeżenie, że firma Y nie

udostępni wyników badań osobom

postronnym. Jednak jeden z pracowników Y

sprzedał te wyniki firmie konkurencyjnej.

Firmie X zostanie postawiony zarzut

naruszenia dóbr osobistych jej pracowników

(odpowiada ona za zatrudnienie firmy Y).

Firma Y nie dotrzymała zobowiązań

umownych i grozi jej odpowiedzialność

odszkodowawcza (praco cywilne)