Z. Nęcki – Negocjacje w biznesie (skrypt)

Rozdział 1 - Sens negocjacji – wprowadzenie

➢

Czym jest proces negocjacji? - w ujęciu najogólniejszym - to każda rozmowa, której celem jest uzgodnienie wspólnego
stanowiska w danej sprawie. Można więc powiedzieć, że istnieje tyle rodzajów negocjacji, ile spraw załatwiają ludzie
między sobą.

Rozdział 2 - Negocjacje - czym są i czemu służą?

➢

Podstawowe określenie negocjacji można ująć w proste stwierdzenie: jest to sekwencja wzajemnych posunięć, poprzez
które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu interesów, przy czym muszą one
posiadać świadomość częściowej wspólnoty interesów, bez czego nie byłoby możliwe rozpoczęcie rozmów.

➢

Sytuację, w której korzyść jest uzyskiwana wyłącznie przez jedną stronę, nazwać można quasi-negocjacjami, manipulacjami
lub perswazją mającą na celu wymuszenie.

➢

negocjacje są procesem, w którym dwie strony o częściowo rozbieżnych, a częściowo zbieżnych interesach - dążą do
osiągnięcia porozumienia

➢

czynniki mające wpływ na negocjacje:
1) interpretacje omawianej kwestii

a) interpretacje w kierunku dostrzegania wspólnych korzyści z zawarcia umowy będą sprzyjać zbliżeniu;
b) interpretacje w kierunku dostrzegania rozbieżności będą powodować roszczenia, pretensje, działania

izolacyjne, oddzielanie się od rozmówcy.

2) cechy osobowości rozmówców (w tym ich umiejętności negocjacyjne),
3) sytuację, w jakiej dochodzi do procesu przetargowego,
4) kontekst społeczny oraz
5) przyjęte założenia strategiczne

➢

Wszechstronna znajomość partnera ma olbrzymie znaczenie dla podejmowania trafnych posunięć negocjacyjnych

2.1. Ocena negocjacji: sprawność, rozsądek, kontekst

➢

Każda pojedyncza negocjacja może być oceniana z różnych punktów widzenia; najczęściej wymienia się:
1) uzyskany efekt i
2) subiektywne poczucie zadowolenia z sukcesu

➢

przekonania Fishera i Ury'ego;trzy kryteria oceny:
1) rozsądek,

▪

cechy rozsądnych rozwiązań:
a) obustronna - a nie jednostronna korzyść
b) uzyskane rozwiązanie powinno być uczciwe
c) względna trwałość rezultatu
d) w idealnym przypadku, umowa rozsądna winna zawierać elementy wskazujące na uwzględnienie interesów

szerszej społeczności

2) sprawność

▪

każda decyzja ma dwa ograniczenia czasowe i po pewnym terminie staje się mniej ważna bądź zupełnie nieistotna

▪

Sprawność wymaga także poczucia rozsądku, gdyż jego zakłócenie może prowadzić do nadmiernego przeciągania
rozmów, a w efekcie - do poniesienia strat

▪

koszty rozmów nie mogą przekraczać określonych wartości, gdyż oznacza to nadmierne obciążenie układu
inwestycjami w same negocjacje

3) konstruktywność.

▪

wpływ na ogólny stan kontaktów między stronami

➢

Łącząc wyżej omówione czynniki - w negocjacjach należy więc uwzględnić:
1) obustronność korzyści (uzasadnionych),
2) uczciwość,
3) trwałość,
4) przydatność społeczną,
5) sprawność prowadzenia
6) pogłębianie dobrych stosunków między pertraktującymi stronami

2.2 Kiedy podejmować negocjacje?

➢

Negocjacje należy podejmować, gdy:
1) Obie strony są gotowe do zawarcia umowy (w zasadzie)
2) Istnieje zarówno zgodność, jak i konflikt między stronami

1

3) Dysponuje się wystarczającymi kompetencjami decyzyjnymi

▪

Jednym z najważniejszych zadań w pierwszej fazie prowadzenia negocjacji jest uzyskanie orientacji, który spośród
przedstawicieli drugiej strony ma naprawdę kompetencje do czynienia koncesji i ustępstw. O opinię tej osoby dbać
trzeba najbardziej

4) Jest się przygotowanym do prowadzenia negocjacji

➢

Nie należy podejmować negocjacji, jeśli:
1) Nasze szanse są znikome
2) Opanowało nas nadmierne podniecenie emocjonalne
3) Istnieją inne możliwości zaspokojenia swych potrzeb czy realizacji zadań

Rozdział 3 Sposoby prowadzenia negocjacji - style negocjowania

3.1. Kryteria rozróżniania stylu negocjacji

➢

Nawiązując do podstawowego wymiaru każdej interakcji, można wyróżnić negocjacje:
1) prowadzone przez strony o symetrycznym statusie (np. dyplomaci podobnego szczebla),
2) negocjacje asymetryczne, w których jedna strona ma znacznie wyższy status (siłę) niż druga.

➢

można wydzielić negocjacje prowadzone :
1) przy niewielkim nacisku czasu,
2) przy presji czasowej na jedną ze stron oraz
3) przy presji czasowej na obie strony

➢

rodzaj zaangażowanych osób: mogą to być:
1) bezpośrednie strony - osoby zainteresowane osobiście danym układem - lub

▪

osobiste zaangażowanie osób zainteresowanych danym układem także ma swoje ujemne strony, z których
najważniejszymi są:
a) zbytnia gotowość do reakcji emocjonalnych,
b) utrata obiektywizmu i
c) tendencja do usztywniania swych pozycji

2) przedstawiciele innych osób bądź organizacji. Spośród przedstawicieli należy znów wyróżnić

a) delegatów i
b) przedstawicieli

▪

trzecie strony. Chodzi konkretnie o wykorzystanie prawników, psychologów, znajomych itd. jako tzw. trzeciej
strony, nie zaangażowanej bezpośrednio w interesy, ale prowadzącej rozmowy w czyimś imieniu

➢

Kolejne kryterium dotyczy tematyki rozmów, przedmiotu negocjacji. Tematów jest tyle, ile spraw wymagających
uzgodnienia

➢

Innym kryterium jest podział na negocjacje typu:
1) "wygrana – wygrana",
2) "wygrana - przegrana" czy
3) "przegrana - przegrana".

▪

Ten sam podział spotyka się pod nazwami: "styl kooperacyjny" i "rywalizacyjny" lub pod nazwą: "negocjacje
twarde i miękkie".

➢

typologia, zaproponowana przez Jolantę Szaban (1986), oparta na poszukiwaniu najważniejszych wymiarów każdej
negocjacji. Zdaniem Autorki, takimi wymiarami są: "współpraca lub walka" oraz "aktywność lub bierność". Łącząc obydwa
wymiary uzyskujemy cztery możliwe style negocjowania.:
1) Styl I: aktywno-kooperacyjny
2) Styl II: pasywno-współpracujący
3) Styl III: aktywno-walczący
4) Styl IV: pasywno-walczący

3.2. Nastawienie kooperacyjne lub rywalizacyjne

➢

Można wyróżnić trzy typy nastawienia, orientacji wobec sytuacji negocjacyjnej:
1) "przegrana - przegrana",
2) "przegrana - wygrana"
3) "wygrana – wygrana"

3.2.1. Przegrana – przegrana

➢

Ten rodzaj nastawienia jest najmniej konstruktywny – szkodzenie sobie nawzajem;

➢

Po co więc prowadzić takie negocjacje? Poza powodami emocjonalnymi, jedynym ich uzasadnieniem jest chęć zdobycia
czasu na umocnienie swej obiektywnej oferty, poprawienie istniejącej sytuacji, zebranie siły. Chwilowa strata łączy się wtedy

2

z przygotowaniem sytuacji do uzyskiwania większych korzyści w przyszłości

3.2.2. Wygrana – przegrana

➢

przypomina nastawienie graczy w pokera - wygrana jednego z konieczności oznacza przegraną drugiego

➢

"podejście dystrybucyjne" (łac. distribuere - rozdzielać). Z konieczności przyznanie większej części jednej osobie spowoduje
zmniejszenie części przyznawanych innym. Kto ma większy wpływ na sposób podziału, ten rzecz jasna uzyska najwięcej.
Siła negocjacyjna decyduje o wygranej.

➢

Sugeruje się podejmowanie takiego stylu prowadzenia negocjacji tym osobom, które mają obiektywnie dużą przewagę nad
innymi. Trzeba jednak pamiętać o tym, o czym wspominaliśmy już wcześniej: możesz bezkarnie wykorzystywać swoją
przewagę w danej negocjacji, jeżeli jesteś pewien, że w kolejnych też będziesz górą. Albo że kolejnych nie będzie.

➢

Nastawienie rywalizacyjne można zatem określić jako walkę, w której druga strona jest odbierana jako przeciwnik, różnica
stanowisk - jako konflikt, a sposób i środek osiągnięcia celu - jako siła i przewaga.

➢

Jak się bronić przed negocjatorami wybierającymi ten sposób działania?
1) trzeba sprawdzić, czy oponent ma rzeczywiście tak silną pozycję, czy jedynie robi takie wrażenie, blefuje.
2) Następnie trzeba się starać uzyskać równie silne stanowisko, przyjąć wariant zdecydowanej obrony – z jedną dodatkową

uwagą: niezbędna jest kontrola swych emocji, niedopuszczenie do "rozpalenia się", pobudzenia. To zmniejsza rozsądek i
naraża na błędne posunięcia.

3) Kolejnym zadaniem jest doprowadzenie do wyjaśnienia poglądów w sposób otwarty oraz - najczęściej jest to w jakimś

stopniu możliwe - sprawdzenie motywów drugiej strony.

4) Potem – tylko rzeczowe przedstawienie konsekwencji zerwania rozmów,
5) Jeśli się uzna, że zerwanie rozmów jest rzeczywiście bardzo niekorzystne, należy próbować kształtować atmosferę

negocjacji kooperacyjnych w stylu "wygrana - wygrana". Najczęściej bowiem prawdą jest, że obie strony mogą wiele
zyskać nie kosztem wzajemnych strat, lecz kosztem wielostronnej analizy sytuacji

3.2.3. Wygrana – wygrana

➢

druga strona nie jest wrogiem, ale przyjacielem, wspólnikiem, z którym można i trzeba żyć w harmonii. Każdy dba
oczywiście o swoje interesy, ale nie kosztem innych, lecz z ich uwzględnieniem.

➢

W trakcie rozmów strona kooperująca czyni ustępstwa w celu utrzymania przyjaznej atmosfery, postępuje taktownie, nie
przejawiając lekceważenia czy przewagi; okazuje zaufanie i stara się nie wprowadzać napięcia, nerwowej atmosfery
wzajemnych pułapek i podchodów

➢

Otwartość i szczerość w negocjacjach są postępowaniem nieco ryzykownym, można je więc zalecać tylko tam, gdzie
partnerzy znają się dość dobrze, a ponadto planują dłuższe formy współdziałania

➢

Uprzejmość i współdziałanie oraz ugodowość sprzyjają łagodnemu stylowi negocjacji

➢

Negocjacje "wygrana - wygrana" polegają na kilku specyficznych działaniach:
1) wyraźnie zasygnalizuj intencję prowadzenia negocjacji kooperacyjnej, dążenie do ugody;
2) sprawdź, czy druga strona jest także nastawiona kooperacyjnie
3) staraj się przyjąć postawę rozwiązywani problemua, a nie sztywną ocenę jednego
4) kształtuj atmosferę zaufania i szacunku; unikaj wywyższania się
5) prowadź szczerą wymianę informacji - jeżeli druga strona nie odwzajemnia się tym samym, nie blokuj się natychmiast;

przez jakiś czas kontynuuj swe działania; dopiero widząc upór, możesz je łagodnie wstrzymać;

6) nagradzaj pozytywne działania drugiej strony - jeśli "oni" zrobili ustępstwo, zaproponuj także swoje koncesje; nie muszą

być duże, ale powinny być, jeżeli negocjacja ma mieć sens;

7) unikaj pozycji defensywnych, obronnych, usztywnionych; bądź plastyczny i gotowy do koncesji tak długo, jak długo

istnieje sprzyjający klimat interpersonalny;

8) unikaj - jeśli to możliwe - odwoływania się do prawa, regulaminu, siły;
9) jeśli nie musisz, nie wyrażaj sprzeciwu.

➢

Trzeba jednakże pamiętać o tym, iż łagodność stylu kooperacyjnego może też być jego słabością, nie tylko siłą. W
konfrontacji ze stylem rywalizacyjnym, ostrym i konsekwentnie prowadzonym, styl przyjazny może być słabszy.

➢

Istnieje możliwość uniknięcia wyboru pomiędzy stylem łagodnym, kooperacyjnym, a stylem twardym, rywalizacyjnym. Ten
trzeci sposób postępowania można nazwać "stylem rzeczowym". Odwołuje się on do konsekwentnego traktowania
negocjacji jako działania na dwóch poziomach -
1) na poziomie interesów, rzeczowych wartości, o jakie chodzi (finanse, usługi, towary itd.) oraz
2) na poziomie stosunków międzyludzkich

3.3. Styl rzeczowy

➢

Istotę stylu rzeczowego można przedstawić w postaci czterech zasad, mających zastosowanie niemal w każdej sytuacji. R.
Fisher i W. Ury ujmują je w Zasady stylu rzeczowego:
1) Nie mieszaj swego stosunku do omawianej sprawy ze swym stosunkiem do ludzi, z którymi rozmawiasz. Oddzielaj

ludzi od spraw.

2) Myśl o problemie i jego rozwiązaniu, a nie o ofertach i kolejno przedstawianych propozycjach.

3

3) Zanim przedstawisz ofertę, staraj się wymyślić możliwie wiele różnych jej wariantów, bądź aktywnie twórczy.
4) Nalegaj na ustalenie obiektywnych kryteriów oceny osiągniętego porozumienia, a unikaj kryteriów subiektywnych,

takich jak dobra wola czy kaprys drugiej strony.

3.3.1. Oddzielanie ludzi od problemu

➢

Chodzi o trwałe nastawienie na kontrolowanie swego stanu emocjonalnego i świadomość tego, co się odczuwa wobec
przedstawicieli drugiej strony.

➢

Działania narażające na szwank czyjeś dobre mniemanie o sobie są niemal pewnym początkiem destruktywnej wymiany
ciosów.

➢

dbaj o dobre samopoczucie drugiej strony

➢

Unikanie uprzedzeń i nakręcania błędnego koła wzajemnego krytykowania się stwarza dobry klimat dla rzeczowej rozmowy.
Pamiętajmy: rozmawiamy z drugim człowiekiem, a nie z samym sobą

➢

konieczność sprawdzania, jak te same fakty interpretuje druga strona

➢

Najprostsza reguła opanowania psychologicznej warstwy sytuacji negocjacyjnej sprowadza się do trzech słów:
1) percepcja,

▪

odnosi się do sposobu poznawania partnerów

▪

Osoby o tendencjach rywalizacyjnych będą wszędzie widziały wrogość i podstępne działanie wymuszające
przywileje; osoby o nastawieniu przyjacielskim będą znów przesadnie dostrzegały motywy współdziałania

▪

nawet gdy mamy rację, zgłaszanie pretensji i obwinianie innych jest destrukcyjne

▪

Wyraźne i jednoznaczne mówienie jest dużą pomocą w korygowaniu błędów percepcyjnych.

▪

Pozytywne, życzliwe zachowanie nigdy nie zaszkodzi, nawet jeżeli czujesz, że druga strona postępuje znacznie
mniej przyjaźnie

2) emocje,

▪

Największe emocje wzbudza omawiana sprawa

▪

momenty emocjonalnego pobudzenia zwiększają zagrożenie kryzysowe, grozi nieuzasadnione obiektywnie
zerwanie rozmów.

▪

Utrzymanie kontroli nad własnymi uczuciami jest jednym z najważniejszych warunków uzyskiwania możliwie
najlepszych rezultatów negocjacyjnych

▪

W celu poprawy samokontroli trzeba się starać zrealizować kilka zadań.
(1) Pierwszym jest trafne rozpoznanie źródeł swego pobudzenia . Podobnie należy obserwować drugą stronę
(2) nie trzeba się obawiać ujawniania uczuć; nawet w ujawnieniu poczucia słabości nie ma nic złego. Odwrotnie -

ujawnianie słabości często bywa dowodem siły . Łagodne przyjęcie krytyki cechuje ludzi silnych; ludzie słabi
reagują na krytykę nerwowym kontratakiem . Warto zachęcać do wyjawiania uczuć i wysłuchać, co inni mają
do powiedzenia. Konstruktywny sposób ujawnienia złości polega na unikaniu obwiniania drugiej strony nawet
wtedy, gdy jesteśmy przekonani o jej winie

3) komunikowanie

▪

rzeczowy styl negocjacji wymaga używania języka w sposób zrozumiały i jednoznaczny, aktywnego słuchania i
dążenia do wyjaśnienia wszystkich nieporozumień, zarówno dotyczących meritum sprawy, jak i kwestii
międzyludzkich

3.3.2. "Broń sprawy, a nie pozycji przetargowych"

➢

Jedna z odmian negocjacji nazywa się "negocjacją pozycyjną", a jej istota polega na upartym utrzymywaniu raz przyjętego
stanowiska.

➢

Negocjacje rzeczowe stawiają sprawę całkiem inaczej - myśląc rzeczowo, nie przejmuj się modyfikowaniem zgłaszanych
propozycji. Jeżeli zbliża Cię to do celu - nie zajmuj się walką o drobiazgi.

➢

Zasada, którą należy się kierować, brzmi w tym momencie tak: Poszczególne stanowiska (oferty) i istniejąca między nimi
różnica odzwierciedlają znacznie bardziej złożoną grupę interesów, których część jest zgodna (wspólna), a część sprzeczna.

➢

przyzwoite rozpoznanie motywacji drugiej strony pozwala przewidywać, czego naprawdę oni chcą i jakie rozwiązania są
skłonni zaaprobować

➢

Ważne jest też, by być konkretnym - stawiając ogólne zarzuty niewiele się posuniemy w porozumiewaniu

➢

Nawet dobre oferty są odrzucane, gdy towarzyszy im lekceważenie

➢

Zarówno swoje propozycje, jak i propozycje innych traktuj jako jedne z wielu możliwych. Dbaj o to, by mieć więcej niż
jedno stanowisko, dostrzegaj różne możliwości.

➢

Angażując się w swoje interesy, nie przesadzaj z angażowaniem się w obronę jakiegoś pojedynczego stanowiska.

3.3.3. Nowe możliwości

4

➢

aktywnie poszukuj nowych, korzystnych dla obu stron rozwiązań problemu.

➢

Dobry negocjator poszukuje rozwiązań dobrych dla siebie, ale dba też o drugą stronę, gdyż wie, że pozbawienie jej
wszelkich możliwości spowoduje zerwanie układów, chyba ze istnieje przymus ich kontynuacji

➢

Aby poprawić swe zdolności innowacyjnego prowadzenia negocjacji, powinno się przestrzegać przynajmniej czterech zasad:
1) wymyślając nowe możliwości, oddzielaj fazę oceniania pomysłów od fazy ich wytwarzania;
2) dbaj o to, by mieć więcej możliwości, a nie tylko jedną jedyną;
3) szukaj rozwiązań takich, które zapewniają jakiś stopień korzyści każdej ze stron, nie tylko Tobie;
4) staraj się ułatwiać drugiej stronie podejmowanie decyzji

3.3.4. Obiektywne kryteria

➢

Nalegaj na to, by kryteria oceny rozwiązania były obiektywne

➢

Owe kryteria muszą być omówione i przyjęte do wiadomości przez obie strony. Nie jest wystarczające stwierdzenie, że się
zakładało, iż oni o tym wiedzą

➢

Jedną z dróg prowadzących do uzyskania kryteriów obiektywnych jest dążenie do ujawnienia źródeł danej oferty

➢

Dogmatyzm odwoływania się do zasad, często zasad określonych bardzo ogólnikowo, powoduje sztywność i brak reakcji na
rozsądne oferty, minimalnie choćby odchylające się od przyjętego kanonu

➢

Znacznie łatwiej jest zachować swe stanowisko i "twarz" mając za sobą rzeczowe i obiektywne argumenty niż mętne i
kapryśne odwołania się do swych chęci

➢

Może się zdarzyć, iż mimo poprawności postępowania niewiele uzyskujemy - tak też bywa .

3.4. Negocjacje integracyjne

➢

wynikiem jest kontrakt integracyjny, czyli odpowiadający obu stronom, a więc przynoszący wysokie korzyści każdemu, przy
czym duża jest też korzyść wspólna. Pojęcie zgody integracyjnej odnosi się także do takiego rozwiązania konfliktu, dzięki
któremu poprzednio zwalczające się obozy osiągają zadawalające porozumienie, a ich wzajemne relacje znacznie się
poprawiają.

➢

zawsze należy poszukiwać takiego rozwiązania, które doprowadzi do załagodzenia lub eliminacji konfliktu

➢

Oto pięć najważniejszych uwarunkowań tych rozwiązań:
1) Obustronna korzyść jest wartością bezwzględną w tym sensie, że prowadzi do uzyskania największej korzyści

największej liczbie osób.

2) Gdy strony mają wysokie oczekiwania, nie jest możliwe osiągnięcie porozumienia bez wypracowania szczególnie

korzystnego, integracyjnego rozwiązania.

3) Kontrakty obustronnie korzystne mają większą szansę przetrwania. Budują stabilne układy.
4) Budowanie rozwiązań korzystnych tworzy wzajemną sympatię. Ludzie wprawiający się w zadowolenie są dla siebie

atrakcyjni. Ich relacje będą trwałe, sprzyjające zaufaniu.

5) Jeżeli negocjacje prowadzone są w ramach jednej organizacji (np. zakładu pracy), to rozwiązania integracyjne sprzyjają

wzrostowi efektywności pracy, wydajności ekonomicznej. Naturalne rozbieżności interesów między działami,
poziomami organizacji itd. wymagają poszukiwania rozwiązań o dużym ładunku integracyjnym. Dzięki nim każdy
element organizacji będzie mógł łatwiej osiągnąć swoje cele, a siła całej organizacji wzrośnie.

3.4.1. Obustronna korzyść

➢

D. Pruitt – definiuje obustronną korzyść jako "takie rozwiązanie, dzięki któremu co najmniej jedna strona uzyskuje lepsze
wyniki niż w innych rozwiązaniach, a druga - równie dobre, jak w innych rozwiązaniach, lub lepsze"

➢

Inny kłopot zaczyna się wtedy, gdy jedna strona ma wielką korzyść, a druga znacznie mniejszą - suma i tak jest duża, choć
istnieje strona niezadowolona. By tego uniknąć, proponuje się trzecią definicję, zgodnie z którą rozwiązanie integracyjne
osiągnięte jest wówczas, gdy strona najsłabsza uzyskuje możliwie wysokie satysfakcjonujące ją korzyści.

3.4.2. Typy rozwiązań integracyjnych

1) Redukcja kosztów

▪

Chodzi o to, jak obecne ustępstwa wpłyną na relacje między stronami, jak będą interpretowane przez naszych
rozmówców.

▪

Spośród wielu form eliminowania niepożądanych implikacji najczęściej stosuje się:
a) otwarte, bezpośrednie zaprzeczenie związku aktualnych ofert i ustępstw z przyszłymi;

b)

podkreślenie wyjątkowości danej sytuacji, co ma usprawiedliwić obecny stan rozmów i specyficzność
ustępstw;

c) dodatkowe posunięcia. które naświetlają dokonywane ustępstwa jako szczególne i nie połączone ze słabością

ogólną danej strony.

▪

Trzeba zatem działać tak, by nie zagrażać owemu wrażeniu, jakie chce na nas zrobić druga strona (E. Goffman)

▪

Im więcej szacunku, tym większa szansa na partnerstwo

5

▪

Reakcją na ograniczenie jest wzrost oporu i próby odbudowania możliwości działań swobodnych. Odpowiada to
pojęciu reaktancji

▪

By zmniejszyć niebezpieczeństwo "utraty twarzy", a tym samym nie tworzyć niepotrzebnego napięcia, trzeba
uwzględnić kilka możliwości, kilka działań łagodzących "nadwrażliwość". Oto one:
a) Wspieranie pożądanego obrazu siebie u drugiej osoby
b) Jednoznaczne wyrażanie uznania
c) Łagodne formy stawiania żądań i warunków
d) Wskazywanie na zewnętrzne czynniki jako źródło kłopotu, a tym samym odciążenie od odpowiedzialności obu

stron

e) Budowanie świadomości współuczestnictwa w podejmowaniu decyzji

▪

Inna forma redukcji kosztów dotyczy podejmowania próby rzeczywistego zmniejszenia ilości czasu, pieniędzy lub
wysiłku niezbędnego do uzyskania danego dobra

2) Kompensacja

▪

trzy typy kompensacji:
a) kompensacja specyficzna - gdy zaspokajamy potrzeby drugiej strony środkami tego samego typu (np. auto za

auto);

b) kompensacja wyrównawcza (homologiczna), w ramach której oferujemy dobra podobne do tych, jakie zostały

utracone, choć innego rodzaju;

c) kompensacja substytucyjna - gdy oferujemy całkiem inne dobra i w odmiennej ilości, ale aprobowalne (futro

zamiast wycieczki nad morze)

3) Dopasowanie

▪

formy wymagające zmiany planów i ewentualnych działań obu stron.

▪

Jeżeli negocjuje się pakiet zagadnień, a nie jedno zagadnienie, można zaaranżować wymianę ustępstw

▪

można go uważać za wzajemne redukowanie kosztów ,Problem podstawowy jest tu jednak formułowany nieco
inaczej, jest mianowicie pytaniem o to, które z naszych oczekiwań mogą być "wymienione" z drugą stroną

4) Łączenie

▪

Łączenie interesów polega na znalezieniu takiego rozwiązania, które zaspakaja najważniejsze potrzeby obu stron

▪

Łączenie wymaga obustronnych koncesji, oczekiwanych najczęściej w sprawach o mniejszym znaczeniu

▪

nie wystarczy po prostu zrezygnować z części swoich postulatów. Konieczna jest większa znajomość obu stron, ich
interesów całościowych i hierarchii ważności

▪

Podstawową rzeczą, jakiej wymaga realizacja strategii łączenia jest znalezienie prawdziwych źródeł rozbieżności,
nie zaś zadawalanie się prostymi spostrzeżeniami

➢

Podsumowując można powiedzieć, że negocjacje integracyjne należy prowadzić wtedy, gdy:
1) obie strony dążą do ambitnych celów,
2) potrzebne jest stałe, stabilizujące sytuację rozwiązanie,
3) strony mają tendencję do pogłębiania dobrych relacji między sobą,
4) uwzględnia się interesy szerszej społeczności,
5) najważniejsze: istnieje możliwość integracji, tj. kilka, a nie jedna sprawa do wynegocjowania (w rozmowach

jednowymiarowych potencjał integracyjny jest niewielki)

➢

Połączenie troski o dobro sprawy i troski o dobro relacji stanowi najlepszy z możliwych układów gwarantujących uzyskanie
znakomitych rezultatów

➢

Tabela. Porównanie trzech głównych stylów negocjacji na podst.: Fisher,

j

styl kooperacyjny (miękki),

styl rywalizacyjny (twardy)

styl rzeczowy (zasadniczy)

1

uczestnicy są przyjaciółmi

uczestnicy są przeciwnikami

uczestnicy rozwiązują wspólny
problem.

2

celem jest ugoda,

celem jest zwycięstwo,

celem jest rozsądny wynik
uzyskany sprawnie i w dobrej
atmosferze.

3

ustępuj dla podtrzymania kontaktów,

żądaj ustępstw jako warunku
podtrzymania kontaktów,

oddzielaj ludzi od problemu.

4

traktuj problem i ludzi delikatnie,

bądź twardy wobec ludzi i problemu

bądź delikatny wobec ludzi i
twardy wobec problemu.

5

ufaj innym,

nie ufaj innym,

postępuj niezależnie od zaufania.

6

łatwo zmieniaj stanowisko,

okopuj się na swoim stanowisku,

koncentruj się na zadaniu, a nie na
stanowiskach.

6

7

składaj oferty,

stosuj groźby,

badaj stan interesów.

8

ujawnij dolną granicę tego, co możesz
zaaprobować,

maskuj, ukrywaj dolną granicę
akceptacji,

unikaj formułowania dolnej
granicy.

9

przyjmuj jednostronne straty dla dobra
porozumienia,

żądaj jednostronnych ustępstw jako
warunku prowadzenia rozmów,

stwarzaj możliwości korzystne dla
obu stron.

10

szukaj jednego rozwiązania aprobowanego
przez drugą stronę,

forsuj jedno rozwiązanie, korzystne dla
ciebie,

szukaj wielu możliwości,
wybierzesz jedną później.

11

nalegaj na zawarcie ugody,

nalegaj na przyjęcie twojego
stanowiska,

nalegaj na przyjęcie obiektywnych
kryteriów.

12

staraj się unikać "koncertu życzeń" (przez
"koncert życzeń" autorzy rozumieją
stawianie ofert, wynikających z
subiektywnego "widzi-mi-się", a nie z
obiektywnych układów)

staraj się zwyciężyć w "koncercie
życzeń",

staraj się osiągnąć rezultaty
oparte na kryteriach niezależnych
od subiektywnych życzeń.

13

poddawaj się presji,

wywieraj presję,

przekonuj i bądź otwarty na
przekonywanie, ulegaj zasadnym
argumentom,

a nie presji.

Rozdział 4 Komunikacja w negocjacjach

➢

Najkrótsze określenie negocjacji to określenie jej jako komunikacji perswazyjnej

➢

Negocjacje bez komunikacji nie istnieją.

➢

uzgadniane jest, gdy wszystko przebiega poprawnie; gdy zaś komunikacja przebiega niepoprawnie, do uzgodnienia nie
dochodzi, a czasami może dojść do zwiększenia się niezgody

4.1. Komunikacja jako perswazja

➢

jedna osoba (nadawca) chce przekonać drugą stronę (odbiorcę), by postępowała zgodnie z jej zamierzeniami

➢

"łańcuch przesyłania informacji":

źródło (kto?) --> przekaz (co?) --> kanał (jak?) --> odbiorca (komu?) --> skutek (efekt?).

4.1 .1. Źródło, czyli Nadawca

➢

cechy nadawcy są bardzo ważne dla interpretacji wygłaszanych przez niego treści

➢

Cechą szczególnie ważną nadawcy jest jego wiarygodność

➢

wiarygodność to zjawisko złożone - jego źródłem są dwa względnie niezależne aspekty działania.
1) Pierwszy aspekt to kompetencje, rozumiane jako autorytet i prawo do podejmowania decyzji oraz jako należyta

znajomość przedmiotu negocjowania;

2) drugi aspekt - to obiektywność, czyli unikanie tendencyjności w przedstawianiu danego stanu rzeczy

➢

Kolejna cecha nadawcy, zwiększająca jego siłę oddziaływania perswazyjnego to atrakcyjność

➢

zalecenia Carnegiego (1964), który radzi, co następuje: By ludzie Cię lubili:
1) Zacznij interesować się szczerze nie tylko sobą, ale też sprawami innych ludzi.
2) Bądź uśmiechnięty, nie wprowadzaj ponurej atmosfery.
3) Pamiętaj, że każdy człowiek uważa, że najsympatyczniejszy dźwięk we wszystkich językach świata to jego nazwisko.

Używaj go z szacunkiem.

4) Bądź dobrym słuchaczem, zachęcaj innych do opowiadania o swoich sprawach.
5) Staraj się mówić nie tylko o tym, co interesuje Ciebie, ale także o tym, co interesuje Twojego rozmówcę.
6) Zachowuj się w ten sposób, by Twój rozmówca widział, iż uważasz go za ważną osobę. I rób to szczerze.

4.1.2. Przekaz, czyli co się mówi

➢

Im bardziej przedstawiane argumenty trafiają do sedna motywacji "drugiego`, tym większa szansa na uzyskanie skutku,
przekonanie do modyfikacji oferty

➢

Wzmacnianie dobrego samopoczucia drugiej strony jest skutecznym sposobem poprawienia relacji

➢

Przekazy wymieniane w negocjacyjnych turach muszą być przesycone rozsądnymi i rzeczowymi uzasadnieniami

➢

argumentacja racjonalna odwołuje się do logiki, argumentacja emocjonalna odwołuje się do wyobraźni

7

➢

Wszelkie treści, które uważamy za kluczowe dla danego zagadnienia, powtarzamy tak długo, jak długo nie jesteśmy pewni,
że zostały usłyszane i odebrane. Nie obawiajmy się powtarzania.

➢

Człowiek woli zauważać i zapamiętywać te treści, które są zgodne z jego poglądami.

➢

trzeci poziom selekcji to poziom interpretacji. Nawet jeśli dostrzegamy i odbieramy przekazy drugiej strony obiektywnie,
jeśli zapamiętujemy je wszechstronnie, to interpretacje tego, co odebraliśmy, są często nieobiektywne

➢

Wygląd zewnętrzny jako wskaźnik cech psychicznych jest bardzo zawodny.

➢

początkujący negocjatorzy mylą trzy rodzaje wskaźników, które warto rozróżnić:
1) Pierwszy wskaźnik: budowa ciała
2) Drugi wskaźnik: zachowanie

▪

Zachowania niewerbalne w stosunku do rozmówcy:
A) Nastawienie nieprzyjazne:

◦

unika wymiany spojrzeń

◦

pochyla, odwraca głowę

◦

mimika zła, uboga

◦

mocno ściska dłonie

◦

pociera często nos, głowę

◦

odsuwa się od rozmówcy

B) Nastawienie przyjazne:

◦

patrzy w oczy rozmówcy

◦

kiwa głową aprobująco \

◦

uśmiecha się

◦

trzyma otwarte dłonie

◦

rzadko dotyka głowy

◦

zbliża się ku rozmówcy

C) Zachowania osoby lękliwej:

◦

często przymyka oczy

◦

nerwowo rusza rękami

◦

zasłania często usta

◦

wierci się na krześle

◦

nerwowo kiwa głową

D) Zachowania osoby pewnej siebie:

◦

oczy naturalnie otwarte

◦

trzyma ramiona luźno, swobodnie

◦

odsłania sylwetkę, twarz

◦

siedzi pewnie, spokojnie

◦

trzyma nogi spokojnie, wygodnie

E) Nastawienie wrogie, agresywne:

◦

uśmiecha się z politowaniem

◦

nieprzyjemny wyraz twarzy

◦

grozi palcem wskazującym

◦

podnosi brwi z niesmakiem

◦

wstaje, by unieść się nad rozmówcę

◦

ściska dłonie w pięści

◦

patrzy ponad głową rozmówcy

F) Nastawienie zdecydowania, bezwrogości:

◦

spogląda na rozmówcę około trzy czwarte czasu rozmowy

◦

wyraz zdecydowania, pewności

◦

gestykuluje dłońmi

◦

lekko odwraca głowę w bok

◦

lekko napina ciało, gdy zaczyna mówić

◦

trzyma dłonie otwarte

◦

patrzy prosty w oczy.

3) Trzeci wskaźnik: sposób ubierania się - ubranie mówi, ale o tym, co mówi, wnioskować trzeba ostrożnie

▪

to nie wygląd człowieka, ale bardzo konkretne działania, w wyniku których wygląda on tak, jak chce się
przedstawić innym, są wiarygodną podstawą do wnioskowania o nastawieniach, postawach i cechach osobowości

8

4.1.3. Kanał, czyli jak prezentujemy przekaz

➢

wady, czynniki niekorzystne, wynikające z faktu, że prowadzimy rozmowę telefoniczną, a nie bezpośrednią (P. Honey):
1) nie wiesz, czy trafiłeś na właściwy moment
2) trudniej ustalić postawy wobec problemu
3) Telefon zwiększa prawdopodobieństwo błędnego wnioskowania o znaczeniu dokonanych ustaleń
4) Rozmowa telefoniczna naraża na większe rozproszenie uwagi
5) W kontakcie telefonicznym silniej działają czynniki selekcyjne
6) brak kontaktu wzrokowego

➢

Z drugiej strony kontakt telefoniczny ma spore zalety:
1) oszczędność kosztów prowadzenia rozmowy
2) wygodniejszy niż organizowanie spotkania
3) Rozmowy telefoniczne są z reguły znacznie krótsze i bardziej rzeczowe niż rozmowy bezpośrednie
4) łatwiej jest przyjąć ton nieosobisty, występować jako reprezentant pewnej organizacji czy firmy
5) Rozmowa telefoniczna to rozmowa dwóch osób, a nie dwóch grup
6) W rozmowie telefonicznej łatwiej jest utrzymać twardą linię negocjacyjną, gdyż jest bardziej anonimowa

➢

Jak więc postępować, by rozmowa telefoniczna była możliwie najprzydatniejsza? Oto kilka rad:
1) Rozpoczynaj każdą rozmowę od wyraźnego podania swojego nazwiska, imienia, stanowiska i roli, w której występujesz.
2) Zawsze pytaj, czy rozmówca ma w danej chwili czas, by prowadzić konwersację i czy mu to odpowiada.
3) Możliwie dokładnie, spójnie i konkretnie przedstaw powód telefonowania, istotę problemu.
4) Staraj się zapamiętać (zapisać) imię i nazwisko osoby, z którą rozmawiasz. Pomaga to w formułowaniu wypowiedzi i

podkreśla Twoją uwagę oraz znaczenie, jakie przypisujesz rozmówcy.

5) Staraj się nie przerywać wypowiedzi drugiej strony, dawaj sygnały obecności przy słuchawce poprzez krótkie wtrącenia

w rodzaju "uhmm", "tak", "aha".

6) Bądź skoncentrowany, nie rób innych rzeczy w tym samym czasie.
7) Współpracuj w wymianie myśli, pomagaj rozmówcy, gdy ma kłopoty z ich wyrażaniem.
8) Uśmiechaj się. Nawet, gdy tego nie widać, Twój głos staje się bardziej przyjazny, życzliwy.
9) Formułuj pytania w sposób najbardziej jasny, czytelny. Nie próbuj okrężnych aluzji, złożonych fraz językowych.
10) W zakończeniu podsumuj ustalenia, powtórz najważniejsze fakty i ewentualne decyzje co do przyszłych działań.

➢

rozmowa telefoniczna jest trudniejsza do prowadzenia niż rozmowa w kontakcie bezpośrednim. Im człowiek jest bardziej
egocentryczny i mniej wrażliwy na subtelne sygnały ze strony innych, tym gorszym jest rozmówcą telefonicznym

➢

Korespondencja - przydatność korespondencji jest szczególnie duża w pierwszej fazie, w okresie prowadzenia wzajemnego
rozpoznania i przygotowań

➢

P. Dąbrowski – rola mediatora "Z punktu widzenia negocjujących stron może on (mediator - przyp. red.) oddziaływać na
sytuację, która jest powodem interakcji, przez:
1) Stwarzanie obu stronom zewnętrznej motywacji do zawarcia porozumienia
2) Ubezpieczenie stron przed nazbyt gwałtownym, destrukcyjnym rozwojem sytuacji (rozjemca w bitce).
3) Modyfikację ograniczeń organizacyjnych, w których przepisy obowiązujące można zmienić. Wymaga to odpowiedniej

kompetencji legislacyjnej.

4) Wprowadzenie ogólnych norm postępowania i kontrolowanie ich przestrzegania (sędzia w pojedynku).
5) Wyważanie oceny poszczególnych posunięć negocjatorów, oceny roli "sprzężenia zwrotnego", pozwalającego stronom

łatwiej dostrzec reakcje innych na swoje postępowanie (aprobata kiwaniem głowy).

➢

Jeśli chodzi o wpływ mediatora na przebieg negocjacji, to możliwości są następujące:
1) przygotowanie pierwszego projektu umowy kompromisowej; uspokajanie w trudnych sytuacjach oraz gdy następuje

kryzys porozumienia;

2) stymulowanie do pracy w krótkim czasie;
3) wspieranie postaw poprawnych, otwartości i kompromisowości, a odrzucanie postaw rywalizacji i nieszczerości;
4) blokowanie tendencji do rozszerzania negocjacji w nieskończoność (podobnie jak mediator w dyskusjach naukowych,

rodzinnych itd);

5) przyjmowanie zadania pośredniczenia w sytuacjach konfliktu ostrego, w którym strony nie mogą się spotkać

bezpośrednio.

4.1.4. Odbiorca, czyli do kogo mówimy

➢

nadmierna podatność łączy się z mniejszą pewnością siebie, mniejszą agresywnością, tendencją do przeżywania stanów
lękowych i utrzymywaniem postawy wycofującej się z kontaktów społecznych. Osoby sztywne przejawiają cechy przeciwne
(Por. S. Himmelfarb, A. Eagly, Reading in attitude change, New York 1974.). Ważny jest także poziom samooceny - osoby o
krańcowo wysokiej i krańcowo niskiej samoocenie okazują sztywność, osoby o samoocenie przeciętnej są najbardziej

9

plastyczne. Złoty środek, obszar pomiędzy kompleksami a zarozumiałością jest w negocjacjach najlepszy

➢

Istotne są także niektóre cechy demograficzno-społeczne, a zwłaszcza
1) płeć -kobiety cechują się większą podatnością na perswazję niż mężczyźni
2) wiek - Łatwiej oddziaływać na ludzi młodszych, o mniejszym doświadczeniu życiowym
3) wykształcenie

➢

Jeżeli podejmuje się pewne decyzje, ogłasza stanowisko w sytuacji publicznej, jest ono znacznie trudniejsze do modyfikacji

➢

Jednoznaczność usztywnia, a jednoznaczność wygłaszana wobec dużej grupy widzów (świadków) usztywnia całkowicie

4.1 .5. Typologia argumentów perswazyjnych

➢

typologię argumentacji perswazyjnej. Opierając się na pracach G. Millera . Są cztery klasy główne:
1) - strategia "marchewki", polegająca na przedstawianiu korzyści wynikających z zastosowania się do sugestii nadawcy;
2) - strategia "kija", polegająca na przedstawianiu strat wynikających z niedopasowania się do sugestii nadawcy;
3) - strategia emocji dodatnich, polegająca na takim działaniu, by odbiorca uznał zaaprobowanie sugestii za powód do

dumy;

4) - strategia emocji ujemnych, polegająca na tym, by odbiorca odczuwał emocje, takie jak wstyd i niższość, w wypadku

odmowy zaaprobowania sugestii nadawcy.

➢

Te cztery rodzaje argumentacji mogą być uporządkowane na dwóch wymiarach bazowych. Jeden - to wymiar między
orientacją na karanie i orientacją na nagradzanie, a drugi - to odnoszenie się do nadawcy lub odbiorcy.

➢

zawsze lepiej jest postępować tak, by odwoływać się do argumentacji pozytywnej niż negatywnej. Stwierdzono, iż ludzie
łatwiej przyjmują nowe sposoby zachowania i nowe poglądy, gdy są nagradzani za ich aprobowanie, niż gdy są karani za ich
odrzucenie. Kary działają mniej skutecznie - lepiej jest więc działać "marchewką" niż "kijem". Pamiętaj o tym w trakcie
negocjacji.

4.1 .6. Fazy perswazji

➢

Rodzaje argumentów perswazyjnych
1) Obietnica nadawcy: Jeżeli posłuchasz, dam ci nagrodę!
2) Groźba nadawcy: Jeżeli nie posłuchasz, zemszczę się, ukarzę.
3) Wróżba pomyślna: Jeśli posłuchasz, wszystko ułoży się dobrze, los (ludzie, świat) przyniesie ci pomyślność.
4) Wróżba pesymistyczna: Jeśli nie posłuchasz, wszystko ułoży się źle, los (ludzie, świat) nie będzie ci sprzyjał.
5) Okazanie sympatii: Posłuchaj mnie, bo przecież bardzo się lubimy (ze względu na przyjaźń masz być posłuszny).
6) Apel wdzięczności: Powinieneś mnie słuchać ze względu na to, co dla ciebie zrobiłem.
7) Apel moralny: Każdy przyzwoity człowiek, uważający się za uczciwego, powinien mnie posłuchać.
8) Apel hedonistyczny: Będziesz miał dużo przyjemności, jeśli mnie posłuchasz i zrobisz, co proponuję.
9) Apel-przestroga: Nie posłuchasz - będziesz cierpiał.
10) Obwinianie: Jeżeli nie będziesz posłuszny, zadasz mi cierpienie, będziesz winny memu nieszczęściu.
11) Wzór pożądany: Człowiek wybitny (wielki, znany, mądry...) na pewno by mnie posłuchał.
12) Wzór potępiany: Tylko głuptas (idiota, drań, samobójca) by nie posłuchał.
13) Apel konformistyczny: Wiem, że nasi dobrzy znajomi, ludzie, których zdanie cenisz, pochwalą cię za posłuszeństwo.
14) Manipulacja nagroda: (korumpowanie, drobne prezenty, usługi).
15) Manipulacja karą: (demonstracja siły i złości przed rozmową).

➢

FAZA 1 Dostrzeżenie przekazu

▪

polega to na nakłonieniu drugiej strony do podjęcia rozmów

➢

Faza 2. Stopień rozumienia przekazów

▪

przedstawić sprawy tak, by były zrozumiałe

▪

Adaptacja środków językowych do poziomu słuchacza, właściwe prowadzenie rozmów, tworzenie zainteresowania
naszą ofertą, budowanie atmosfery współdziałania daje szansę nie tylko przedstawienia swych spraw, ale i szansę
bycia zrozumianym w poprawny sposób

▪

Dobry nadawca nie przerzuca odpowiedzialności za zrozumienie na odbiorcę - stara się mówić w sposób
zrozumiały.

➢

Faza 3. Aprobata znaczenia

▪

Zrozumienie przekazu nie oznacza jego zaaprobowania.

▪

Zaaprobować - oznacza: przyjąć jako właściwy, słuszny, prawdziwy, przydatny

▪

dbając o to, by przekazy (sformułowane zrozumiale) zostały zaaprobowane, musi dopasować się do systemu
wartości, potrzeb, zadań i norm obowiązujących rozmówców

➢

Faza 4.Utrwalenie aprobaty

▪

Gdy więc mamy już odbiorcę przekonanego, warto to ugruntować przez powtarzanie przekazów

➢

Faza 5. Wdrażanie

10

4.2. Aktywność konwersacyjna w negocjacjach

➢

Najważniejsze zachowania wyzywające, prowokujące napięcie:
1) - Zwracanie się do ludzi "po nazwisku" lub przezwiskami o negatywnym znaczeniu.
2) Przerywanie wypowiedzi innych w sposób gwałtowny, nietaktowny.
3) Uprzedzanie wypowiedzi, złośliwe "zgadywanie", co drugi ma zamiar powiedzieć ("Wiem doskonale, co chcesz

powiedzieć").

4) Przypisywanie rozmówcy ukrytych, złych zamiarów.
5) Gwałtowne sprzeciwianie się, nieuprzejme zaprzeczenia.
6) Słuchanie w taki sposób, by osoba mówiąca dostrzegła, że traktujemy ją jako kłamcę, naciągacza.
7) Wykorzystywanie uśmiechu w celu zdyskredytowania, zlekceważenia wypowiedzi rozmówcy.
8) Okazywanie poirytowania wypowiedziami, zachowaniami, a nawet obecnością rozmówcy.

➢

Jednym z trudniejszych elementów rozmowy jest wyrażanie krytyki oraz negatywnych opinii o rozmówcy

➢

Krytykując powinniśmy mieć na celu pomoc rozmówcy w modyfikacji czegoś, a nie ulżenie sobie poprzez otwartą napaść

➢

dwie zupełnie odmienne formy krytyki:
1) Komunikat Ja i

▪

"Gdy słyszę o twoim planie wypłat za godziny nadliczbowe (konkretne zachowanie), czuję w sobie niepokój
(uczucie), gdyż nasza firma miała z tym masę problemów (przewidujemy efekt)"

▪

komunikat Ja zawiera konkretne wskazówki, jest wysoce informacyjny

2) komunikat Ty

▪

"(Ty) natychmiast zrezygnuj z tych planów!"

▪

Komunikat Ty zawiera jeden element - generalną krytykę i ogólny nakaz rezygnacji

▪

Wypowiedzi Ty uważa się za destrukcyjną formę zachowania, gdyż wbrew pozorom nie mają charakteru
informacyjnego

4.2.1 . Klimat rozmowy

➢

Sposoby budowania klimatu negocjacji:

▪

Klimat napięcia:

▪

Klimat porozumienia:

ocenianie (uogólnianie)

informowanie, opisywanie

kontrolowanie innych

dążenie do wspólnego rozwiązywania problemu
(orientacja zadaniowa)

ukryte strategie

otwarte okazywanie uczuć, szczerość

chłodna obojętność

empatia (wczuwanie się)

okazywanie wyższości

okazywanie równości

niezachwiana pewność

okazywanie chęci pogłębionego wyjaśnienia, wspólnych
poszukiwań

➢

Wyjaśnijmy pokrótce, na czym polega każdy z przedstawionych wymiarów.
1) Ocenianie – opisywanie

▪

Natychmiastowa ocena (lub natychmiastowa odmowa) jest niekorzystna, gdyż najpierw należy sprawdzić dane,
realnie opisać stanowiska każdej ze stron, przeanalizować motywy ich przedstawienia itd. Zanim sformułujemy
ocenę, powinniśmy dokonać opisu (w sensie zebrania danych) tego, co się aktualnie dzieje.

▪

Ocenianie jest działaniem wartościującym, opisywanie jest działaniem poznawczym

2) Kontrola zachowania - rozwiązywanie problemu

▪

Postępowanie mające na celu kontrolowanie zachowania (narzucania swej woli) budzi opór, gdyż zagraża dobrej
samoocenie rozmówców. Idealna sytuacja wymaga, by obie strony miały równe prawa do podejmowania ważnych
decyzji

3) Maskowanie – szczerość

▪

Z jednej strony szczerość jest jak najbardziej zalecana w kontaktach międzyludzkich, w drugiej jednak - pełne
ujawnienie tajemnic naszej strony nie byłoby właściwe

▪

przemilczenie dające szansę ochrony własnego interesu, jest niezbędne we wszystkich negocjacjach

▪

Szczerość jest przekonująca - jeśli więc możesz, bądź szczery. Nie staraj się oszukiwać, ale też pamiętaj, że pewne
tematy są zakazane i nie wolno o nich mówić

4) Chłodna obojętność - wczuwanie się, empatia

▪

by nie narzucać sztywnego dystansu tam, gdzie nie jest to konieczne

11

➢

Cechy idealnego nadawcy
1) Sprawny intelekt
2) Znajomość norm i warunków kulturowych
3) Aparat anatomiczny wymowy warunkujący jakość i płynność wypowiedzi
4) Osobowość, temperament i nawyki językowe

▪

Trzeba chcieć kontaktu, trzeba widzieć w nim korzyść, przyjemność, wartość

5) Stan emocjonalny

▪

Człowiek w ponurym nastroju nie jest dobrym rozmówcą

6) Sytuacja zewnętrzna

▪

własny wygląd, innym - otoczenie i jego komfort, estetyka, stosowność

➢

Słuchacz
1) Słuchacz ma za zadanie aktywnie interpretować wyłapywane przez do siebie sygnały.
2) Uważne obserwowanie ruchów, gestów, spojrzeń jest ważnym źródłem danych o motywacjach i postawach nadawcy

4.2.2. Sztuka słuchania

➢

kilka najważniejszych cech dobrego słuchacza, których posiadanie i rozwijanie pozwala pokonać wspomniane wyżej
trudności:
1) - Motywacja do słuchania
2) Obiektywizm w trakcie słuchania oznacza szanowanie sposobu myślenia drugiej strony
3) Cierpliwość

▪

Nadmierne przeciąganie, podobnie jak i nadmierne skracanie wypowiedzi jest niewłaściwe

4) Wnikliwość słuchania
5) Dokładność to umiejętność oddzielenia słyszalnych przekazów od ich interpretacji, wykraczających poza znaczenie

bezpośrednie

6) Otwartość w roli słuchacza oznacza wstrzymywanie się od przerywania mówcy, kontrolowanie skłonności do

przypisywania mu intencji i tendencji sprzecznych z wypowiadanymi słowami

7) Wrażliwość to umiejętność wychwytywania wszelkich symptomów reakcji emocjonalnych
8) Wsparcie to działanie, które stwarza atmosferę aprobaty i zrozumienia dla rozmówcy

➢

Kierując się najbardziej wygórowanymi wymaganiami C. Rogersa, można więc powiedzieć, że idealny słuchacz jest
1) empatyczny,
2) pozytywnie nastawiony,
3) autentyczny (szczery) i
4) otwarcie komunikujący swą aprobatę nadawcy.

4.3. Maksymy konwersacyjne G. Leecha

➢

Geoffrey Leech, 2 rodzaje reguł:
1) reguły organizowania wypowiedzi (r. tekstowe)

a) Reguła zrozumiałości i poprawności gramatycznej
b) Reguła spójności
c) Reguła ekonomiczności (unikać powtórzeń)
d) Reguła ekspresyjności. Należy mówić żywo i z uczuciem.

2) reguły interpersonalne

a) Zasada grzeczności
b) Zasada aprobaty
c) Zasada skromności
d) Zasada zgodności
e) Zasada kooperacji
f)

Zasada ironii

➢

Reguły interpersonalne odnoszą się do utrzymania i ewentualnego pogłębienia kontaktu. Ich łamanie powoduje
niezadowolenie, gniew, napięcie, a nawet zerwanie znajomości. Łamanie zasad tekstowych nie wywołuje takich ostrych
konsekwencji, w najgorszym razie partnerzy kompletnie nie wiedzą, o co im chodzi

4.4. Komunikacja niewerbalna

➢

Wyróżnia się dziesięć rodzajów niewerbalnych aktów komunikacyjnych:
1) Gestykulacja
2) Mimika, wyraz twarzy
3) Dotyk i kontakt fizyczny
4) Spojrzenia wzajemne i spoglądanie jednostronne,

12

5) Dystans fizyczny między rozmówcami
6) Pozycja ciała
7) Wygląd zewnętrzny
8) Dźwięki paralingwistyczne (parajęzykowe)
9) Jakość wypowiedzi (sposób wokalizacji)
10) Elementy środowiska fizycznego

4.4.1. Funkcje aktów niewerbalnych

➢

Podstawowe funkcje to:
1) przekazywanie znaczeń (emblematy),

•

Funkcją emblematów jest przekazywanie znaczeń dobrze znanych w danym środowisku, danej kulturze

2) ilustracje wypowiedzi (ilustratory),

•

Funkcję ilustratorów pełnią te zachowania niewerbalne, które oferują wizualną interpretację, przedstawienie
przestrzenno-alegoryczne omawianych tematów

3) wskaźnik emocji (ekspresje),

•

Zachowania ekspresyjne mają na celu okazanie przeżywanych uczuć

4) regulatory zachowań konwersacyjnych (regulatory)

•

Funkcją tego typu zachowań jest organizacja rozmowy, ułatwienie zmiany głosu

5) dopasowanie do sytuacji (adaptatory).

•

Funkcją adaptatorów jest osiągnięcie jak najbardziej komfortowej pozycji konwersacyjnej poprzez przyjęcie
odpowiedniej pozycji ciała, dostosowanie dystansu fizycznego do dystansu psychicznego, ułatwienie regulacji
napięcia psychicznego

➢

Wnioskowanie na podstawie zachowań niewerbalnych musi być ostrożne, gdyż wpływ na nie może mieć nie tylko aktualny
stan psychiczny, lecz także nawyki ukształtowane w trakcie życia

➢

Chcąc ustalić ogólne tendencje do dominowania jakiejś osoby, winniśmy się oprzeć na wskaźnikach obiektywnych, a nie na
subiektywnych odczuciach, które bywają zawodne. Oto ich lista:
1) Osoba dominująca:

a) Mówi znacznie więcej niż inni.
b) Nie dopuszcza do przerwania swojej wypowiedzi, jakkolwiek często przerywa wypowiedzi innych osób.
c) Mówi z intonacją pewności siebie, dość głośno, dynamicznie.
d) Ocenia autorytatywnie wypowiedzi innych osób, nie obawia się wyrażania krytyki.
e) Przyjmuje władczą pozycję ciała, nie zasłania się, kieruje wzrok bezpośrednio do rozmówcy.
f)

Robi przerwy w wypowiedziach, zawieszając głos i oczekując od słuchacza wiele cierpliwości.

g) Przyjmuje bez uzasadnienia ton nadmiernej poufałości lub przeciwnie - oschłości, wskazujący na lekceważenie

rozmówcy; także w inny sposób sygnalizuje lekceważenie, np. zajmując się przeglądaniem papierów w trakcie
rozmowy.

h) Okazuje irytację i niezadowolenie w sposób otwarty.
i)

Gdy może, aranżuje tak otoczenie, by podkreślić swe znaczenie, np. przez wielki gabinet, wysoki fotel,
niewstawanie na przywitanie.

2) Zachowanie ciepłe:

a) otwarte spoglądanie w oczy
b) dotykanie ramion rozmówcy
c) częste uśmiechy
d) potakujące ruchy głowy
e) zadowolenie, spokój
f)

otwarta pozycja ciała

g) żywa gestykulacja

3) Zachowanie zimne:

a) rzucanie zimnych spojrzeń
b) unikanie wszelkich dotknięć
c) surowa powaga
d) zaprzeczające ruchy głowy
e) napięcie, zaciśnięcie warg
f)

zamknięta pozycja ciała

g) nieruchome ręce, ciało.

➢

Kolejnym, znaczącym dla odczytywania postaw wzajemnych czynnikiem jest wskaźnik odczuwanego poziomu intymności

13

- jego przeciwieństwem jest poczucie obcości, formalizacja kontaktu. M. Argyle proponuje "równanie intymności", w
którym suma czterech wskaźników daje wynik wysoki lub niski. Te wskaźniki to:
1) - częstość pojawiania się uśmiechu,
2) długość wymiany spojrzeń,
3) dystans fizyczny między rozmówcami,
4) szczerość, autentyczność wypowiedzi.

➢

Zdaniem E. Halla, zbliżenie się do rozmówcy na odległość mniejszą niż pół metra jest przekroczeniem sfery interakcyjnej i
wejściem w jego sferę prywatną

4.5. Zasady poprawnego komunikowania się

1) Zasada 1. Poznaj samego siebie

▪

świadomość własnych celów, zamierzeń, cech, nawyków, temperamentu, preferencji, motywów

▪

starannie sprawdź swoją sytuację rynkową, dopasuj do niej swoje oferty, sprawdź ludzi, którzy z Tobą
współpracują, określ cele negocjacji

2) Zasada 2. Zwróć uwagę na drobiazgi

▪

Troska o niezawodność w spełnianiu obietnic i uczciwe traktowanie małych zobowiązań znaczy więcej niż szczytne
hasła

▪

dotrzymuj słowa w najdrobniejszych nawet sprawach

▪

zanim złożysz jakąś obietnicę, zastanów się, czy jest ona dla Ciebie wykonalna

3) Zasada 3. Uwzględniaj chwiejność uwagi każdego rozmówcy
4) Zasada 4. Nie formułuj przedwczesnych ocen

▪

Najpierw więc wysłuchajmy drugiej strony – uważnie analizując sens wypowiedzi - a potem dopiero formułujmy
dojrzałe oceny.

5) Zasada 5. Bądź gotów przyznać się do pomyłki

▪

Przyznanie się do pomyłki, wykonania błędnego ruchu, wobec drugiej strony lub wobec naszych kolegów nie jest
klęską, nie oznacza porażki

6) Zasada 6. Zwracaj uwagę na sens, a nie na formę wypowiedzi

▪

Sens poszczególnych zdań zawsze zależy od kontekstu, w którym występują

7) Zasada 7. Licz się z uczuciami drugiej strony

▪

Gdy prowadzimy rozmowy, powinniśmy zwracać baczną uwagę na stan psychiczny, emocjonalną kondycję
partnera rozmów

8) Zasada 8. Nie lekceważ żadnego pytania
9) Zasada 9.Różnica zdań może być korzystna

▪

trzeba chronić samoocenę (honor) drugiej strony: oni mają prawo być inni niż my

10) Zasada 10. Spróbuj przyjąć punkt widzenia swoich oponentów

▪

Chwilowa zmiana ról, przyjęcie innej perspektywy ułatwia zrozumienie trudności i zbliża stanowiska

11) Zasada 11. Uważaj na sposób wyrażania niezgody

▪

odmowa wymaga taktu, łagodności i wrażliwości

12) Zasada 12. Unikaj udzielania rad

▪

Rady są najczęściej bardzo przekonujące dla tego, kto ich udziela, ale nie dla tego, komu są udzielane

13) Zasada 13. Bądź wnikliwym obserwatorem
14) Zasada 14. Mówmy w sposób jasny, rzeczowy
15) Zasada 15. Okazuj partnerowi szacunek

▪

traktowanie przedstawiciela drugiej strony jako osoby ważnej, budzącej podziw i szacunek, jest czynnikiem
skłaniającym do wzajemności

Rozdział 5 Trudne sytuacje negocjacyjne

5.1. Trudny partner

➢

J. Alan. żadnemu trudnemu rozmówcy nie należy odpowiadać tym samym - wystarczy, że jedna strona stwarza dodatkowe
trudności; jeżeli i nasza zacznie tak postępować, trudności będą się mnożyły.

➢

Niezadowoleni

▪

Negocjatorzy wiecznie niezadowoleni należą do dwóch kategorii:
(1) niezadowolonych w sposób uzasadniony
(2) "czepialskich"

▪

. Zachowanie wobec obu powinno być takie samo.

▪

Jeśli rozmawiając z takim człowiekiem, chcesz doprowadzić do sytuacji możliwie korzystnej, to:

14

(1) - utrzymuj spokój, nie daj się sprowokować, oddychaj głęboko;
(2) staraj się utrzymać przyjazny ton głosu;
(3) słuchaj uważnie wszystkich zarzutów i zapisuj je (inaczej pokręcisz);
(4) nie przerywaj - pozwól rozmówcy wypowiedzieć wszystkie pretensje; jeśli mu przerwiesz, i tak zacznie od

początku;

(5) zastanów się i sprawdź słuszność zarzutów (jeśli to możliwe, uwzględniając ewentualnie podobne sprawy z

przeszłości);

(6) okaż zrozumienie dla stanu emocjonalnego rozmówcy;
(7) jeżeli rozsądnie myśląc przyznasz mu rację, przeproś;
(8) nigdy nie tłumacz się nadmiernie - to brzmi podejrzanie;
(9) uważaj na to, co obiecujesz, zawsze dotrzymuj słowa;
(10) nigdy nie mów: "To nie moja wina" (nawet jeśli to prawda, to niewiele zmienia); "Nie jestem tutaj po to, by

słychać takich..." (nawet jeśli to prawda, to nie jest to wypowiedź pozwalająca cokolwiek załatwić): "Mamy
ostatnio tak dużo problemów..." (nie pomaga, a szkodzi firmie);

(11) nie przyjmuj oskarżeń automatycznie - mogą być niesłuszne;
(12) nie wyciągaj wniosków, zanim nie zebrałeś faktów;
(13) nie przeprowadzaj kontroskarżeń, nie obwiniaj, nie zarzucaj błędnego obwiniania - chyba że chcesz mnożyć

trudności;

(14) nigdy nie trać kontroli nad sobą;
(15) nigdy nie proś o wyrozumiałość czy zrozumienie dla Twoich trudności - zabrzmi to jak uczniowska wymówka.

➢

Partner agresywny – kilka rad jak z nim negocjować:
1) - zacznij od uregulowania oddechu, normalnego i pogłębionego;
2) - mów tonem spokojnym, nawet cichym;
3) - nie odpowiadaj agresją;
4) - pytaj o konkretne fakty i sprawdź, czy rozumiesz ich sens;
5) - nastaw się na udzielanie pomocy, zaznaczając, że jesteś gotów jej udzielić, jeżeli agresor będzie tego chciał;
6) - zachęć swego przeciwnika do wykrzyczenia, wygadania swej złości; im dłużej będzie mówił, tym stanie się

spokojniejszy;

7) - miej zaufanie do siebie i grzecznie zwróć uwagę na konsekwencje przedłużania zachowania agresywnego;
8) - jeżeli nie możesz uspokoić przeciwnika, zaaranżuj przerwę w rozmowach.

➢

Partner nieprzyjazny – kilka rad jak z nim negocjować:
1) uśmiechaj się możliwie często sygnalizując życzliwość;
2) - nie odnoś do siebie nieżyczliwości kontr-partnera;
3) - staraj się mówić przyjaznym tonem i dość głośno;
4) - załatwiaj wszystkie sprawy tak szybko, jak tylko jest to możliwe;
5) - w żadnym wypadku nie rób uwag osobistych, złośliwych napomnień;
6) - trzymaj się faktów i konkretów;
7) - nie przejmuj się rozmówcą, nie staraj się go zmieniać, zdobywać, pouczać - załatw sprawę i koniec.

5.2. Manipulacje i "chwyty" w negocjowaniu

➢

R. Fisher i W. Urypodają dwie główne klasy manipulacji
1) Pierwsza - to wojna psychologiczna,
2) druga - sztywna wojna pozycyjna.

▪

Każda z nich zawiera liczne taktyki szczegółowe.

5.2.1. Wojna psychologiczna

1) Tworzenie sytuacji stresującej
2) Ataki personalne
3) Taktyka "cykliczna". Taktyka ta polega na przeplataniu dobrych momentów z momentami złymi
4) Stosowanie groźby

▪

Trzeba jednak pamiętać, że wskutek eskalacji gróźb może dojść do rzeczywistego konfliktu. Zmniejszanie napięcia
w takiej sytuacji polega na sekwencji drobnych ustępstw, co określa się jako taktykę "WaSON": Wzajemne
Stopniowe Ograniczenie Napięcia.

▪

im silniejsze stosujesz groźby, tym większe prawdopodobieństwo wytworzenia sytuacji bardzo niekorzystnej dla
negocjacji. Zanim zaczniesz straszyć, pomyśl trzy razy.

5.2.2. Wojna pozycyjna

➢

Odmowa zmiany wyjściowych ofert, propozycji - to taktyka wojny pozycyjnej . Najpowszechniejsze posunięcia w tego
rodzaju rozmowach to:
1) Odmowa negocjacji

15

2) Polaryzacja żądań

▪

Negocjacje można rozpoczynać od ofert odległych od przypuszczalnego efektu końcowego, jednak nie można
zaczynać od poziomu absurdalnego - jest to nieuczciwa manipulacja

3) Eskalacja żądań.

▪

To chwyt podobny do omówionego wyżej ale polega na stawianiu kolejnych wymagań w miarę kolejnych ustępstw

4) "Sztywny partner"

▪

Najlepszym sposobem na taki chwyt będzie zorganizowanie spotkania z tą osobą, do której decyzji się
odwoływano.

5.2.3.Działania ingracjacyjne

➢

Ten rodzaj manipulacji znajduje się właściwie na granicy powszechnych działań perswazyjnych. Jego specyfika polega na
pewnych ukrytych motywacjach, których nie ujawniamy drugiej stronie. Chodzi o sposoby "wkradania się w łaski" -
zdobywania sympatii w celu wykorzystania partnera, ulegającego działaniom ingracjacyjnym

➢

Ingracjacja drugiego rodzaju polega na przedstawianiu swych silnych stron

➢

Nieco podobna jest taktyka lekkiej samokrytyki. W tym wypadku jednak zamiast pochwały następuje wskazanie na swe
słabe strony, z zaznaczeniem, iż rozmówca jest kompetentną osobą, by owe słabe strony zrozumieć i pomóc.

➢

Wreszcie do taktyk ingracjacyjnych zaliczyć można bezwzględne wyrażanie zgody, konformistyczne aprobowanie

5.2.4. Makiawelizm

➢

rozsądny człowiek mając pewną władzę podkreśla surowością swe zdecydowanie, jakkolwiek nie ulega pokusie
sadystycznego jej wykorzystywania

➢

jeżeli chcesz być skuteczny, musisz porzucić romantyzm i sentymentalizm, a kierować się rozsądkiem i chłodnym
wyrachowaniem

➢

przystępując się do trudnych rozmów warto włączyć do swej ekipy osobę nastawioną makiawelistycznie.

5.3. Erystyka, czyli sztuka prowadzenia sporów

➢

Artur Schopenhauer - trzydzieści osiem sposobów takiego prowadzenia dysputy, by uzyskać przewagę, zmusić oponenta do
poddania się lub przyznania nam racji

➢

Przez erystykę Artur Schopenhauer rozumie "naukę o wrodzonej człowiekowi chęci, by zawsze mieć rację. Dialektyka
erystyczna to sztuka dyskutowania w taki sposób, aby zachować pozory racji, bez względu na to, jak racja ta odnosi się do
prawdy"

➢

Należy konfrontację wykorzystać do sprawdzenia, jak się rzeczy mają, a potem dopiero rozstrzygać, kto miał słuszność.

➢

Z teorii dysonansu poznawczego Leona Festingera (z 1957 r.) wynika, że ludzie skłonni są dokonywać wszelkiego rodzaju
manipulacji na docierających do nich informacjach, aby utrzymać swe zdanie i nie mieć kłopotu z niespójnością własnych
przekonań

➢

Sposób 1. Uogólnienie

▪

Chodzi o takie interpretowanie wypowiedzi oponenta, w wyniku którego rozszerzamy jego wniosek, obejmując
więcej niżby chciał.

➢

Sposób 2. Homonimia

▪

Zjawisko homonimii odnosi się do wieloznaczności niektórych wyrazów

➢

Sposób 3. Twierdzenie względne

▪

Jeżeli ktoś wygłasza twierdzenie o charakterze tezy ograniczonej, względnej, przybliżonej, możemy się starać
twierdzenie takie obalić, wskazując na absurd, do jakiego prowadzi

➢

Sposób 8. Złość

▪

Chodzi o to, aby doprowadzić przeciwnika do złości, "albowiem w złości nie jest on w stanie prawidłowo
rozumować i dopilnowywać swoich korzyści.

➢

Sposób 12. Nazwa

▪

Nieznaczna modyfikacja określenia słownego wprowadza całkowicie nowy kontekst wartościowania. (np. głęboka
wiara - inaczej fanatyzm)

➢

Sposób 18. Blokowanie

▪

Jeżeli zauważamy, że przeciwnik prowadzi argumentację, w wyniku której może uzyskać znaczącą przewagę lub
sukces, należy nie dopuszczać do tego, by mógł kontynuować.

➢

Sposób 30. Autorytet

▪

W tym wypadku chodzi o odwołanie się do zdania autorytetu szanowanego przez przeciwnika

➢

Sposób 35. Interes własny

▪

Jego istotą jest działanie na motywacje, nie na przekonania i rozsądek. Chodzi o danie do zrozumienia
przeciwnikowi, że gdyby jego zdanie zwyciężyło, zaszkodziłoby to poważnie jego interesom.

➢

Sposób 38. Atak

16

▪

"Jeśli się spostrzega, że przeciwnik jest silniejszy i że w końcu nie będzie się miało racji, to atakuje się go w
sposób osobisty, obraźliwy, grubiański."

5.4. Analiza transakcyjna

➢

Podstawą życia jest umiejętność zawierania potrzebnych transakcji i unikanie transakcji niepotrzebnych . Eric Berne

➢

negocjatorzy to ludzie, a dokładniej - zdaniem twórcy koncepcji analizy transakcyjnej, E. Berne'a - istoty trójpoziomowe. W
każdym z nas znajdują się trzy "krasnoludki", trzy stany psychiczne o względnie dużej autonomii i znacznym wpływie na
nasze postępowanie
1) „Dorosły”

▪

Idealny negocjator jest opanowany, analizuje i przetwarza dane faktyczne, nie ulega emocjom ani nastawieniom,
posługuje się zimną logiką i trafnie decyduje o kolejnych posunięciach. Tak postępujemy jako "Dorosły"

▪

Stan "Dorosłego" nie ma uczuć - jest działającym robotem

2) „Dziecko”

▪

"Dziecko" – to wszystkie nasze pragnienia, marzenia, życzenia i uczucia

▪

"Dziecko" jest ciekawskie z natury, chce wiedzieć wszystko

3) Rodzic

▪

"Rodzic" jest niezbędny dla przekazania zasad kultury i aprobaty norm współżycia społecznego. Bez tej części
osobowości nie można sobie wyobrazić normalnego życia, gdyż albo byłoby ono podobne do zmiennej natury
kaprysów dziecka, albo do nieustannej, mrówczej i monotonnej aktywności zawodowej "Dorosłego"

➢

R. Rogoll podaje trafną i prostą metaforę każdego z tych stanów - jest to sygnalizator świetlny na skrzyżowaniu:
1) Światło czerwone ("Rodzic"): "Musisz się zatrzymać, w żadnym wypadku nie wolno iść dalej. Dla własnego

bezpieczeństwa posłuchaj tego nakazu, wyjdzie ci to na dobre."

2) Światło żółte ("Dorosły"): "Zastanów się, przeprowadź obserwację sytuacji, podejmij odpowiednią decyzję, co i w jaki

sposób uczynić."

3) Światło zielone ("Dziecko"): "Droga jest wolna, można pędzić naprzód, realizuj swój cel, zadowolony, że nie ma

przeszkody. Jeżeli możesz, rób, na co masz ochotę."

➢

Gdzie w tym wszystkim jest miejsce na chwyty i manipulacje? Jest ich wiele.
1) Pierwszy chwyt - to działanie zakłócające funkcje "Dorosłego", a więc utrudniające racjonalne postępowanie.
2) Drugi - to odczytywanie aktualnego stanu EGO u przedstawicieli strony opozycyjnej i ewentualne wykorzystanie tego

dla realizacji własnych zamierzeń.

3) Wreszcie trzeci - chyba najważniejszy - polega na analizie motywacji

➢

Kolejne miejsce na chwyty i manipulacje, to gry interpersonalne. Gry te polegają na wciąganiu partnera w kontakt nawet
wtedy, gdy nie bardzo ma na to ochotę i na kontynuacji tego kontaktu tak długo, dopóki nie uzyska się pożądanej nagrody,
gratyfikacji

➢

"Rodzic" występuje w dwóch formach, "Dziecko" - także (przystosowane i naturalne). Jak ich rozpoznawać:
1) "Rodzica" opiekuńczego można rozpoznać w zachowaniu dziewczynki, która kąpie i przebiera swą lalkę; u

pielęgniarki ocierającej pot z czoła

2) "Rodzica" kontrolującego wskazują następujące sposoby zachowania:

a) ściągnięte brwi,
b) groźne spojrzenie (wywołujące lęk),
c) niecierpliwe kiwanie ręką lub nogą, uniesiony do góry palec wskazujący,
d) wzdychanie,
e) sylwetka pewności siebie.

3) "Dorosłego" można rozpoznać po celowych ruchach ciała, skupieniu spojrzenia, koncentracji uwagi. Głowa nie jest ani

podniesiona, ani opuszczona - patrzy przed siebie. Taka postawa cechuje człowieka zajętego zadaniem - kupca
rozważającego plany handlowe, biologa badającego eksponat

4) ”Dziecko" przystosowane cechuje się następującymi zachowaniami:

a) spuszczona głowa i oczy,
b) ściągnięte ramiona,
c) wyrażanie złości w ukryty sposób,
d) kłanianie się nadmiernie uniżone,
e) prostowanie się w pozycji na baczność,
f)

ukradkowe spojrzenia,

g) podnoszenie ręki przy zabieraniu głosu (jak w szkole).

5) "Dziecko" naturalne można dostrzec w człowieku tańczącym, krzyczącym, śmiejącym się. Ujawnia się ono u kierowcy

prowadzącego samochód z nadmierną szybkością, u człowieka pijącego nieco za dużo, u osoby zachłannie odbierającej
prezent,

➢

Kolejne wskazówki zawarte są w brzmieniu głosu, intonacji i barwie wypowiedzi. Najbardziej prototypowe to:
1) "Rodzic" karzący - wrzask kaprala na placu ćwiczeń,

17

2) "Rodzic" opiekuńczy - uspokajający głos księdza, niosący pociechę,
3) "Dorosły" - beznamiętny głos spikera czytającego wiadomości,
4) "Dziecko" naturalne - krzyk radości w momencie zwycięstwa sportowego,
5) "Dziecko" przystosowane - drżący głos przejętej egzaminem studentki.

➢

Trzecia seria wskazówek dotyczy treści i charakterystycznych słów używanych przez osoby znajdujące się w każdym z
pięciu stanów:
1) - "Rodzic" krytykujący - musieć, rozkazywać, zabraniać, należy, zawsze, nigdy, nie, obowiązek, śmieszne, dziecinne,

idiota, osioł, absurdalne itp.

2) "Rodzic" opiekuńczy - troszczyć się, opiekować, radzić, zachęcać, pozwalać, ratować, ochraniać, pomagać, ty biedaku,

kochany itp.

3) "Dorosły" - kto? co? kiedy? jak? dlaczego? ile? porównywać, zastanawiać się, informować, mierzyć, liczyć, słusznie,

źle, obiektywnie, fałszywie, nieznany, możliwe, rzeczywiście, realistyczne, myślę, sądzę, słyszę, moim zdaniem itd.

4) "Dziecko" naturalne - radować się, śmiać się, próbować, dąsać się, krzyczeć, ciekawość, fantazja, bezwstydność,

bezczelność, dobrze ci tak, życzę sobie, wspaniale, pyszne, cudownie itp.

5) "Dziecko" przystosowane - obawiam się, chciałbym się podobać, mam nadzieję, chcę spróbować, nie mogę, nie potrafię,

zazdrościć, złościć się, słuchać, gderać, dziękować, wypada itd.

➢

Jeżeli widzimy drugą stronę w stanie "Rodzica", to staramy się dać jej okazję do wygadania swych nauk: jeżeli jest
"Dzieckiem" - pozwalamy wyładować się jej uczuciom; a dopiero gdy jest "Dorosłym" - możemy dalej negocjować

5.5. Konflikt

➢

Najogólniej rzecz biorąc można wyróżnić cztery fazy każdego konfliktu:
1) sytuacja poprzedzająca (antecendenty),
2) okres prowokacji (inicjacja),
3) okres eskalacji (rozbudowanie konfliktu),
4) faza konfrontacji (walka o zwycięstwo).

5.5.1. Uwarunkowania konfliktów

➢

należy uwzględnić aż osiem zagadnień, mających znaczenie dla narastania konfliktu (R. Walton, J. Dutton )
1) Wzajemna zależność

▪

Zależność polega na możliwości wpływania na stan drugiej strony – i odwrotnie

2) Zależność asymetryczna

▪

Taki rodzaj współzależności jest potencjalnie konfliktogenny, strona mająca przewagę może bowiem wymuszać
znaczne ustępstwa na swoją korzyść, a strona słabsza nie ma równej mocy odparowania nacisku

3) Istotne różnice perspektywy czasowej

▪

Chodzi o to, że dla jednej ze stron niezbędne jest uzyskanie pewnych efektów natychmiast, podczas gdy druga
strona może planować działania w dłuższym odcinku czasowym

4) Zróżnicowanie organizacyjne

▪

Nadmierne zróżnicowanie zespołu negocjacyjnego może powodować konflikty między przedstawicielami jednej
strony

5) Niezadowolenie z roli
6) Niepewność

▪

Lęk wywołany przez niepewność może sprzyjać zachowaniom agresywnym, nerwowym lub depresyjnym

7) Przeszkody w komunikacji
8) Cechy osobowości

▪

ludzie o sztywnych i dogmatycznych poglądach nie będą dobrymi negocjatorami; podobnie osoby lękliwe i o
niskiej ocenie własnych zdolności

5.5.2. Przebieg konfliktów

➢

im dłuższe walki, tym większe straty i tym większe zacietrzewienie oraz wzajemne pretensje. Trudno wówczas zachować
obiektywizm: dołączają się kolejne mechanizmy zwiększające niezgodę. Są to:
1) - tendencyjne spostrzeganie (mechanizm źdźbła i belki) podstępów i fałszerstw drugiej strony, przy zupełnym braku

świadomości własnych grzechów i przewinień;

2) - wprowadzanie podwójnych norm życia, osobnych dla siebie, osobnych dla drugiej strony - "moralność Kalego"

pozwala działać w ten sposób, że nam wolno przemilczeć (itp.), ale ich przemilczenie to faul;

3)

- modyfikacja odpowiedzialności, polegająca na tym, że każda ze stron jest coraz bardziej przekonana, iż to wyłącznie
przez winy przeciwnika "nie możemy się dogadać"; gdyby on się zmienił, ja byłbym też lepszy – jednak oczekiwanie na
to, by pierwszy ustąpił on, może trwać bardzo długo;

4) - zubożenie subiektywnej reprezentacji konfliktu - polegające na tym, iż w miarę jego trwania następuje "spłaszczanie"

obrazu problemu

18

5.5.3. Rozwiązywanie konfliktów

➢

najważniejsze formy konstruktywnego postępowania, które zależy od (Por. F Fischaleck, dz. cyt.):
1) Równorzędności partnerów -

▪

jeżeli traktujemy się nierównorzędnie, zagrożenie, konfliktem będzie trwałe

2) Samodzielności partnerów

▪

Złudzenie totalnego uzależnienia jest niebezpieczne

▪

Traktując partnera jako potencjalnie samodzielnego będziesz go bardziej szanował.

3) Otwartego i jednoznacznego komunikowania się - konflikt wymaga ujawnienia intencji i posunięć
4) Analizy i zrozumienia konfliktu -

▪

zamiast z furią prowadzić ostrą wymianę ciosów, należy sobie pozwolić na przerwę i spokojnie rozważyć źródła,
przebieg i aktualną sytuację konfliktową

▪

Jeśli kilkukrotnie ponawiane zabiegi "pokojowe" nie przynoszą skutku, należy okazać stanowczość i działać tak, by
się nie poddać presji przeciwnika.

➢

sytuacja konfliktowa powstaje nie wtedy, gdy oczekiwania wzajemne są wysokie, ale wtedy, gdy oczekiwania wzajemne są
niezgodne.

➢

typologia reakcji na konflikt. Spośród wielu typologii tego rodzaju najbardziej praktyczna opracowana została przez A.
Pike'a i G. Sillarsa ; Trzy główne rodzaje zachowań to:
1) Akty unikowe polegają na negowaniu istnienia konfliktu bądź na braku jego kontynuacji

▪

uabstrakcyjnienie sporu poprzez wprowadzenie zagadnień bardzo ogólnych i odległych oraz żartowanie

2) Akty odcinania się, podkreślania swej odrębności i niechęci do wspólnego działania są najbardziej destrukcyjne ;

6 rodzajów:

A) Obwinianie - to wypowiedzi bezpośrednio sugerujące, że wina za trudności spoczywa na przeciwniku
B) Odrzucenie - to wypowiedzi zawierające niechęć do partnera
C) Nakazy, rozkazy, żądania - to wypowiedzi domagające się od przeciwnika podporządkowania się, zmiany

stanowiska

D) Wrogie pytania - to pytania zawierające duży ładunek niechęci i sugerujące, że druga strona nie jest w porządku
E) Negatywne domniemania - to wypowiedzi przypisujące partnerowi myśli, uczucia i intencje, których nie

wyrażał

F) Unikanie odpowiedzialności - to wypowiedzi, które minimalizują osobistą odpowiedzialność za konflikt lub

wręcz jej zaprzeczają

3) Akty wspierające/integrujące

A) Odsłanianie się - to wypowiedzi ujawniające fakty, których przeciwnik nie może zaobserwować
B) Prośby o odsłonięcie się przeciwnika - to wypowiedzi mające przynieść pogłębienie więzi przez wykazanie

zainteresowania stanem drugiej strony

C) Uściślenia zarzutów - do wypowiedzi, których celem jest sprecyzowanie pretensji, jakie ma wobec nas

przeciwnik

D) Wsparcie osobiste - to wypowiedzi dające przeciwnikowi informacje o naszym uznaniu, podziwie, aprobacie,

zrozumieniu dla jego działań

E) Podkreślanie wspólnoty - w tych wypowiedziach powinna być zawarta informacja o tej części pola interesów i

emocji

F) Przyjęcie odpowiedzialności - jest działaniem przeciwnym do przerzucania odpowiedzialności na drugą stronę

◦

Przyjęcie odpowiedzialności może się stać silnym sygnałem wspólnoty, dobrym "uspokajaczem" nawet
mocno rozjątrzonych ludzi

5.6. GRIT - działania ugodowe w warunkach ostrego konfliktu

➢

GRIT. Słowo to stanowi skrót angielskiej nazwy "Jednostronnej inicjatywy stopniowej redukcji napięcia" (Graduated and
Reciprocated Initiatives in Tension Reduction). Intencje i przesłanki tej strategii można przedstawić następująco:
1) - Zaskakujące pojawienie się nieoczekiwanych, bo dobrych działań wpływa na drugą stronę mobilizująco do działania

poznawczego, skłania do przemyślenia relacji

2) Akcentuje się wspólną odpowiedzialność za zyski i straty, bez wzajemnego ustalania winy
3) Przyjęcie jako destrukcyjnych i niewłaściwych uczuć wrogości i niecierpliwości
4) trzeba kierować się hasłem: "Możemy działać wspólnie".

➢

4 etapy GRIT:
1) Etap I - zapowiedź działań pokojowych
2) Etap II - realizacja zapowiadanych aktów kooperacyjnych bez względu na postępowanie drugiej strony
3) Etap III - następuje po trzykrotnym negatywnym ustosunkowaniu się drugiej strony do działań pokojowych

▪

Konieczne jest więc podkreślenie posiadania siły, dotychczas nie wykorzystywanej. Mówiąc inaczej: chodzi o
odwet, traktowany jednak nie jako ulga emocjonalna, ale jako sygnał dezaprobaty dla wykorzystywania nas przez
drugą stronę.

19

4) Etap IV - powrót do zapowiedzi kooperacji, a więc do początku GRIT - wszystko należy rozpocząć od nowa.

Rozdział 6 Teoria gier a negocjacje

➢

Wszystkie konflikty mają pewne cechy wspólne, a mianowicie:
1) - istnieje pewien zbiór osób, "bohaterów" sytuacji,
2) - każdy z graczy dysponuje co najmniej dwoma możliwościami działania,
3) - skutki zastosowania danej strategii zależą zarówno od danego gracza (jego własnych działań), jak i od działań innych

graczy;

4) - skutki te są określone pod względem korzyści lub szkodliwości, są wartościowane przez każdego gracza

(niekoniecznie tak samo);

5) - gracze postępują zgodnie z ustalonymi regułami, które są znane wszystkim zaangażowanym w grę stronom;
6) - sytuacja podejmowania decyzji może być trzech rodzajów:

a) pewność przewidywania efektów, czyli skutki zależą tylko od wyborów dokonywanych przez danego gracza,

jak i od okoliczności (sprzyjających lub nie),

b) ryzyko, gdy skutki zależą zarówno od wyborów dokonywanych przez danego gracza, jak i od okoliczności

(sprzyjających lub nie).

c) niepewność, gdy skutki zależą zarówno od wyboru danego gracza, jak i od wyborów dokonywanych przez

innych graczy.

▪

Przedstawione wyżej warunki w całości odpowiadają negocjacjom; kolejne, odnoszące się do wąsko rozumianych
gier formalnych, już nie zawsze:

7) - gracze znają wszystkie strategie własne i wszystkie strategie przeciwnika (w negocjacjach można ukrywać swe

możliwości);

8) gracze znają konsekwencje (użyteczność) wyboru poszczególnych par strategii, którą to użyteczność można wyrazić

liczbowo

6.1. Gry o sumie zerowej

➢

podział na
1) gry symulacyjne

▪

Gry symulacyjne polegają na naśladowaniu, możliwie wiernym, rzeczywistego konfliktu

2) abstrakcyjne (mowa o grach eksperymentalnych).

➢

Matryca macierzy gry Morina. (str. 88)

➢

Planując swą strategię postępowania zawsze uwzględnij możliwości, jakie ma do dyspozycji druga strona. Analizuj sytuację
z obu punktów widzenia. Im więcej wiesz o partnerze, tym lepiej będziesz mógł przewidzieć jego wybory i posunięcia

6.2. Dylemat więźnia - gry o sumie niezerowej

➢

Inna sytuacja powstaje, gdy mamy do czynienia z grą, w której może się zdarzyć znacznie więcej niż tylko wygrana jednego
i przegrana drugiego gracza

➢

Tworzą one cztery zasadnicze warunki - przesłanki:
1) nagroda za kooperację
2) kara za brak kooperacji
3) pokusa to wartość zysku, jaki można osiągnąć, jeśli się łamie kooperację, podczas gdy partner nadal kooperuje
4) zagrożenie to możliwość poniesienia strat w przypadku, gdy jeden gracz kooperuje, a drugi nie

➢

postawa kooperacyjna drugiej strony zależy do pięciu głównych czynników. Oto one:
1) - przewidywalne konsekwencje posunięć
2) liczba graczy
3) komunikowanie się
4) działania przeciwnika
5) wzajemne postawy

6.3. Gry symulacyjne

➢

Symulacja zajmuje się naśladowaniem rzeczywistych układów przez tworzenie modeli, które umożliwiają analizowanie
procesów w warunkach mniej lub bardziej sztucznych

➢

Właśnie w szkoleniu gry symulacyjne maja największe zastosowanie - ich przydatność wynika z trzech powodów:
1) dostarczają autentycznych faktów o rzeczywistości społecznej, pozwalają się więc wdrożyć w istniejące realia;
2) uczą posługiwania się różnymi technikami formalnymi, łącznie z budową skomplikowanych modeli statystycznych;
3) uczestnicy gier przybliżają sobie terminologię, pojęcia i obraz rynku na podstawie działań, a nie tylko spekulacji. Jest to

zatem okazja do "przełożenia" abstrakcyjnej wiedzy na konkretne dane operacyjne, do sprawdzenia znajomości całości
działania układów.

20

Rozdział 7 Fazy negocjacji
7.1. Przygotowanie do negocjacji

➢

Stworzenie podstawowego planu nie może być odkładane do momentu negocjacji - już przed ich rozpoczęciem trzeba sobie
odpowiedzieć na wiele pytań, z których najważniejsze brzmią:
1) Dlaczego rozpoczynamy negocjacje i czego w gruncie rzeczy mają dotyczyć?
2) Kto będzie naszym przeciwnikiem? Jaki przyjmie styl?
3) Czy można załatwić sprawę bez odwoływania się do negocjacji?
4) Kiedy najlepiej, a kiedy najgorzej będzie rozpocząć negocjacje?
5) Jakie oferty wyjściowe zamierzamy przedstawić?
6) Do jakiego poziomu jesteśmy skłonni czynić ustępstwa?
7) Czy zamierzamy zaprosić do udziału pośredników, czy zamierzamy utworzyć zespół, czy też prowadzimy rozmowy

sami? Jeśli tworzymy zespół, to kto ma do niego wejść?

8) Gdzie będziemy prowadzić negocjacje, w jakim miejscu? Czy korzystniej będzie rozmawiać na naszym terytorium czy

na terytorium strony przeciwnej? Może na terenie neutralnym?

9) Jak długo zamierzamy prowadzić rozmowy? Ile czasu możemy im poświęcić?
10) Jak sprawdzić trafność postrzegania sytuacji, istniejące możliwości, uboczne zagadnienia i ewentualne ograniczenia

zawarte w naszym stanowisku?

7.1.1. Myślenie twórcze

➢

W indywidualnej technice myślenia twórczego można zastosować takie metody, jak np.:

1)

Prowokowanie wątpliwości polega na tym, by starannie sformułować analizowany problem na piśmie i podkreślić
wszystkie słowa, które budzą jakiekolwiek wątpliwości. Następnie każde z podkreślonych słów definiujemy pisemnie,
po czym sprawdzamy definicje, szukając następnych wątpliwości.

2)

Stymulowanie przypadkowych słów wymaga użycia encyklopedii lub słownika językowego. Podajemy przypadkową
liczbę (lub wyrzucamy numery kostką do gry) i otwieramy książkę na wskazanej stronie, następnie drugi raz rzucamy
kostką, by wybrać któreś hasło.

3)

Metaforyczne rozwijanie cech polega na tym, by wypisać wszystkie możliwe cechy, jakie łączą się z naszym
problemem lub odnoszą się do niego, a także nazwy wszystkich rzeczy mających z nim jakiś związek

➢

"burza mózgów". Oto możliwie krótkie przedstawienie jej założeń i kolejnych etapów:

1)

Podstawowym założeniem jest oddzielanie etapu decyzji od etapu inwencji

2)

Uczestnicy nie powinni się obawiać wzajemnej oceny

3)

W grupie nie musi być znawcy zagadnienia

4)

Miejsce i sposób siedzenia, sytuacja przestrzenna powinny odbiegać od standardów, od przestrzeni, w której
prowadzone są negocjacje

➢

Mając tak przygotowaną sytuację i grupkę ludzi (najczęściej od pięciu do dziesięciu osób), przystępujemy do dzieła:

1)

prowadzący spotkanie stawia jasno problem;

2)

członkowie grupy starają się go przeformułować na swój sposób i podają inne sformułowania;

3)

-grupa wybiera najciekawiej przetworzony problem, a prowadzący zapisuje to na tablicy;

4)

prowadzący wywiesza tabliczkę z czterema żelaznymi regułami "burzy mózgów": "myśl swobodnie (nie przejmuj się
logiką), wykorzystuj wszelkie pomysły i inspiracje zgłoszone przez innych, odłóż ocenianie pomysłów, pracuj na ilość
podawaj jak najwięcej pomysłów";

5)

właściwa faza burzy - podaj sto pomysłów w trakcie dwudziestu minut, numeruj każdy pomysł zapisując go na tablicy,
korzystaj z inspiracji;

6)

co jakiś czas wprowadzaj trzydziestosekundową przerwę na okres inkubowania się pomysłów i wzajemne zarażanie się
ideami;

7)

prowadzący zarządza zakończenie i następuje faza wyboru pomysłów najbardziej obiecujących.

➢

"syndromem ogłupienia grupowego". Dotyka ono grupy ludzi bardzo silnie zintegrowane, o ujednoliconym systemie
wartościowania, zamknięte na krytykę i prowadzi do takich błędów

➢

Każdy dyrektor musi uważać na symptomy grupowego ogłupienia. Są to: poczucie nieomylności i słuszności moralnej (bez
wątpliwości), stereotypizacja obrazu otoczenia

21

7.1.2. Dobór reprezentantów

➢

ilości negocjatorów- idealnie jest, by po przeciwnych stronach znalazło się tyle samo przedstawicieli - daje to poczucie
równości

➢

Jakimi cechami kierować się przy doborze ludzi? Oto niektóre kryteria związane z umiejętnością współżycia:

1)

Dopasowanie. Członkowie teamu powinni się nawzajem szanować i tak mieć przypisane role i obowiązki, by każdy
wiedział, za co jest odpowiedzialny

2)

Wewnętrzna równowaga. Zespół niezrównoważony pod względem zdolności i znajomości poszczególnych zagadnień
jest nieefektywny

3)

Zaufanie.

4)

Uznanie ze strony przeciwnej

5)

Role grupowe. Dobierając współpracowników trzeba tak działać, by mieć możliwość obsadzenia najczęściej
występujących w zespołach negocjacyjnych ról grupowych.

a)

Lider - w danej sekwencji rozmów liderem może być tylko jedna osoba. Trzeba się zgodzić co do jej uznania

b)

Protokolant - wymaga aktywnej współpracy z liderem

c)

Słuchacz - Zadanie "słuchacza" polega na tym, by zapamiętywał wszystko, co jest mówione i wszystko, co nie
zostało powiedziane (!)

d)

Krytyk

e)

Kontroler - Z reguły pełni ją osoba o najwyższej pozycji, autorytet

7.1.3. Przygotowanie miejsca rozmów

➢

Istnieją koncepcje, by tak organizować samo miejsce negocjacji, by mieć możliwie wygodną pozycję, podczas gdy strona
przeciwna ma mniej wygodną. Jednak nie należy tego rekomendować. Najlepsze kontrakty uzyskuje się najczęściej wtedy,
gdy obie strony są ulokowane możliwie wygodnie. Pozycje naprzeciwko stołu sugerują konfrontację; lepszy jest zatem stół
okrągły lub siedzenie po tej samej stronie, a naprzeciwko zbioru danych

7.2. Otwarcie rozmów

➢

najpierw rozgrzewka. W tym wypadku polega ona na wyrównaniu nastroju i zbudowaniu zaufania do siebie oraz do swoich
ofert

➢

Kolejnym zadaniem, jakie stoi przed negocjatorem w fazie otwieranie rozmów, jest eksploracja, czyli przeprowadzenie
wywiadu na temat głównych elementów sytuacji:

1)

Czy przedstawiciele drugiej strony mają wystarczająco dużo władzy, by podejmować końcowe decyzje? Jeśli tak, który
z nich jest osobą najważniejszą?

2)

Czy przygotowana została właściwa strategia negocjacyjna? W tej fazie można jeszcze stosunkowo łatwo przejść od
kooperacji do rywalizacji lub do rozmów rzeczowych.

3)

Czy trafnie zostały przewidziane aspiracje i intencje drugiej strony? Jakich oczekuje ona korzyści? Co chce załatwić
(jaką ma "listę zakupów")?

7.3. Przedstawienie propozycji

➢

Propozycje są także – co warto mieć na uwadze - formą kontrolowania sytuacji, albowiem kto stawia propozycje ten ma
kontrolę nad przebiegiem rozmów.

➢

Propozycje należy stawić w formie warunkowej: "Jeżeli wy..., to my możemy..."

➢

Minimum stanowią dwa stanowiska, które chcemy obronić.

1)

Jedno - najbardziej preferowane, i

2)

drugie - możliwe do zaaprobowania

7.3.1. Ustępstwa i oferty

➢

Wydaje się oczywiste, że pierwsza oferta w negocjacjach jest nie do przyjęcia - określa ona bowiem górny, ambitny kraniec
oczekiwań. Aby negocjacje mogły się toczyć, konieczne są ustępstwa

➢

W normalnych układach zasada "ustępstwo za ustępstwo" jest zasadą żelazną.

➢

Negocjacje pozycyjne nie przewidują ustępstw. Obie strony okopują się na swych pozycjach i oczekują na ruch
przeciwnika. Jest to strategia silnie rywalizacyjna, konfliktowa

➢

im niższe oczekiwania, tym niższe rezultaty, im wyższe oczekiwania (aspiracje), tym rezultaty wyższe

➢

Żądając ustępstw należy stosować strategię minimalizacji - nie ujawniajmy wagi uzyskiwanych ustępstw, ani nie okazujmy
entuzjazmu, gdy zostaną przedstawione

22

➢

lepiej jest obniżać oferty częściej, ale o mniejsze wartości, niż rzadziej, o większe.

➢

Zbierzmy najważniejsze zasady:

1)

Negocjowane mogą być tylko oferty, propozycje. Uzasadnienia i argumenty są jedynie materiałem dodatkowym.

2)

Ustępuj z wyczuciem, rezygnując z niewielkich "porcji" - ani zbyt szybko, ani zbyt wolno. Pierwsze koncesje powinny
być podane jako "dowód dobrej woli".

3)

Pamiętaj o punkcie środkowym - dążenie do niego jest naturalnym kierunkiem postępowania negocjacyjnego obu stron.

4)

Zawsze słuchaj uważnie ofert drugiej strony, nie lekceważ ani słów, ani sposobu mówienia: zwracaj uwagę na
okazywane uczucia.

5)

Określ wewnętrznie swoje "minimum", a ogłoś pozycję znacznie wyższą, tworząc przestrzeń dla ustępstw.

6)

Staraj się przekonać drugą stronę, że mimo najlepszych chęci nie możesz ustąpić poniżej pewnego progu. Jednak nie
strać elastyczności.

7)

Zawsze przygotuj kilka różnych ofert, nigdy nie ograniczaj się do jednej, bądź twórczo poszukujący.

8)

Formułuj swoje oferty w sposób pewny, bez wahania. Natomiast ustępstwa rób podkreślając trudności, wątpliwości,
wahanie; i podobnie: ustępstwa akceptuj bez okazywania tryumfu, sugeruj, że są niewystarczające. Pozwól drugiej
stronie uważać się za zwycięzcę, podkreślaj wielkość jej korzyści.

9)

Nierealistyczne oferty i nieuzasadnione wymagania są szkodliwe dla negocjacji. Stawiaj konkretne i poważne oferty,
mające uzasadnienie w obiektywnych kryteriach.

10)

Mierz wysoko! Utrzymując realistyczne spojrzenie, maksymalizuj swoje pozycje - zarówno globalne, jak i w
poszczególnych drobniejszych zagadnieniach.

7.4.Kontrakt końcowy

➢

Kontrakt końcowy powinien być opracowany na piśmie i zawierać wszystkie ustalenia i warunki ich realizacji

➢

Kontrakt końcowy o charakterze handlowym powinien zawierać:

1)

preambułę, Preambuła. (wstęp) powinna zawierać ogólne informacje o kontrakcie, ewentualne nawiązanie do
poprzednio zawieranych umów

2)

określenie zakresu kontraktu, (czego on dotyczy, a czego nie dotyczy)

3)

sposób dostarczenia towaru,

4)

cenę,

5)

okres płatności,

6)

dokumentację techniczną,

7)

gwarancje,

8)

zasady arbitrażu w wypadkach nieporozumień,

9)

warunki zerwania umowy na skutek nieprzewidzianych okoliczności.

Rozdział 8 Cechy dobrego negocjatora

R

➢

Trzeba się zgodzić z J. Thornem, że istnieją trzy cechy najważniejsze:

1)

zdolności,

2)

aspiracje

3)

siła.

8.1. Siła

➢

siłę należy rozumieć jako umiejętność takiego oddziaływania na drugą stronę, aby osiągnąć pełną optymalizację interesów.
jest to więc umiejętność przekonywania, perswazji.

➢

Drugi nieodłączny element siły stanowi wartość przedstawianej oferty, obiektywne wyznaczniki interesu.

➢

Siła jest tym większa, im bardziej jest realna przewaga jednej strony nad drugą.

➢

Najsilniejsze wrażenie zrobisz wtedy, gdy druga strona będzie myślała, że nie zależy Ci na umowie, że nie jesteś od niej
uzależniony

8.2. Aspiracje

➢

Aspiracje odpowiadają czynnikowi motywacji. Im wyżej dążysz, tym dalej zajdziesz, o ile - oczywiście - dopisze Ci zdrowie

23

8.3. Zdolności

➢

Według P. Honeya najważniejszymi zaletami dobrego negocjatora są następujące umiejętności:

1)

Koncentracja na interesach

2)

Wnikliwe badanie propozycji

3)

Atakowanie problemu, a nie osoby

4)

Trzymanie się faktów i unikanie przesady

5)

Konstruktywne wyrażanie niezgody

6)

Otwarte mówienie o ideach i uczuciach

7)

Zadawanie pytań

8)

Podsumowywanie, czyli zbieranie myśli i danych w celu określenia stopnia uzyskanych korzyści

➢

Nieco inaczej sprawnych negocjatorów opisuje J. Dąbrowski, który na

➢

podstawie analizy wyników badań empirycznych wyciągnął wniosek, że najważniejsze dla dobrego negocjatora są:

1)

czas i metoda

2)

zakres rozwiązań - uzdolnieni negocjatorzy biorą pod uwagę znacznie więcej możliwości rozwiązań problemu

3)

koncentracja na wspólnocie interesów

4)

formułowanie celów

5)

elastyczność planowania

6)

samoocena działalności

➢

Sytuacje trudne stymulują zachowania agresywne lub submisyjne, tymczasem zalecany jest styl asertywny, tj. styl pewności
siebie.

➢

Styl submisyjny to postępowanie, które uniemożliwia człowiekowi ochronienie własnych interesów i sprawia, że inni łatwo
narzucają mu swoje zdanie, natomiast styl agresywny to taka obrona siebie, w wyniku której naruszone zostają prawa innych
osób, ich interesy lub samopoczucie.

➢

Najczęściej spotyka się następujące kombinacje układu: siła - zdolności – aspiracje:

1)

ambitny amator: wysokie aspiracje, duża siła, ale niskie zdolności;

2)

słaby zawodowiec: wysokie aspiracje, duże zdolności, mała siła (okazuje się, że zdolni negocjatorzy uzyskują nawet w
sytuacji obiektywnego braku siły wyniki ponad dwukrotnie lepsze niż mało zdolni);

3)

lękliwy siłacz: duża siła, duże zdolności, niskie aspiracje (z reguły kombinacja ta występuje wtedy, gdy przecenia się
możliwości przeciwnika, co znacznie obniża aspiracje).

➢

Najbardziej pożądana kombinacja - to oczywiście: duża siła, wysokie aspiracje i spore umiejętności, zdolności.

8.4. Błędy w przetwarzaniu danych

➢

Atrybucje to - mówiąc najogólniej - sposoby łączenia obserwowanych zachowań, zjawisk czy wydarzeń w ciągi
przyczynowo-skutkowe, czyli odpowiedzi, których sami sobie (i na własny użytek) udzielamy na pytanie,co jest przyczyną
takich czy innych zjawisk

➢

Najważniejsze czynniki zakłócające myślenie opisujemy poniżej.

1)

Tendencyjne wnioskowanie

▪

W wielu sytuacjach brakuje nam danych pozwalających na jednoznaczne wyjaśnienie lub uzasadnienie jakiegoś
zachowania czy posunięcia negocjacyjnego. Mimo to wyciągamy konkluzje wynikające nie z faktów, a z naszych
tendencyjnych nastawień

2)

Fragmentaryczność spojrzenia

▪

Wyrywanie z kontekstu różnych fragmentów wypowiedzi

3)

Przesadne uogólnienia

▪

budowaniu ogólnych reguł (odnoszących się do "zawsze" i "wszędzie") na podstawie tak niewystarczających
przesłanek, jak jednorazowe czy dwukrotne pojawienie się danego zachowania

4)

Wyolbrzymienie

▪

nadmiernie silnej reakcji na dość słaby bodziec, a wynika najczęściej z kompleksów i słabości

5)

Egocentryzm

▪

Egocentryzm interpretacyjny polega na tym, że człowiek kojarzy z samym sobą najróżniejsze wydarzenia i
zachowania, które wcale nie mają z nim nic wspólnego

6)

Myślenie czarno-białe

▪

Sposób myślenia, w którym wszystko jest dzielone na dwie klasy, na białe i czarne

24

7)

Nieodpowiednie określenia słowne

8)

Podejrzliwość i interpretacje paranoidalne

▪

stały wysoki poziom podejrzliwości jest zazwyczaj elementem zaburzającym przebieg rozmów. Automatyczne
pojawianie się myśli o ukrytych intencjach drugiej strony, negatywne domniemania i obwiniające przypuszczenia
prowadzą do ukrytego konfliktu, który następnie może się zaostrzyć i ujawnić

9)

Czytanie w myślach

8.5. Kreatywny styl psychiczny

➢

Zdaniem M. Graya, sztuka osiągnięcia zdrowej postawy i radości leży w pięciu "tajemnicach"

1)

Tajemnica pierwsza - to świadomość własnych celów

2)

Tajemnica druga - to troska o organizm i ciało

3)

Tajemnica trzecia - jest nią oddech

4)

Tajemnica czwarta - to przyjemność.

5)

Tajemnica piąta - to wielka tajemnica:

▪

"Rób wszystko w sposób naturalny, zgodny z prawdą, Twoją prawdą. Nie usiłuj się pokazać. Nie usiłuj się
ukrywać. Wzbudzaj zaufanie, a ludzie będą Ci ufać i sam będziesz ufał sobie."

➢

Nieco inaczej zdrowy, twórczy stosunek do życia widzi M. Maltz, znany z autorstwa psychocybernetycznej koncepcji
człowieka

Rozdział 9 Podsumowanie

➢

Recepta negocjacyjna

1)

Osoby

▪

Jeżeli prowadzisz negocjacje sam, zadbaj o swoje dobre samopoczucie, odwagę, pewność siebie i spokój
wewnętrzny. Jeśli jesteście w grupie, rozdziel funkcje członkom reprezentacji tak, by zadania negocjacyjne
odpowiadały cechom i zdolnościom poszczególnych ludzi

2)

Przygotowanie

▪

Staranne przygotowanie negocjacji jest równie ważne jak ich przebieg.

3)

Licytacja

▪

Przystępując do negocjacji przyjmij postawę życzliwości, przyjaznego nastawienia do drugiej strony. Bądź miękki
dla ludzi, twardy dla sprawy - chodzi przecież o rozwiązanie wspólnego problemu, a nie o wzajemne niszczenie
siebie i swoich interesów.

4)

Mechanizm negocjacji

▪

Umiejętne przekazywanie własnych intencji i odbieranie intencji innych ludzi pozwala dopasować kierunki
działania i uniknąć konieczności odwoływania się do siły i przemocy

5)

Konflikt

▪

W przypadku negocjowania z przeciwnikiem bardzo ostrym, dążącym do konfrontacji sił należy zachować
postawę rzeczową i nie dać się sprowokować do wymiany ciosów, która dość często zmienia się w ślepą walkę.
Zawsze broń sprawy, a nie własnych pozycji czy urażonej dumy

6)

Najczęstsze błędy

a)

tendencyjne traktowanie negocjacji

b)

nadmiernego zubożenia obrazu sytuacji

c)

niedostateczne przygotowanie

d)

nieznajomość drugiej strony,

e)

nieporozumienia wewnątrz zespołu.

◦

Błędy komunikacyjne to

f)

nade wszystko nieuważne słuchanie,

g)

brak budowania porozumienia,

h)

nadużywanie groźby,

i)

stawianie postulatów "przed" zamiast "po" uzasadnieniach,

j)

nieumiejętne i zbyt rzadkie zadawanie pytań,

k)

nadmierne zwracanie uwagi na formę zamiast na treść i sens wypowiedzi,

l)

nieudolność w prowadzeniu obserwacji zachowań niewerbalnych.

25

Aneks Zestaw pytań i ćwiczeń
Rozdział 2

➢

1. Negocjacje to sekwencja posunięć (ofert i ustępstw) dwóch stron w celu osiągnięcia wspólnego stanowiska w sytuacji
wyjściowej rozbieżności interesów. Polegają one na wzajemnym przekonywaniu się do modyfikacji ofert początkowych w
taki sposób, by obie strony uzyskały możliwie duże korzyści. Definicja podkreślająca korzyści tylko jednej strony jest
niewłaściwa: "negocjacje to specyficzny sposób użycia swej siły, czasu i możliwości w celu wykorzystania innych do
realizacji własnych zamierzeń".

2. Oceniając przebieg i rezultat negocjacji trzeba uwzględnić nie tylko sprawy materialne (cenę), ale także obustronność korzyści
(uzasadnionych), uczciwość, trwałość rezultatów, przydatność społeczną wyników i sprawność prowadzenia. Wszystko to wpływa na
dobro stosunków między negocjującymi stronami. Ten szerszy sposób patrzenia odnosi się do każdego typu negocjacji, z handlowymi
włącznie.
4. Nie zawsze warto i nie zawsze należy prowadzić negocjacje. Kiedy je
prowadzić? Wtedy, gdy:

1)

istnieje obustronna gotowość zawarcia kontraktu,

2)

istnieje obszar konfliktu i obszar wspólnoty interesów,

3)

dysponujemy wystarczającym poziomem uprawnień decyzyjnych,

4)

jesteśmy właściwie przygotowani,

5)

mamy obiektywnie coś do zaoferowania i coś do zyskania,

6)

nie jesteśmy w stanie silnego napięcia uczuciowego,

7)

nie mamy innych możliwości osiągnięcia celu.

Rozdział 3
5. Wyróżnia się kilka rodzajów negocjacji, jednak najważniejszy podział dotyczy stylu ich prowadzenia. Z tego punktu widzenia
można mówić o negocjacjach twardych, miękkich i rzeczowych.
7. W negocjacjach "wygrana - przegrana" jedna ze stron przyjmuje twardą taktykę narzucania warunków i wymagań, nie oferując
ustępstw. Jest to skuteczne jedynie wtedy, gdy strona ta ma znaczną przewagę pod względem siły. Przy pewnej równowadze
rezultatem jest: wzajemne usztywnienie stanowisk i wroga, nieżyczliwa postawa obu stron. W prowadzeniu długotrwałych interesów i
kontaktów nie jest to styl przydatny.
8. Zasady negocjacji "wygrana - wygrana" wymagają stosowania się do następujących zaleceń:

1)

wyraźnie zakomunikuj intencje kooperacji,

2)

przyjmij postawę poszukiwania rozwiązania (nie jednej oferty),

3)

unikaj wywyższania się,

4)

prowadź szczerą wymianę informacji,

5)

odpowiadaj ustępstwami na ustępstwa drugiej strony,

6)

nie usztywniaj pozycji, bądź plastyczny,

7)

unikaj momentów irytujących: groźby, sprzeciwu, przemocy.

9. Cztery główne zasady prowadzenia negocjacji w stylu rzeczowym można sformułować następująco:
I. Nie mieszaj swego stosunku do negocjowanego zagadnienia ze stosunkiem do negocjatorów - oddzielaj ludzi od problemu.
II. Bądź otwarty w poszukiwaniu rozwiązań, nie trzymaj się sztywno danych ofert; oferty można zmieniać, problemu - nie.
III. Wymyślaj możliwie wiele wariantów rozwiązania.
IV. Ustal obiektywne kryteria oceny osiągniętego porozumienia.
Negocjacje to wspólne rozwiązywanie problemów, a nie konfrontacja przeciwników.

Rozdział 4
10. Negocjacja opiera się na komunikacji perswazyjnej, w której obie strony powinny dążyć do osiągnięcia porozumienia, mimo
konfliktorodnego stanu wyjściowego. Skuteczna perswazja wymaga uwzględnienia czterech grup zagadnień, związanych ze
"składnikami" sytuacji negocjacyjnej: kto mówi? - co mówi? - jak mówi? - komu mówi?
11. Jeśli chcemy być skutecznymi nadawcami, to musimy dbać o swoją wiarygodność, a więc obiektywizm, kompetencje i
uczciwość. Dobierajmy argumenty przekonujące dla naszych partnerów, nie dla nas samych. Znajomość ich motywacji, potrzeb,
zadań, wartości, nawyków pozwala trafniej dostosować nasze apele i zwiększyć ich skuteczność. Największe szanse porozumienia
istnieją w trakcie rozmowy prowadzonej bezpośrednio, ale ze względów technicznych trzeba też stosować formy korespondencyjne i
wykorzystywać telefon.
12. Cztery najważniejsze rodzaje argumentacji perswazyjnej to argumenty wskazujące na: korzyści z przyjęcia danej oferty
("strategia marchewki", straty wynikające z odrzucenia danej oferty ("strategia kija"), korzyści emocjonalne i moralne ("strategia
dumy"), negatywne konsekwencje moralne w wypadku odmowy ("strategia zawstydzenia"). Szczegółowe analizy pozwalają na
wyróżnienie piętnastu jakościowo różnych typów argumentacji perswazyjnej.
13. Proces przekonywania się obejmuje w negocjacjach następujące etapy:zachęcanie drugiej strony do rozmów,

1)

zrozumiałe przedstawienie stanowisk,

26

2)

trafne argumentowanie,

3)

"wrycie się" w pamięć drugiej strony,

4)

wdrożenie - skłonienie do praktycznych decyzji.

14. Poprawne porozumiewanie się w negocjacjach wymaga wzajemnych prowokacji. a zwłaszcza stosowania tzw. komunikatów Ty.
Ponadto "irytantami" są: przezwiska, złośliwości, ostry sprzeciw, lekceważący śmiech, okazywanie nieufności, obwinianie partnera.
15. Zdolny negocjator musi być znakomitym słuchaczem i obserwatorem. Słuchanie nie oznacza bierności, jest aktywnym
współdziałaniem z drugą stroną (mówiącą) w budowaniu sprzężenia zwrotnego, zbliżaniu stanowisk.
Dobry słuchacz przejawia osiem następujących cech:

1)

motywacja do odbioru, zainteresowanie,

2)

obiektywizm, brak tendencyjności,

3)

cierpliwość,

4)

wnikliwość,

5)

dokładność,

6)

otwartość,

7)

wrażliwość,

8)

wspieranie, zachęcanie mówcy

16. Budując przekaz i dążąc do porozumienia, trzeba przestrzegać następujących reguł tekstowych:

1)

jasności i poprawności,

2)

spójności tematycznej,

3)

ekonomiczności (skrótowości),

4)

ekspresyjności.

Ponadto obowiązują zasady kontaktu międzyludzkiego, których łamanie powoduje kryzysy i konflikty. Najważniejsze z nich to:

1)

grzeczność,

2)

aprobata,

3)

skromność,

4)

zgodność,

5)

kooperacyjność,

6)

czytelność ironii,

7)

ciekawość.

17. Duże znaczenie w wymianie negocjacyjnej ma zachowanie pozasłowne, niewerbalne. Dziesięć podstawowych rodzajów tego
typu komunikacji to:

1)

gestykulacja,

2)

mimika,

3)

dotyk,

4)

spojrzenia,

5)

dystans fizyczny,

6)

pozycja ciała,

7)

wygląd fizyczny,

8)

intonacja,

9)

dźwięki parajęzykowe,

10)

aranżacja miejscaspotkania.

18. Dzięki zachowaniom niewerbalnym można odczytać wzajemne nastawienia negocjatorów, poziom wzajemnej sympatii,
dominację, przeżywane emocje. Obserwacja tych zachowań daje wiele informacji, które nieświadomie ujawniają intencje drugiej
strony. Życzliwość ujawnia się przez otwarte spojrzenie w oczy, delikatne dotykanie ramion, częste uśmiechy, potakiwanie, spokój,
otwartą sylwetkę ciała i bliski dystans fizyczny. Główne funkcje zachowań niewerbalnych to: przekazywanie znaczeń (jaksłowa),
ilustracje wypowiedzi, okazywanie uczuć, regulowanie rozmowy, dopasowanie siebie (w sensie fizycznym) do sytuacji. Tendencje do
władczości przejawiają się przez: nazbyt częste zabieranie głosu, odbieranie głosu innym, władczy ton, intonację przewagi, długie
przerwy w wypowiedziach, otwarte krytykowanie i wydawanie poleceń oraz rozkazów.
19. Nie ma negocjacji bez porozumiewania się. Poprawne komunikowanie jest możliwe, gdy pamięta się o następujących piętnastu
regułach:

1)

Poznaj samego siebie.

2)

Zwracaj uwagę na drobiazgi.

3)

Pamiętaj o chwiejności uwagi rozmówcy.

27

4)

Nie formułuj przedwczesnych ocen.

5)

Bądź gotów przyznać się do pomyłki.

6)

Zwracaj uwagę na sens, a nie na formę wypowiedzi.

7)

Licz się z uczuciami partnera.

8)

Nie lekceważ żadnego pytania.

9)

Wykorzystaj różnicę zdań do pogłębienia spojrzenia.

10)

Spróbuj przyjąć punkt widzenia drugiej strony.

11)

Uważaj na sposób wyrażania niezgody.

12)

Unikaj udzielania rad.

13)

Bądź wnikliwym obserwatorem.

14)

Mów jasno i rzeczowo.

15)

Okazuj szacunek dla partnera.

Rozdział 5
20. Negocjacje prowadzi się czasem z ludźmi o trudnym charakterze. Można napotkać partnerów wiecznie niezadowolonych, bardzo
agresywnych i wrogo nastawionych. Zasada postępowania jest wtedy prosta: nigdy nie daj się sprowokować do ślepej wymiany
ciosów, nie daj się wyprowadzić z równowagi. Traktuj nawet tego rodzaju rozmówców jako współpracowników w rozwiązywaniu
problemu, łączącego was na pewien czas.
21. W ramach chwytów i manipulacji można się spotkać z bardzo bogatym wachlarzem zachowań. Jako elementy wojny
psychologicznej można wymienić:

1)

tworzenie sytuacji stresującej,

2)

ataki personalne,

3)

na przemian złe i dobre traktowanie,

4)

stosowanie groźby,

5)

kompromitowanie,

6)

sztywne naciski,

7)

zwiększanie puli żądań,

8)

manipulacje czasem.

9)

Strategie skutecznego zdobywania przyjaźni (ingracjacyjne) w sposób manipulatorski polegają na:

a)

przesadnym komplementowaniu,

b)

pozytywnej autoprezentacji,

c)

wskazywaniu własnej słabości,

d)

konformistycznym zgadzaniu się na wszystko.

22. Osobowość makiawelistyczna polega na konsekwentnym dążeniu do wykorzystania innych ludzi dla swojego dobra. Czy
pamiętasz, jakie zalecenia dawał Machiavelli władcom, których celem jest ugruntowanie panowania? Bądź twardy, gdy negocjujesz z
makiawelistami.
23. Spośród wszystkich sposobów wygrywania warto zapamiętać następujące:

1)

wyprowadzenie przeciwnika z równowagi, rozzłoszczenie go,

2)

subtelne modyfikacje znaczeń, wynikające z wieloznaczności słów,

3)

blokowanie kontynuacji tematów, które są niebezpieczne dla naszej strony,

4)

odwoływanie się do autorytetów w sposób niemożliwy do sprawdzenia,

5)

wskazywanie na "obiektywny stan interesów".

24. Koncepcja związana z analizą transakcyjną (E. Berne'a) zakłada, że człowiek stale dokonuje swoistych gier, dążąc do uzyskania
aprobaty ze strony otoczenia. Część gier ma charakter świadomy, część jest nieświadoma. W negocjacjach najważniejsze jest
oddzielenie, rozpoznawanie u siebie i u innych stanu ego zwanego "Dorosłym" od stanów ego zwanych "Rodzic" i "Dziecko". Czy
pamiętasz, jakie słowa i gesty są charakterystyczne dla tych stanów? Wzmocnij swego "Dorosłego", bo jest to podstawa rzeczowych
sukcesów w negocjacjach.
25. Negocjacje są z natury konfliktorodne, gdyż wynikają z częściowej rozbieżności interesów. Warto pamiętać, iż wystąpienie
ostrego konfliktu jest bardzo prawdopodobne, gdy zachodzą następujące warunki:

1)

istnieje silna wzajemna zależność,

2)

jedna strona ma znaczną przewagę nad drugą,

3)

czas jest interpretowany odmiennie,

4)

negocjatorzy nie akceptują swych ról,

28

5)

istnieje niezgoda w zespole,

6)

nie ma jasno określonych kompetencji negocjacyjnych,

7)

istnieją poważne przeszkody w komunikacji,

8)

jedna ze stron przedstawia nierealistyczne, zawyżone oczekiwania.

26. Jeżeli konflikt wystąpił, jego optymalne załagodzenie wymaga przyjęcia czterech reguł. Pierwsza - to przekonanie o
równorzędności partnerów (w sensie humanistycznym), druga - to przekonanie o wolności, istnieniu wyboru dalszych kontaktów,
trzecia - to otwarte i czytelne ujawnienie intencji, czwarta - to spokojne rozważenie źródeł, przebiegu i sensu kontynuacji konfliktu.
27. Istnieją trzy typy reakcji na konflikt.

1)

Najmniej pożądana – to odcinanie się, obwinianie partnera, negatywne oceny, groźby i rozkazy.

2)

Drugi rodzaj reakcji - to unikanie kontynuacji przez żarty, rozładowanie sytuacji, ustalenia proceduralne, zmianę tematu
rozmowy; czasem jest to wystarczające dla uniknięcia ostrego spięcia.

3)

Najbardziej zalecane jest jednak działanie integrujące, odbudowa poczucia wspólnoty. Służą temu:

a)

odsłanianie się,

b)

prośby o odsłonięcie się przez partnera,

c)

uściślanie zarzutów, prośby o sprecyzowanie pretensji.

d)

okazywanie aprobaty, wsparcia,

e)

podkreślanie wspólnoty,

f)

przyjęcie odpowiedzialności za spowodowanie konfliktu.

Rozdział 6
29. Spośród wielu czynników wpływających na decyzje kooperacyjne w trakcie prowadzenia interesów, analizy gier
eksperymentalnych pozwoliły wskazać cztery obiektywne wskaźniki motywacyjne (tj. przewidywane konsekwencje posunięć). Są
to:

1)

nagroda za kooperację, oczekiwany zysk dla obu,

2)

kara za brak kooperacji, oczekiwanie straty z zerwania,

3)

pokusa wykorzystania kooperacyjnego nastawienia partnera dla uzyskania zysków wyłącznie dla siebie, przy jego stratach;

4)

zagrożenie, ryzyko poniesienia strat wynikających z kooperacji wobec partnera, który to wykorzystuje (np. nie płaci za
usługę).

Na współpracę można liczyć, gdy nasz partner cechuje się życzliwością, ufnością, poczuciem wspólnoty, niskim dogmatyzmem i
niskimi tendencjami makiawielistycznymi. Liczba kooperacji maleje, gdy wzrasta liczba graczy, gdy ogranicza się porozumiewanie,
gdy jedna strona narzuca konflikt i gdy interesy stron są bardzo odmienne.
30. W fazie przygotowań do negocjacji wykorzystuje się tzw. gry symulacyjne, polegające na "przećwiczeniu" negocjacji w
warunkach bezpiecznych, wśród swoich ludzi, ale z zachowaniem obiektywnych wymogów zewnętrznych. W typowych grach
wprowadza się rzeczywiste parametry, dotyczące ceny towaru, budżetu firmy, tempa produkcji, wielkości produkcji, stosowanych
technologii, zaopatrzenia i dystrybucji towarów, zachowań konkurencyjnych, nakładów na reklamę, wielkości zbytu i rodzajów
asortymentu.
Rozdział 7
31. Przygotowanie do negocjacji wymaga podjęcia wielu decyzji, takich jak: kiedy i gdzie rozmawiać, jaki przyjąć styl, jakie
możemy przyjąć oferty wyjściowe, czy zapraszamy mediatora, ile czasu mamy do prowadzenia negocjacji. Dobrze jest wykorzystać
techniki twórczego myślenia dla intensyfikacji możliwości wytworzenia jak najbogatszej gamy możliwości i dla wszechstronnego
przeanalizowania sytuacji. Zaleca się przeprowadzenie burzy mózgów, w której przestrzega się zasady szybkości pomysłów,
zawieszenia oceny, wzajemnej aprobaty i inspiracji.
32. Jeśli negocjacje ma prowadzić zespół, to powinien to być skład ludzi wzajemnie dopasowanych, ufających sobie, szanowanych
przez drugą stronę.
Role grupowe w zespole obejmują co najmniej: lidera, protokolanta, słuchacza, krytyka i kontrolera. Dobry lider to osoba
kompetentna, inteligentna, zrównoważona emocjonalnie.
33. Przedstawiając oferty zaczynamy od poziomu możliwie wysokiego, ale jeszcze realnego, nie zawyżonego przez nasze
nieuzasadnione aspiracje. Środkowy odcinek między ofertą i kontrofertą obejmuje obszar, na którym znajduje się przypuszczalny
kontrakt końcowy.
Prowadząc licytację, przestrzegaj następujących przykazań:Dziesięć przykazań dla osób prowadzących "licytację" w negocjacjach:

1)

Negocjuj oferty, nie ich uzasadnienia.

2)

Ustępuj z wyczuciem, rezygnując z niewielkich "porcji". Pierwsze koncesje powinny być podkreślane jako dowód dobrej
woli.

3)

Pamiętaj o punkcie środkowym, do którego dążą obie strony.

4)

Słuchaj bardzo uważnie ofert drugiej strony, zważaj na uczucia.

5)

Przyjmij pewne minimum, ale zgłoś ofertę znacznie wyższą.

6)

Nie trać plastyczności, choć upieraj się przy swoim.

29

7)

Zawsze dysponuj kilkoma ofertami, ale zamykaj się w jednej.

8)

Oferty zgłaszaj w sposób zdecydowany, koncesje - z wahaniem.

9)

Ustal obiektywne oceny ofert, unikaj braku realizmu.

10)

Bądź ambitny, mierz wysoko, ale uczciwie i w uzasadniony sposób.

Rozdział 8
34. Sprawny negocjator musi się cechować trzema przymiotami: siłą, ambicjami i zdolnościami. Czasem, nie dysponując
obiektywnie przewagą (siłą), można budować wrażenie mocy. Najważniejsze zdolności negocjacyjne to:

1)

rzeczowe traktowanie negocjacji,

2)

badawczy umysł,

3)

twarde traktowanie problemu, a łagodne odnoszenie się do ludzi,

4)

trzymanie się faktów i kontrolowanie emocji,

5)

taktowne wyrażanie niezgody,

6)

otwartość na nowe propozycje,

7)

częste zadawanie pytań,

8)

umiejętność zbierania danych i myśli,

9)

wielostronność spojrzenia na interesy,

10)

cierpliwość i dalekosiężność planowania,

11)

pewność siebie bez dominacji i agresji.

35. Dla sprawnego negocjatora ważne jest trafne przetwarzanie danych i informacji. Wrogiem jest dziewięć częstych błędów
myślenia, takich jak: tendencyjność we wnioskowaniu, zawężanie spojrzenia, uogólnienia, wyolbrzymione reakcje, egocentryzm,
myślenie dychotomiczne, błędne określenia słowne, podejrzliwość i czytanie w myślach. Zalecane jest utrzymanie kreatywnego stylu
psychicznego.

30