Do negocjacji przystępujemy wówczas, kiedy druga strona ma coś, czego my potrzebujemy i jesteśmy w związku z tym gotowi do pertraktacji. Działa to oczywiście w obie strony. Negocjacje mają miejsce codziennie, między członkami rodziny, ze sprzedawcą w sklepie czy w miejscu pracy.

Negocjacje to komunikacja perswazyjna. Strony dążą do zawarcia porozumienia mimo początkowego konfliktu. Negocjacje to dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia. Negocjacje nie są ani współpracą, ani walką. Jest to połączenie zdolności bycia asertywnym i nastawienie na współpracę (kooperacja). Polegają na wzajemnym przekonywaniu się do modyfikacji ofert początkowych
w taki sposób by obie strony uzyskały możliwie duże korzyści. Działania zmierzające do korzyści jednostronnych to szantaż, perswazja, przemoc a nie negocjacje.
Przedmiotem negocjacji w sferze gospodarczej są najczęściej transakcje kupna-sprzedaży produktów, umowy o świadczenie usług, warunki pracy i płac, zadania do wykonania, a szczególnie dodatkowe i nowe, spory i konflikty, reorganizacje, a także takie sprawy jak np. dodatkowe ubezpieczenia, założenia organizacji, postulaty kierowane do organów zarządzających. Ważną rolę odgrywa tu czynnik psychologiczny i osobowość negocjatorów, a więc ich kultura osobista, sposób mówienia, czy też ubiór. Negocjatorami powinny być osoby wszechstronne, rozeznane w sytuacji polityczno-gospodarczej, dobrze przygotowane merytorycznie do omawianych kwestii, stosujące umiejętnie elementy dyplomacji i współpracy.
Negocjacje warto prowadzić, gdy:
1. Istnieje obustronna gotowość zawarcia umowy
2. Istnieje jednocześnie obszar konfliktu i obszar wspólnego interesu
3. Osoba prowadząca ma wystarczające uprawnienia decyzyjne
4. Osoba (osoby) prowadząca jest przygotowana
5. Strony mają (w oczach partnera) coś do zaoferowania i coś do uzyskania. Wynikiem negocjacji zakończonych sukcesem musi być jakiś rezultat.
6. Negocjatorzy kontrolują swoje emocje
7. Negocjatorzy nie mają innych możliwości zaspokojenia swoich potrzeb.
Podsumowując można uznać, że negocjacje to proces interakcji, w którym przynajmniej dwie strony widząc konieczność wspólnego zaangażowania dla osiągnięcia celu, ale początkowo różniące się oczekiwaniami, próbują za pomocą argumentów perswazji przezwyciężyć dzielące je różnice i znaleźć wzajemnie satysfakcjonujące rozwiązanie.

Jednym z aspektów konstruktywnych negocjacji jest rozważanie, czy dana kwestia wymagana negocjacji, czy możną ją też rozstrzygnąć w inny sposób
(np. poprzez konsultacje). Jest to dosyć ważna kwestia z uwagi na długotrwałość procesu negocjacji i konieczność odpowiedniego się do nich przygotowania, co też związane jest z poświęceniem dużej ilości czasu i pracy ? ?Nie negocjuj jeśli nie musisz lub jeśli nie widzisz w tym bezpośrednich lub pośrednich korzyści dla siebie?.
Projekt do negocjacji
Powszechnie przyjętym gambitem otwarcia w negocjacjach jest zaprezentowanie przez jedną ze stron drugiej stronie szczegółowego dokumentu: projektu, wzorca lub standardowej formy umowy, służącego jako podstawa do dyskusji. W praktyce często więc jest tak, że negocjatorzy najpierw piszą, a potem rozmawiają. Prezentacja obszernego projektu porozumienia już na wstępie rokowań jest częstą praktyką zarówno w biznesie, jak i w dyplomacji.
Cele projektu
Projekt lub wzorzec porozumienia służy przedstawiającej go stronie do wielu celów. Po pierwsze, przygotowanie projektu stwarza możliwości wewnętrznego i zewnętrznego skonsultowania przyjętych propozycji i wypracowania stanowiska, jakie należy zająć w negocjacjach. Po drugie, przyjęty projekt lub wzorzec porozumienia jest informacją dla potencjalnych partnerów o preferowanych przez partnera typach umów łub paktów. Ujednolicenie języka kontraktów upraszcza administrowanie licznymi zawartymi porozumieniami. Rozpoczynanie wszystkich negocjacji od tego samego bazowego projektu jest rozwiązaniem oszczędnym i efektywnym.
Prawdopodobnie najważniejszym powodem przygotowania projektu przed rozpoczęciem negocjacji jest fakt, że strona przygotowująca dokument zdobywa przewagę taktyczną. Jeśli druga strona zaakceptuje projekt jako podstawę do dyskusji, to w efekcie projektodawca ustala agendę negocjacji oraz określa ramową koncepcję kontraktu. Bywa, że strona otrzymująca projekt jest tak zajęta jego tekstem, że zaniedbuje przedstawienia własnych celów i interesów.
Ryzyko związane z projektem
Jakkolwiek strona przedkładająca projekt porozumienia uzyskuje kontrolę nad negocjacjami, to jednak mądrzy negocjatorzy nie powinni nadużywać wynikającej z tego przewagi. Obstawanie przy własnym projekcie, choć daje przewagę w początkowej fazie, może jednak skutecznie przeszkodzić w dalszych rozmowach. Mistrzowie teorii negocjacji zalecają negocjatorom skoncentrowanie się na interesach, a nie na zajmowanych stanowiskach, zalecają poszukiwanie konstruktywnych opcji umożliwiających osiągnięcie wzajemnych korzyści oraz znalezienie formuły załagodzenia sporów dotyczących konkurencyjnych celów.
Przedłożenie własnego projektu we wczesnej fazie negocjacji może przykuć uwagę stron do umacniania pozycji, a tym samym stanowić przeszkodę w poszukiwaniu wspólnych interesów i konstruktywnych formuł. Ponadto, we wczesnej fazie negocjacji najważniejsze jest zebranie i udzielenie wzajemnie tak wielu informacji jak to możliwe, natomiast koncentrowanie się od początku na projekcie porozumienia może osłabić te działania z uszczerbkiem dla przebiegu rozmów.
Może się również zdarzyć sytuacja, że ze względu na zazwyczaj korzystniejszą pozycję negocjacyjną strony przedkładającej projekt, partner potraktuje prezentację projektu jako akt arogancji i mało subtelny sygnał o nierównych stosunkach między stronami.
Negocjatorzy powinni dokładnie przeanalizować konkretną sytuację, aby znaleźć w czasie trwania negocjacji właściwy moment do przedstawienia swojego projektu.
Projekt partnera
Przypuśćmy, że druga strona przedłoży swój projekt na początku rozmów. Jak postąpić w takim wypadku? Trzy rozwiązania nasuwają się same.
Przygotowujemy kontrprojekt
Przygotowanie kontrprojektu jest wysiłkiem podjętym w celu przejęcia części kontroli nad negocjacjami. Ponadto wysunięcie własnej koncepcji kontraktu zmusza nas do przemyślenia interesów i wypracowania stanowiska w dyskutowanych sprawach. Możemy również nabrać przekonania, że w sytuacji, gdy mamy poważne zastrzeżenia wobec projektu partnera, zgłoszenie kontrprojektu jest pozytywnym, konstruktywnym posunięciem, zwracającym uwagę drugiej strony na nasze problemy.
Najpierw dyskutujemy o zasadach
Możemy uprzejmie poprosić o czasowe jego odłożenie, aby omówić podstawowe zasady, na których będą oparte nasze wzajemne stosunki. Można odłożyć na później szczegółowe omówienie przedłożonego projektu porozumienia punkt po punkcie, a najpierw skoncentrować się na podstawowych elementach przedsięwzięcia, takich jak: ponoszenie ryzyka, podział zysków, czas trwania, zarządzanie.
Wykorzystujemy projekt, ale odrzucamy jego schemat
W wielu wypadkach jedynym rozwiązaniem jest przyjęcie projektu przedłożonego przez drugą stronę. Partner ma po prostu większą siłę przebicia, a my nie mamy innego wyboru. W takich sytuacjach nie należy się jednak zgadzać na rozważanie postanowień projektu punkt po punkcie, od początku do końca. Trzeba raczej ustalić najważniejsze kwestie projektu i przedyskutować je w kolejności, którą uważamy za właściwą.

Etapy negocjacji

Większość negocjacji przebiega zgodnie z typowymi etapami i fazami, a mianowicie:
• Przygotowanie się do negocjacji;
• Rozpoczęcie negocjacji i przedstawienie wyjściowych poglądów;
• Właściwe negocjacje, czyli przedstawienie kolejnych propozycji;
• Zakończenie negocjacji.

Proces negocjacji jest procesem złożonym i długotrwałym, wymagającym poświęcenia czasu i uwagi na przygotowania gruntu pod negocjacje. Etapy przygotowywania się nie dotycząc tylko i wyłącznie rozszerzenia swojej wiedzy w zakresie kwestii, które zamierzamy poruszyć, chociaż odpowiednie przygotowanie jest elementem niezwykle ważnym i podstawowym.
Podczas planowania negocjacji ocena siły uczestników musi iść w parze
z determinacją do osiągnięcia własnych celów. Generalnie im silniejsza pozycja startowa, tym wyższe można wyznaczyć sobie cele.
Określenie celu naszych negocjacji jest momentem kluczowym całego procesu. Celem negocjacji jest to, co chcemy dzięki nim uzyskać, jest to przyczyna, dla której podejmujemy negocjacje. Można tu wyróżnić dwa rodzaje celów: cel idealny oraz cel minimalny.
Cel idealny to sytuacja, kiedy w wyniku negocjacji osiągniemy dokładnie to, co planowaliśmy uzyskać, to właśnie od próby realizacji celu idealnego rozpoczynamy swoje działania negocjacyjne. Jeśli negocjuje się kwestie, w których istotną rolę odgrywają czynniki bardziej skomplikowane niż cena, znacznie rozsądniej jest ustalić najkorzystniejszą możliwą do osiągnięcia górną granicę, niż próbować rozróżnienia między idealnym a spodziewanym wynikiem. Najczęściej popełnianym błędem przy planowaniu negocjacji jest nadmierny optymizm co do spodziewanych rezultatów.
Nadmierny optymizm w kwestii spodziewanych wyników łączy się często z całkowitym pominięciem granicy dolnej najgorszym, ale wciąż dopuszczalnym wynikiem negocjacji (plan minimum). Takie zaniedbanie może nieść ze sobą poważne zagrożenia, np. stanowisko odrzucające wszelkie kompromisy, czy inne alternatywne rozwiązania lub w ogóle brak alternatywy na wypadek, gdy rozwiązanie idealne okazuje się nierealne do osiągnięcia, co może prowadzić do zawarcia niekorzystnej umowy. Zatem określenie dolnej dopuszczalne granicy może być nawet ważniejsze od ustalenia celu, który ma być osiągnięty. Elastyczność przy określaniu optymalnego wyniku negocjacji jest tu niezbędna.
Po ustaleniu realnych celów, które chcemy osiągnąć można już przejść do kolejnego etapu jakim jest ustalenie strategii w naszych negocjacjach, opracowanie strategii to zaplanowanie posunięć i ich uporządkowanie w zależności od tego co już się wydarzyło, co właśnie się dzieje i co może nastąpić. Styl negocjowania kształtuje dążenie do realizacji własnych interesów, cudzych interesów, poszukiwanie kompromisu w trosce o wzajemne stosunki
Przebieg negocjacji też jest niezwykle istotnym elementem całego przedsięwzięcia, należy zaplanować wiele szczegółów, by nie zostać zaskoczonym przez negocjacyjnego przeciwnika. Istotny jest ogólny ton w jakim chcemy prowadzić negocjacje, należy ustalić zespół negocjujących, muszą to być osoby odpowiednio przygotowane merytorycznie, ale także z pewnymi cechami osobowości, które mogą pomóc im w zapewnieniu sobie sukcesu przy stole negocjacyjnym. Bardzo dużą rolę odgrywa także miejsce prowadzenia negocjacji, najkorzystniej jest spotykać się na gruncie neutralnym, jednak nie zawsze jest to możliwe, znaczący jest również chociażby układ miejsc przy stole obrad, który może decydować o konfrontacyjnym lub partnerskim charakterze spotkania.
Skuteczny negocjator potrafi w zależności od sytuacji naciskać, prowokować, robić uniki, ma opanowane różne taktyki negocjacyjne. W zależności od potrzeb sytuacji przetargowej może sięgnąć do konwencjonalnych umiejętności negocjacyjnych (stawianie otwartych pytań, robienie podsumowań), ale może też skorzystać z umiejętności niekonwencjonalnych (celowa dezinterpretacja, przejaskrawianie stanowiska strony przeciwnej, nieoczekiwane posunięcia, sarkazm). Skutecznego negocjatora można poznać po tym, że wie co dokładnie chce osiągnąć, kiedy nie uzyskuje tego na czym mu zależy sięga po nowe rozwiązania.
Zakończenie negocjacji może nastąpić w przypadku uzgodnienia poglądów lub zerwania negocjacji. Negocjacje zbliżają się do końca, gdy strony uzgodniły poglądy. Należy teraz starannie, na piśmie, ustalić, co zostało osiągnięte, a więc zapisać ustalenia i warunki ich realizacji. W przypadku transakcji gospodarczej najczęściej następuje zawarcie umowy, w której powinny się znaleźć wszystkie wynegocjowane elementy. W innych przypadkach sporządza się protokół końcowy. Zerwanie negocjacji następuje w przypadku niemożności uzgodnienia poglądów. Nie dochodzi wtedy ani do zawarcia umowy, ani do rozwiązania konfliktu.
Oceniając przebieg i rezultat negocjacji trzeba uwzględnić nie tylko meritum (ceny, warunki itp.) ale także obustronność korzyści, uczciwość, trwałość rezultatów, przydatność społeczną (zwłaszcza w polityce), sprawność prowadzenia. Oceniamy zawsze dwa aspekty:
- zyski transakcyjne
- relacje społeczne (jak rezultat transakcyjny przełoży się na długofalowe relacje między stronami).
Skuteczne negocjacje - próba osiągnięcia porozumienia zadowalającego obie strony - nie polegają na wyłonieniu zwycięzcy i przegranego. Są procesem, który kończy się albo pomyślnym zakończeniem dla obu stron, albo obustronną porażką. Sztuka negocjacji polega na próbie pogodzenia tego, co jest dobrym wynikiem dla ciebie, z tym, co stanowi dobry wynik dla drugiej strony.
Niezbędne umiejętności

Podmiotami negocjacji są przeprowadzające je osoby. Mogą to być pojedynczy negocjatorzy reprezentujący dwie lub więcej stron, albo zespoły negocjacyjne występujące w imieniu stron, a nawet wszyscy zainteresowani. Są przypadki, że z jednej strony występuje jedna osoba, np. dyrektor przedsiębiorstwa lub jego przedstawiciel, a z drugiej strony zespół reprezentujący załogę.
Członkowie zespołu powinni mieć wyznaczone role, a szczególnie lidera, sekretarza-protokolanta, specjalistów od poszczególnych spraw. Zespół może też korzystać z ekspertów, np. prawników, rzeczoznawców, biegłych. W negocjacjach należy stosować określone zasady, a mianowicie:
• Oddzielanie problemu od ludzi za nim stojących;
• Koncentrowanie się na zadaniach, a nie na prezentowanych poglądach;
• Szukanie korzyści dla wszystkich stron;
• Stosowanie obiektywnych kryteriów.

Oddzielanie problemu od ludzi za nim stojących związane jest z emocjami, jakie wywołuje rozstrzygany problem. Emocje na ogół odgrywają negatywną rolę w negocjacjach. Ludzie patrzą na problem i jego rozwiązanie z dogodnego dla siebie punktu widzenia. Powoduje to niezgodną z faktami interpretacje, przeinaczania wypowiedzi itp., w efekcie nerwową atmosferę, która nie sprzyja porozumieniu. Ludzie zaczynają się kłócić, zamiast negocjować. Uczestnicy negocjacji stają się przeciwnikami, wrogami. Nie należy więc wiązać ludzi z określonym problemem, ponieważ powoduje to komplikacje. Aby obiektywnie rozpatrzyć problem, niezbędna jest merytoryczna dyskusja, bezstronne przedyskutowanie problemu, nie sugerowanie się ludźmi stojącymi za takim czy innym rozwiązaniem.

Koncentrowanie się na zadaniach, a nie na prezentowanych poglądach wynika z celu negocjacji, którym jest osiągnięcie porozumienia, zapewniającego realizacje określonych zadań. Tymczasem negocjacje często przybierają postać wymiany poglądów i koncentrują się na konfliktach. Prezentowanie poglądów odsuwa zadania na dalszy plan i nie prowadzi do porozumienia. Poglądów jest zresztą wiele, a zadania są określone. Skoncentrowanie się na zadaniach to najkrótsza droga do celu, czyli do osiągnięcia porozumienia.

Szukanie korzyści dla wszystkich stron jest możliwe, ponieważ można przedłożyć wiele propozycji osiągnięcia porozumienia, a nie tylko jedną. Jeżeli każda strona opracuje tylko jeden wariant porozumienia to będzie on tylko dla niej korzystny, warianty stron mogą się różnić diametralnie. Każdy może być skrytykowany za jednostronność, a negocjacje sprowadzą się do przetargu. Opracowania wielowariantowego rozwiązania, uwzględniającego korzyści dla wszystkich, spowoduje merytoryczną dyskusje, zmierzającą do porozumienia.

Stosowanie obiektywnych kryteriów. Negocjowanie związane jest z dążeniem stron do forsowania ich punktów widzenia. Dochodzi wtedy do ścierania się poglądów całkowicie sprzecznych. Negocjacje takie są na ogół jałowe, stąd przyjęcie obiektywnych kryteriów (wynikających z meritum sprawy, z podstaw prawnych, opinii niezależnych ekspertów, ocen rynku itp.) i akceptowanych przez wszystkich, ułatwia poszukiwania wspólnego rozwiązania. Porozumienie osiągnięte na podstawie obiektywnych kryteriów wydaje się sprawiedliwe i satysfakcjonujące wszystkie strony.

Stosowanie różnych zasad w negocjacjach ułatwia ich prowadzenie. Negocjacje wokół problemu, skoncentrowane na zadaniach, mające na celu korzyści dla każdej strony i oparte na obiektywnych kryteriach są skuteczne i prowadzą do porozumienia. Negocjacje winny przebiegać według ustalonego lub przyjętego przez negocjatorów toku.

Umiejętne przygotowanie się do negocjacji jest warunkiem osiągnięcia w nich sukcesu. Przygotowanie to obejmuje przygotowanie formalne i merytoryczne. W ramach przygotowania formalnego należy ustalić uczestników negocjacji, wyznaczyć miejsce i czas negocjacji oraz określić inne niezbędne sprawy (pieniądze, posiłki, dojazd). Negocjacje na ogół prowadzone są przez przedstawicieli przedsiębiorstw, to też ich dobór jest niezwykle ważny. W doborze osób powinno się uwzględnić ich zdolności negocjacyjne, znajomość przedmiotu negocjacji i umiejętność współdziałania z zespołem. W ramach przygotowania merytorycznego należy przeanalizować cele negocjacji czyli jaki jest interes własny i jaki drugiej strony. Następnie trzeba przeanalizować możliwe alternatywy rozwiązań w przypadku porozumienia się i zerwania rozmów. Dalej należy ustalić kwestie do negocjacji i obiektywne kryteria ich oceny propozycje rozwiązań.

Sami negocjatorzy tworzą część środowiska negocjacyjnego. Niewłaściwi ludzie przy stole obrad mogą zniweczyć nawet najbardziej pewny kontrakt, natomiast umiejętnie i dobrze przygotowani negocjatorzy są w stanie zupełnie odmienić złą sytuację. Dlatego sprawa starannego doboru i przygotowania negocjatorów jest bardzo ważna.
Przy ustalaniu przedmiotu negocjacji dobrze jest cofnąć się myślą wstecz i rozważyć historie stosunków między stronami negocjacji, zarówno na płaszczyźnie organizacyjnej, jak i osobistej. Szczególnie należy zastanowić się nad tym, czego w trakcie tych stosunków dowiedzieliśmy się o partnerze, czego nauczyliśmy się z wcześniejszych kontaktów.
Cechy osobowościowe. Przede wszystkim trzeba określić jakim człowiekiem jest nasz partner, jaki jest jego temperament. Warto dowiedzieć się, czy jest to osoba dążąca do dominowania w rozmowie, czy nastawiona na słuchanie partnera.
Zainteresowania. Chcąc pozyskać sympatię partnera rozmów warto wiedzieć o jego zainteresowaniach, hobby, czy tematach, które chętnie podejmuje w rozmowach. Zawsze wtedy, gdy przyjdzie prowadzić nam towarzyską konwersację z partnerem, dobrze jest mówić o tym, co go szczególnie interesuje.
Kompetencje. Pełna wiedza o kompetencjach partnera negocjacji, jego wiedzy i profesjonalizmie, pozwoli na uniknięcie błędu rozmów, gdy nasze kompetencje są niższe, czy inne niż partnera. Jeśli tak jest, musimy podnieść swoje kompetencje przez właściwe stworzenie zespołu negocjacyjnego, by wyrównać braki kompetencyjne naszej strony lub umiejętnie posiłkować się ekspertami z danej dziedziny
Tytuły. Nikt nie lubi, gdy tytułuje się go niewłaściwie, prezesa nazywając naczelnikiem, czy profesora magistrem. Słabość ludzka powoduje, że bardzo przywiązujemy się do tytułów, nazw stanowisk, które pełnimy. Jest to nie tylko polska słabość, choć „tytułomania" jest bardzo charakterystyczna dla kultury polskiej. Grzechem śmiertelnym dla negocjatora jest popełnianie takich pomyłek. Jeśli nam się to zdarzy, należy przeprosić i zwracać się do partnera w sposób właściwy. Unikanie takich pomyłek ułatwi nam wymiana wizytówek.
Solidność przygotowań, a także liczba oraz charakter osób składających się na zespół negocjacyjny zależy od wagi samych negocjacji, trudności poruszanych kwestii i dostępnego czasu. W większości przypadków prowadzone są negocjacje zespołowe, ponieważ pojedynczy człowiek niewiele mógłby zdziałać. To, czy w negocjacjach weźmie udział jeden negocjator czy cały zespół, zależy od jednego ważnego czynnika: jakie umiejętności będą potrzebne w nadchodzących negocjacjach i jakie trzeba będzie podjąć działania?
Jedna lub dwie osoby znające zagadnienia handlowe mogą negocjować kontrakt na długoterminowe dostawy. Negocjowanie wspólnego przedsięwzięcia produkcyjnego wymaga większej liczby negocjatorów o wyższych kwalifikacjach. Chińczycy, należący do innej kultury biznesu, skłaniają się do tworzenia dużych zespołów negocjacyjnych. Inni, na przykład Amerykanie, preferują małe zespoły negocjacyjne.
W zespole negocjacyjnym musi być wyznaczona osoba prowadząca rozmowy. Efektywność działania może być poważnie zmniejszona, jeśli w imieniu zespołu wypowiada się więcej niż jedna osoba. Zespołem negocjacyjnym, który składa się na ogół ze specjalistów i ludzi o wykształceniu technicznym, powinna kierować osoba mająca rozległą wiedzę ogólną i umiejętność perspektywicznego myślenia, zdolna zintegrować różne wymogi techniczne transakcji i sformułować ogólną formułę lub koncepcję, która będzie podstawą do sporządzenia kontraktu.
Zespół powinien być przygotowany do negocjacji przed wyruszeniem w podróż.. Niezbędne jest wykonanie intensywnych prac przygotowawczych, w ramach których uczestnicy zespołu powinni podzielić się informacjami o partnerze, określić, jakie informacje są jeszcze potrzebne, przewidzieć propozycje i stanowiska drugiej strony, zdefiniować podstawowe interesy własne i swych partnerów oraz, co jest najważniejsze, podjąć decyzje dotyczące dolnej linii ustępstw?. Kwestię tę należy rozstrzygnąć przed przystąpieniem do negocjacji, a nie po ich rozpoczęciu. W przeciwnym wypadku w trakcie negocjacji mogą być poczynione ustępstwa, z których później trudno się będzie wycofać.
Zespół powinien przydzielić określone funkcje i zadania poszczególnym osobom. Aby usprawnić negocjacje, członkowie zespołu powinni otrzymać określone zadania związane z procesem zawierania transakcji, włączając w to protokołowanie, załatwianie spraw transportowych, logistycznych, porozumiewanie się z krajową centralą firmy, wybór i zatrudnienie tłumacza.
Zespól powinien z wyprzedzeniem przygotować potrzebne dokumenty. Jednym z lepszych sposobów przygotowania się do negocjacji jest sporządzenie projektu porozumienia, które mamy nadzieję zawrzeć.
Myśląc o negocjowaniu, większość z nas wyobraża sobie jedną osobę lub jeden zespół po jednej stronie stołu, a drugi po drugiej. Każda z tych stron w końcu dochodzi do ugody lub odchodzi od stołu. Taka charakterystyka często jest rzeczywiście trafna. Opisuje, w jaki sposób rozmawiają ze sobą przełożony i podwładny na temat wyników pracy i wynagrodzenia, jak klient negocjuje zakup nowego samochodu itp. Są to negocjacje indywidualne, koncentrujące się na jasnym celu i prowadzone zazwyczaj podczas jednorazowego spotkania.
W rzeczywistości negocjacje nie bywają aż tak proste. Angażują więcej niż dwie strony, czasami odbywają się w kilku fazach, a każda z nich jest poświęcona innym
zagadnieniom.
W negocjacjach biznesowych i zawodowych często występuje więcej niż dwie strony, a już na pewno więcej niż dwie osoby. Takie negocjacje wielostronne mogą się znacząco różnić od negocjacji dwustronnych pod jednym, ważnym względem: strony mogą zawiązywać koalicje. Koalicje umożliwiają stronom słabszym zebrać wystarczająco duże siły, by wysuwać własne propozycje lub przynajmniej blokować te, które są dla nich niemożliwe do zaakceptowania.
Istnieją co najmniej dwa typy koalicji:
koalicje naturalne - sojusze stron mających szeroki zakres wspólnych interesów, koalicje celowe - strony mające różne poglądy na wiele spraw jednoczą się, by wspierać lub blokować jedną wspólną sprawę.
Wyzwaniem w negocjacjach wielostronnych jest panowanie nad koalicjami, powodowanie ich rozłamu lub umacnianie jedności, w zależności od naszych własnych interesów. Podobnie jak w negocjacjach dwustronnych, potrzebne jest tu zrozumienie celów, interesów i relacji każdej ze stron i bazowanie na tej wiedzy. Koalicje naturalne są trudne do rozbicia. Na przykład agencja ochrony środowiska
i obywatelskie grupy ekologiczne mają wspólne zamiary i często doskonale współdziałają w blokowaniu inwestycji, nawet jeśli nie zawarły otwartego porozumienia w tej sprawie. Koalicja celowa stron różniących się w innych sprawach jest natomiast bardziej podatna na rozłamy. Na przykład związki zawodowe i grupa ekologiczna mogą stworzyć koalicję, mającą na celu zablokowanie budowy w terenie zalesionym centrum handlowego przez dewelopera nie popierającego ruchów związkowych. Każda ze stron ma inny powód przystąpienia do koalicji blokującej, dlatego komuś innemu łatwo jest położyć między nie kość niezgody. Na przykład jeśli właściciel gruntu znajdzie innego dewelopera, mającego lepszą historię kontaktów ze związkami zawodowymi, związki najprawdopodobniej wycofają swój sprzeciw, pozostawiając ekologów samotnie na polu walki. Podobnie, jeśli pierwszy z deweloperów zgodzi się zrealizować swój projekt w innej lokalizacji, grupa ekologów najprawdopodobniej zrezygnuje z walki, pozostawiając związkowców samych sobie.

Negocjowanie jest sztuką, którą każdy może opanować, a istnieje wiele okazji do zastosowania jej w praktyce. Oto podstawowe umiejętności niezbędne w skutecznych negocjacjach:
- Umiejętność zdefiniowania celowości negocjacji przy zachowaniu elastycznej postawy odnośnie niektórych celów.
- Umiejętność wnikliwej analizy różnych opcji.
- Umiejętność właściwego przygotowania się.
- Umiejętność słuchania i zadawania pytań drugiej stronie.
- Znajomość swoich priorytetów.
Powyższe umiejętności mogą być skutecznie wykorzystane nie tylko w negocjacjach służbowych, ale też w codziennych, życiowych sytuacjach. Poświęcenie czasu na ich opanowanie przyniesie znacznie większe korzyści niż tylko nauczenie targowania się.
Wybór miejsca do negocjacji
Negocjacje nie odbywają się w próżni. Miejsce, czas, otoczenie, wydarzenia, ludzie mogą w istotny sposób wpływać na przebieg rozmów. W zawieraniu transakcji środowisko negocjacyjne może być szczególną barierą, ponieważ dla jednej ze stron jest ono zupełnie obce. W najgorszym wypadku może wystąpić zjawisko „szoku kulturowego”.
Nawet u doświadczonych menedżerów, uodpornionych na „szoku kulturowego”, negocjowanie transakcji w obcych, nieznanych środowiskach wywołuje napięcia i stresy, które mogą drastycznie zwolnić tempo negocjacji, przeszkodzić w zawarciu korzystnej umowy, a co najgorsze spowodować wyjazd negocjatorów bez zawarcia transakcji.
Przy ustalaniu warunków prowadzenia transakcji pierwsze i podstawowe pytanie odnoszące się do kwestii środowiska brzmi: U siebie czy u partnera? Wybór miejsca nigdy nie jest przypadkowy. Negocjatorzy transakcji muszą uwzględniać wpływ, jaki na przebieg rokowań ma wybór miejsca, i muszą być przygotowani do zaakceptowania wynikającego z tego wyboru środowiska negocjacyjnego.
Ogólnie, strony mają do wyboru jedno z trzech miejsc negocjowania transakcji handlowej: u siebie, u partnera, w jakimś innym neutralnym miejscu lub mogą w ogóle zrezygnować z bezpośredniego spotkania i nie wyznaczać miejsca.
Wybierając miejsce spotkania należy wziąć pod uwagę wiele spraw, zwłaszcza komfort, neutralność i dostępne pomoce. Czy potrzebne będą pomoce audiowizualne? Czy trzeba będzie je wypożyczyć i gdzie należałoby to zrobić? Na jak długo wypożyczone zostały urządzenia pomocnicze? Czy jeżeli nie uda się wam dojść do porozumienia w ciągu jednego dnia, będziesz mógł przenocować gdzieś w pobliżu? Wybierz miejsce, które spełni jak najwięcej wymogów z twojej stropy.
Większość ludzi woli prowadzić negocjacje na własnym terenie. Negocjowanie u siebie ma wiele zalet.
1) Daje przewagę wynikającą ze znajomości środowiska negocjacyjnego. To nasi partnerzy, staną wobec ryzyka „szoku kulturowego”. To oni muszą sobie radzić z nieznanymi potrawami, obcymi zwyczajami i językiem. My wiemy, gdzie co jest ulokowane Nie musimy poświęcać cennego czasu i energii na poznawanie środowiska negocjacyjnego.
2) Negocjowanie kontraktu we własnym kraju daje możliwość kontrolowania środowiska negocjacji, włączając w to wybór i przygotowanie pomieszczenia do rokowań, wyznaczenie miejsc przy stole obrad, ustalenie terminarza i sposobu podejmowania partnerów oraz organizowania im czasu wolnego.
Niekiedy gospodarz wykorzystuje tę przewagę dla rozproszenia uwagi i wywierania nacisku na drugą stronę.
3) Pełnienie roli gospodarza w negocjacjach stwarza nam ponadto okazję do zaimponowania zespołowi partnerów sprawnością organizacyjną, a także do wywołania u nich poczucia wdzięczności za okazaną gościnność. W efekcie nasi partnerzy mogą być bardziej skłonni do kompromisu w rozmowach.
4) Gospodarz negocjacji ma i często wykorzystuje możliwość oddziaływania na zagranicznych negocjatorów przez zbytnie urozmaicenie programu wizyty.
5) Negocjowanie we własnym kraju, daje możliwość porozumienia się z własnymi ekspertami oraz uzyskania pomocy bądź akceptacji władz firmy.
6) Negocjowanie u siebie jest tańsze. Negocjowanie u siebie pozwala nie tylko zaoszczędzić pieniądze, ale i czas menedżerów. Negocjator gospodarzy, uczestnicząc w rokowaniach, na ogół zajmuje się także innymi prowadzonymi przez siebie sprawami, natomiast wyjeżdżając na przykład do Chin, musiałby je zaniedbać, mimo połączeń faksowych i satelitarnej łączności telefonicznej.
Dotkliwą niedogodnością dla negocjatora wyjeżdżającego służbowo jest oderwanie od życia osobistego. Im dłużej trwa rozłąka, tym silniejsze jest emocjonalne dążenie do zakończenia negocjacji. Chęć powrotu do domu, świadomość upływu czasu i ponoszone koszty negocjowania mogą wywierać presję na menedżerów, aby szybciej zawrzeć kontrakt , niż miałoby to miejsce, gdyby rozmowy toczyły się w ich własnym kraju. Niekiedy gospodarze wykorzystują to, powodując umyślnie opóźnienia, które podnoszą koszty i wzmagają wspomnianą presję. Często się zdarza, że negocjatorzy przybywają do stolicy obcego kraju na umówione rozmowy i w dniu przyjazdu dowiadują się, że główny negocjator ze strony gospodarzy został w ostatniej chwili oddelegowany w ważnej sprawie za granicę. Pozostaje wówczas kilkudniowe cierpliwe oczekiwanie na jego powrót.
Tego typu opóźnienia zdarzają się tak często, że doświadczeni negocjatorzy, planując podróże i ustalając program wyjazdu, muszą je brać pod uwagę.
Opóźnienia w harmonogramie negocjacji nie zawsze wynikają z rozmyślnego działania gospodarzy, lecz mogą być spowodowane także przez nieumiejętność przewidzenia pewnych spraw. Gospodarz może nie docenić znaczenia, jakie ma dla zagranicznych negocjatorów praca w określonym wymiarze godzin, ponieważ sam ze względu na miejscowe zwyczaje przykłada mniejszą wagę do upływu czasu. Doświadczeni negocjatorzy przy aranżowaniu spotkania podają gospodarzom datę swojego wyjazdu, a nawet dokładny czas odlotu i numer rejsu samolotu, którym zamierzają wracać. Niektórzy nawet podają gospodarzom krótszy okres delegacji od rzeczywistego.
Niekiedy goście reprezentujący stronę silniejszą ustalają termin wyjazdu, aby zmusić gospodarzy do szybszego podpisania kontraktu. Menedżerowie wielonarodowych korporacji stosują taką taktykę w negocjacjach z firmami w małych krajach rozwijających się.
Negocjowanie na terytorium drugiej strony ma tylko same wady: pociąga za sobą większe koszty, środowisko negocjacyjne jest obce i poza kontrolą, a łączność z własną centralą niepewna i nie zawsze bezpieczna. Jednocześnie jednak w odniesieniu do większości międzynarodowych transakcji, w których występujemy jako strona sprzedająca, tylko dotarcie do kraju potencjalnego partnera umożliwia zwrócenie jego uwagi na nasz produkt lub usługi.
Wybór miejsca ma również znaczenie symboliczne. Przyjeżdżający negocjatorzy są na ogół tą stroną, która jest motorem działania i dąży do podpisania proponowanej transakcji. Jadąc do kraju partnera, demonstrujemy więc powagę swych intencji i zdecydowanie zawarcia kontraktu.
Pójście na terytorium oponenta też ma swoje dobre strony :
1. całkowita koncentracja na negocjacjach, nie odrywanie się do żadnych spraw, które mogą pojawić się we własnym biurze,
2. możliwość powstrzymania się przed udzieleniem jakiejś informacji twierdząc, że nie można jej zdobyć w tej chwili,
3. możliwość pominięcia oponenta i udanie się do kogoś postawionego w hierarchii biurowej wyżej,
4. odpadnięcie obowiązków gospodarza, który poza tym ma w tym czasie też inne zajęcia.
Przy zawieraniu transakcji w skali międzynarodowej odpowiedź na pytanie: U siebie czy u partnera?, nigdy nie jest automatyczna. Następuje dopiero po dokładnej analizie konkretnych negocjacji. Ogólnie przyjmuje się, że jednym z najlepszych rozwiązań dotyczących wyboru miejsca jest uzgodnienie stron o przemiennym przeprowadzaniu kolejnych sesji w obu krajach.
Wybór neutralnego, trzeciego kraju na negocjacje przedstawia się na pierwszy rzut oka atrakcyjnie. Żadna bowiem ze stron nie uzyskuje w tym wypadku specjalnych korzyści. Jest to jednak wariant gorszy od obu dotychczas omówionych, gdyż skutecznie ogranicza każdej ze stron możliwości bliższego poznania partnera. Wszystko, co stanowi przeszkodę we wzajemnym poznaniu, stanowi jednocześnie przeszkodę w interesach.
Wybór trzeciego kraju jako miejsca negocjacji może być pożyteczny, wtedy gdy dalsze poznanie partnerów nie ma znaczenia dla zawieranej transakcji lub gdy można osiągnąć inne korzyści, takie jak zmniejszenie kosztów, oszczędność czasu.
W sytuacjach konfliktowych negocjatorzy przyjeżdżający na teren drugiej strony mogą odnosić wrażenie, iż są pod presją lub nawet pod przymusem. W wypadku nacjonalizacji obie strony mogą preferować wybór trzeciego kraju.
Biznesmeni zamiast zastanawiać się nad wyborem miejsca negocjacji mogą w ogóle zrezygnować z bezpośrednich spotkań, wykorzystując do porozumiewania się nowoczesne środki łączności, dostępne zarówno w Nowym Jorku, Tokio, jak i w Londynie czy Los Angeles. Bezpośrednie międzynarodowe połączenia telefoniczne, faksowe, jak też wideotelekonferencje są tanimi formami zawierania transakcji międzynarodowych. Dzięki łączności satelitarnej i światłowodom biznesmeni na całym świecie coraz częściej robią interesy bez zasiadania przy stole negocjacyjnym.
Zasadniczy mankament prowadzenia negocjacji za pomocą nowoczesnych urządzeń technicznych polega na braku możliwości wzajemnego poznania partnerów, tak więc oparcie się tylko na technice zmusi strony do negocjowania bez pełnej informacji.
W bezpośrednich spotkaniach istnieje komunikowanie się bezsłowne mowa ciała, na przykład za pomocą pełnej znaczeń gestykulacji czy lekkiego wzruszenia ramionami. Tego typu informacje nie są na ogół przekazywane w czasie wideotelekonferencji, bądź przekazywane są w sposób niedostateczny.
Wideotelekonferencje mają ponadto bardzo formalny charakter. Nie dają możliwości stworzenia specyficznego klimatu rozmów, jaki powstaje w bezpośrednim kontakcie.
Z tych powodów ocenia się, że elektroniczne negocjacje mają duże znaczenie jedynie w dwóch sytuacjach:
1) gdy transakcje są relatywnie proste, na przykład dotyczą sprzedaży standardowych towarów;
2) gdy negocjacje są prowadzone przez strony dobrze znające się wzajemnie.

Czas negocjacji
Na środowisko negocjacyjne wpływa nie tylko miejsce zawierania transakcji, ale i czas. Negocjator transakcji międzynarodowych musi rozróżniać czas miejscowy, czas własnego kraju i czas transakcji i uwzględniać to rozróżnienie w swoich planach.
W każdym kraju są dobre i złe okresy do prowadzenia negocjacji. Uzgadnianie transakcji jest utrudnione w okresie świąt, urlopów, wydarzeń kulturalnych. Wszystkie te zdarzenia zajmują lub odciągają uwagę osób, z którymi próbujemy zrobić interes.
Ponieważ kalendarz świąt kościelnych, państwowych czy urlopów kształtuje się odmiennie w różnych krajach i różnych kulturach, ważne jest, aby te daty znać, gdy planuje się negocjacje i ustala miejsce ich przeprowadzenia. Jednym z powodów głębokiej frustracji, a zdarza się to dość często, jest przyjazd do kraju, w którym mają być prowadzone negocjacje, w przeddzień czterodniowego święta narodowego. W tym czasie nie tylko nie można prowadzić negocjacji, ale także możliwości poznania miejscowego biznesu są ograniczone, gdyż biura firm i urzędy ministerialne są zamknięte, a osoby, od których można by ewentualnie uzyskać użyteczne informacje, są zajęte sprawami rodzinnymi lub wizytami u przyjaciół.
W większości wypadków można uniknąć podobnych sytuacji, zapoznając się przed ustaleniem terminu negocjacji z lokalnym kalendarzem świąt.
Poznanie miejscowych uwarunkowań to nie tylko nauczenie się kalendarza świąt i urlopów w kraju gospodarzy. Czas albo raczej ocena jego znaczenia jest także kwestią miejscowej kultury. Sprawa dotrzymania ustalonego wcześniej terminu rozpoczęcia negocjacji może więc być odmiennie postrzegana w różnych krajach. W Japonii, jeśli negocjacje mają rozpocząć się o 1000, to oczekuje się, iż partnerzy będą gotowi do podjęcia rozmów dokładnie o 1000. Nieprzybycie na czas jest oceniane negatywnie. Natomiast w Nigerii wyznaczenie spotkania na godzinę 1000 jest traktowane orientacyjnie i nie należy oczekiwać, że partnerzy przybędą o wyznaczonej godzinie.
Podobnie, odczucie, czy negocjacje postępują „zbyt wolno" lub czy odpowiedź na propozycję trwa „zbyt długo", jest różne i zależy od różnic kulturowych występujących między negocjatorami. Amerykanie, interpretując powolny ich zdaniem przebieg negocjacji, mogą domniemywać, że druga strona ociąga się w rozmowach i nie jest poważnie zainteresowana zawarciem transakcji. Japończyk, który musi konsultować każdy krok w negocjacjach z wieloma osobami w swojej firmie i zainteresowany jest nawiązaniem długoterminowej współpracy, uzna szybkość przebiegu tych samych negocjacji za absolutnie prawidłową. Dlatego ważne jest, aby rozumieć odmienne podejście partnera do oceny czasu i odpowiednio do tego dostosować techniki negocjacyjne.
Przyjeżdżający negocjatorzy musza uwzględniać czas własnego kraju, kalendarz jego świat i uroczystości, a nawet dzienny rozkład zajęć swoich szefów. Amerykańscy biznesmeni, prowadzący rozmowy w Tokio według czasu miejscowego, muszą konsultować się ze swoją centralą według czasu krajowego. Z powodu różnicy czasu mogą się łączyć z centralą swojej firmy po 22.00 czasu miejscowego. Gdy negocjacje rozgrywane są w krajach Bliskiego Wschodu, gdzie piątek jest tradycyjnie dniem odpoczynku, to uwzględniając dni wolne od pracy w Stanach Zjednoczonych (sobota i niedziela), zostają tylko cztery dni w tygodniu (od poniedziałku do czwartku) do prowadzenia konsultacji z centralami firm obu krajów. Może to wpływać na zwolnienie tempa negocjacji. Bardziej doświadczeni negocjatorzy wcześniej uzgadniają, że w razie potrzeby będą się konsultowali z członkami kierownictwa centrali w ich prywatnych domach i w czasie wolnym od pracy. Główny negocjator może być zmuszony do prowadzenia dwóch sesji negocjacji jednocześnie: w rozmowach z partnerami zagranicznymi dąży do przyspieszenia procesu negocjacyjnego, zaś w kontaktach z centralą firmy stara się przekonać swoich mocodawców, że osiągnięty został zadowalający postęp.
Nawet jeśli negocjacje prowadzone są na własnym terytorium, znajomość kalendarza i poczucia upływu czasu u partnera może być pożyteczna. Ułatwia to bowiem planowanie spotkań, daje pojęcie o ograniczeniach czasowych partnera i umożliwia dokonanie oceny prowadzonych negocjacji.
Podobnie, znajomość faktu, że za tydzień ma się odbyć tradycyjny festiwal w kraju partnera, może być wykorzystana do podjęcia próby uzyskania nowych ustępstw, w nadziei, że zostaną one szybko zaaprobowane.
Style i typy negocjacji
Można wyróżnić dwa podstawowe typy negocjacji:
1. Negocjacje pozycyjne: Negocjacje, w których strony rywalizują ze sobą o podział określonej sumy wartości. Kluczowe pytanie w negocjacjach pozycyjnych brzmi: ?Kto wywalczy dla siebie najwięcej??. W negocjacjach pozycyjnych zysk dla jednej strony oznacza stratę dla drugiej.
2. Negocjacje problemowe: Negocjacje, w których strony współpracują, by osiągnąć jak największą korzyść, dochodząc do porozumienia co do wspólnego interesu. Takie negocjacje odnoszą się do kreowania wartości i jej podziału.
Istnieją trzy zasadnicze style negocjowania ?
1. Przegrana-przegrana- jest to sytuacja, gdy obie strony dążą do minimalizacji strat. Jest to częsta sytuacja na zakończenie długotrwałego niszczącego konfliktu, gdy żadna ze stron nie ma siły by zakończyć go zwycięsko, a kooperacja nie jest możliwa.
2. Wygrana - przegrana. Skuteczny, ale stosować go ostrożnie. Warunki sukcesu są następujące:
- Jedna strona jest znacznie silniejsza od drugiej
- Można pominąć straty społeczne
- Zemsta drugiej strony nie są istotne.
3. Wygrana - wygrana - sposób najbardziej przydatny. Wymaga stosowania się do następujących zaleceń:
- Należy wyraźnie zasygnalizować intencję współpracy (partner nie może być zmuszany do tego by czegokolwiek się domyślał)
- Nie wolno się wywyższać
- Należy prowadzić szczerą (do pewnych granic) wymianę informacji. Wolno nie
mówić wszystkiego, nie wolno kłamać.
- Należy odpowiadać ustępstwami na ustępstwa drugiej strony
- Należy być plastycznym
- Należy unikać gróźb, brutalnego sprzeciwu i przemocy.

Metody stosowane w negocjacjach
Strategie negocjacyjne, to sposób głównych jaki chcemy osiągnąć zamierzony cel. Wybór odpowiedniej strategii zależy od predyspozycji negocjatorów ale przede wszystkim od przedmiotu transakcji czy rozmów.
Wybrane strategie, style i taktyki w negocjowaniu:

Strategia pozycyjna
Podstawowe założenia:
- rywalizacja o ograniczone dobro
- próba przeforsowania naszego rozwiązania, stanowiska, żądania, pozycji; pokonania przeciwnika
- pożądany wynik to przyjęcie przez drugą stronę naszej propozycji w całości; typowy wynik to kompromis pomiędzy wyjściowymi stanowiskami obu stron
- w trakcie negocjacji każda ze stron zajmuje kolejne pozycje (składa kolejne oferty, przedstawia konkretne propozycje rozwiązań i walczy o nie).

Strategie problemowa
Podstawowe założenia:
- traktowanie konfliktu nie jako walki czy gry, lecz jako procedury wspólnego rozwiązywania problemu
- dobro do podziału i wymiany jest zasadniczo nieograniczone i niekoniecznie
z góry określone
- rezygnacja z walki z drugą stroną
- zadaniem negocjatora jest zrealizowanie własnych potrzeb (czy potrzeb grupy, którą reprezentuje), a nie pokonanie drugiej strony, przeforsowanie własnego stanowiska.

Dominacja
Styl negocjowania charakteryzujący się dążeniem do realizowania własnych interesów kosztem nie zaspakajania potrzeb drugiej strony. Styl preferowany przez osoby przyjmujące postawy rywalizacyjne, ujawniające silne dążenie do władzy, dogmatyczne, machiaweliczne, podejrzliwe. Styl dominujący nazywany jest twardym. Jego cechy to:
- uczestnicy są przeciwnikami
- celem jest zwycięstwo
- żąda się ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych
- zaleca się twardość w stosunku do ludzi oraz problemu
- całkowity brak zaufania
- okopywanie się na swoich stanowiskach
- wprowadzanie w błąd co do dolnej granicy porozumienia
- żądanie jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia
- poszukiwanie jednego rozwiązania korzystnego dla strony dominującej
- upieranie się przy swoim stanowisku
- należy wygrać walkę woli
- wywieranie presji

Dopasowanie się
Styl negocjowania charakteryzujący się świadomą rezygnacją z zaspokojenia własnych interesów na rzecz interesów drugiej strony w celu utrzymania z nią dobrych stosunków.
Styl preferowany przez osoby ufne, przyjacielskie, ulegające wpływom.
Styl dostosowania się nazywany jest miękkim. Jego cechy to:
- uczestnicy są przyjaciółmi
- celem jest porozumienie
- ustępuje się aby pielęgnować wzajemne stosunki
- zaleca się miękkość w stosunku do ludzi oraz problemu
- pełne zaufanie
- łatwość zmiany stanowiska
- stosowanie ofert
- odkrywanie dolnej granicy porozumienia
- akceptowanie jednostronnej straty w imię osiągnięcia porozumienia
- poszukiwanie jednego rozwiązania korzystnego dla strony przeciwnej
- upieranie się przy porozumieniu
- unikanie walki woli
- poddawanie się presji

Unikanie
Styl nazywany inaczej: ucieczką, wycofywaniem się, izolacją, obojętnością.
W tym stylu nie podejmuje się żadnych działań uznając, że możliwe korzyści porozumienia są mniejsze od kosztów udziału w negocjacjach.
Bardzo często strona stosuje unikanie chcąc:
- ukarać drugą stronę
- skrzywdzić drugą stronę
- upokorzyć drugą stronę
Z reguły strategia ta powoduje straty obydwu stron

Kompromis
Styl opierający się na założeniu, że w procesie negocjacji każda ze stron częściowo traci oraz częściowo zyskuje. Wynegocjowane porozumienie nie realizuje w pełni interesów żadnej ze stron, podtrzymuje raczej dobre stosunki na przyszłość.

Integratywne negocjacje
Styl preferujący podejście- WYGRANA:WYGRANA. Jego celem jest wypracowanie porozumienia tworzącego nową jakość korzystną dla obydwu stron negocjacji.
Zasady negocjacji integratywnych:
- oddziel ludzi od problemu
- skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach
- opracuj możliwości korzystne dla obu stron
- upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów
W negocjacjach wielostronnych (głównie z uwagi na ich charakter) powinni brać udział wytrawni negocjatorzy, który sprawnie potrafią posługiwać się wszystkimi metodami negocjacyjnymi, stosować pomocne taktyki, a czasem nawet stosować chwyty manipulacyjne jeśli jest taka możliwość i jest szansa na korzystny wpływ na dalsze negocjacje

- taktyka efektu pierwszego wrażenia,
- taktyka prezentacji samego siebie (oczarowania sobą)
- taktyka prezentacji organizacji ukazanie osobistego zaangażowania
w organizację, ukazanie jej historii, dorobku dynamicznego sukcesów, dynamicznego rozwoju, korzyści produktów i usług,
- taktyka przechwytywania inicjatywy płynne przejście z jednego tematu do drugiego, odpowiadanie na pytanie pytaniem, prośba o udowodnienie swoich racji,
- taktyka wyolbrzymiania sporu stosuje się ją aby zmniejszyć oczekiwania drugiej strony,
- taktyka atakowania drugiej strony stosuje się ją aby zmniejszyć oczekiwania drugiej strony,
- taktyka ograniczania kontaktów pokazanie partnerowi swojej niezależności,
- taktyka poszukiwania sprzymierzeńców w celu osłabienia pozycji drugiej strony,
- taktyka zmiany warunków poprzedzających spór stawianie dodatkowych żądań,
- taktyka rozszerzania przedmiotu sporu na tematy zastępcze w celu zyskania na czasie,
- taktyki redukujące agresję empatia, spokój,
- taktyka podpuszczania schlebianie drugiej stronie,
- taktyka groźby jeśli nie (...), to (...) groźba.

19

---