negocjacje mini skrypt


NEGOCJACJE

Definicje NEGOCJACJI:

Dotychczas nie stworzono jednolitej teorii negocjacji. Wyrazem takiego stanu rzeczy jest m.in. rozbieżność w formułowanych przez różnych autorów definicjach pojęcia „negocjacje”.

B. Jankowski, T. P. Sankowski, JAK NEGOCJOWAĆ ? [14]:

„Negocjacje mogą być scharakteryzowane jako metoda uzyskiwania porozumienia, która zawiera elementy kooperacji i konkurencji.”

Zb. Nęcki ,NEGOCJACJE W BIZNESIE [22]:

„Sekwencja posunięć, dzięki którym strony osiągają możliwie korzystne rozwiązanie częściowego konfliktu interesów, przy czym muszą one posiadać świadomość częściowej wspólnoty interesów, bez czego nie możliwe byłoby rozpoczęcie rozmów.”

R. Fisher, W.Ury, B. Patton, Dochodząc do TAK [10]:

Negocjacje to „dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy niektóre przynajmniej interesy zaangażowanych stron są konfliktowe”.

Proces negocjacji jest zatem procesem poszukiwania optymalnego rozwiązania, które pogodzi interesy obu stron.

1.1. Warunki prowadzenia skutecznych negocjacji

Negocjacje należy podejmować, gdy:

Nie należy podejmować negocjacji, gdy:

Podejmowanie rozmów w warunkach braku rozeznania przedmiotu negocjacji wiąże się z dużym ryzykiem utraty wszelkich szans na jego pomyślne, korzystne dla obu stron rozwiązanie. Zaleca się odłożenie negocjacji w przypadku braku przygotowania do ich prowadzenia.

WARTO ZAPAMIĘTAĆ!

Złote reguły negocjacji:

1.2. Cechy skutecznego negocjatora

Negocjowanie to sztuka, którą każdy może opanować, a w życiu codziennym istnieje wiele okazji do zastosowania jej w praktyce. Poniższe umiejętności mogą być skutecznie wykorzystane zarówno w negocjacjach handlowych, jak też
w codziennych relacjach interpersonalnych.

Podstawowe cechy dobrego negocjatora:

PODSTAWOWE STRATEGIE W NEGOCJACJACH

Po dokładnym przeanalizowaniu pozycji negocjacyjnej obu stron negocjacji i wyznaczeniu konkretnych celów negocjacji należy opracować ogólny sposób osiągnięcia założonych celów, czyli opracować strategię negocjacji.

Strategia negocjacji musi być dostosowana do osobowości prowadzących negocjacje, okoliczności w jakich prowadzone są rozmowy i przedmiotu negocjacji.

Definicja strategii

STRATEGIA NEGOCJACJI to świadomie wybrany i adekwatny do danej sytuacji sposób postępowania w negocjacjach”[19].

W literaturze przedmiotu wyodrębnia się dwie podstawowe strategie negocjacji:

Inne nazwy strategii rywalizacyjnej to przetarg pozycyjny, negocjacje pozycyjne.

Natomiast inne określenia strategii kooperatywnej to strategia integratywna, negocjacje oparte na zasadach, negocjacje wokół meritum, negocjacje rzeczowe, strategia problemowa.

W niniejszym opracowaniu autorzy dla określenia poszczególnych strategii używają nazw: przetarg pozycyjny i strategia kooperacji.

PRZETARG POZYCYJNY

Jedną z rozpowszechnionych strategii negocjacji jest tzw. przetarg pozycyjny. W przetargu pozycyjnym strony zajmują wobec siebie pewne określone stanowiska (pozycje), związane z tym, co chciałyby osiągnąć a następnie nakłaniają się do wzajemnych ustępstw (tzn. do zaakceptowania przez partnera danej propozycji).

Do porozumienia i zawarcia transakcji dojdzie wtedy, kiedy pozycje negocjatorów zbiegną się i osiągną wartość akceptowaną przez obie strony.

Z przetargiem pozycyjnym mamy do czynienia w sytuacjach, gdzie istnieje wyraźny konflikt dotyczący podziału pewnego „dobra” (pieniędzy, czasu, pracy, dóbr materialnych itp.).

Z reguły w wyniku tego typu negocjacji jedna ze stron zyskuje tyle, ile traci druga. Negocjowanie pozycyjne obarczone jest wadami. Głównym zarzutem jest to, że niszczy ono relacje międzyludzkie. Zajmowanie kolejnych stanowisk, forsowanie swoich rozwiązań, zmuszanie do ustępstw - przypomina w swej istocie otwartą walkę. W walce idzie o wygraną, postawienie na swoim, zniszczenie przeciwnika. Ponad to w trakcie obrony stanowiska przed atakami drugiej strony ludzie przywiązują się do swoich rozwiązań tak silnie, iż uważają je za najlepsze i jedyne z możliwych. Takie „usztywnienie” nie sprzyja poszukiwaniu innych alternatywnych rozwiązań. W efekcie ostateczne porozumienie często nie jest najlepsze i najrozsądniejsze.

Im większą wagę przywiązuje się do zajmowanych stanowisk, tym mniejszą rangę nadaje się kryjącym się za nimi naprawdę ważnym sprawom, tj. istotnym potrzebom i interesom. Przetarg wokół stanowisk ogranicza twórcze myślenie, wyzwala bodźce, które blokują porozumienie. Negocjujące strony powszechnie stosują taktyki opóźniania rozmów, straszą odejściem od stołu negocjacji.

Nie wyklucza się stosowania chwytów nie fair w stosunku do rywala, a nawet kłamstw i oszustw.

Strategia rywalizacyjna wynika w znacznej mierze z dążenia do chęci osiągnięcia natychmiastowych korzyści.

Przetarg pozycyjny

PRZETARG POZYCYJNY MOŻE PRZYBRAĆ TRZY FORMY :

1) PRZETARGU POZYCYJNEGO MIĘKKIEGO (DOSTOSOWANIE)

2) PRZETARGU POZYCYJNEGO TWARDEGO (DOMINACJA)

3) KOMPROMISU

Istotą tej formy jest świadoma rezygnacja z zaspokojenia potrzeb jednej ze stron po to, by zrealizować interesy drugiej strony i utrzymać z nią dobre stosunki. Forma ta stosowana jest głównie w negocjacjach rodzinnych i przyjacielskich. W innych sytuacjach a szczególnie w zetknięciu z przetargiem pozycyjnym twardym jest nieskuteczna i naraża „miękkiego negocjatora” na poważne straty.

PRZETARG POZYCYJNY TWARDY

Przetarg pozycyjny twardy charakteryzuje się dążeniem do zrealizowania interesów jednej ze stron kosztem niezaspokojenia interesu drugiej strony. Podstawą przetargu pozycyjnego twardego jest siła negocjacyjna decydująca o wygranej. Fakt ten sprawia, że taki sposób negocjowania preferowany jest głównie przez tych, którzy mają przewagę nad innymi i wykazują skłonność do rywalizacji.

KOMPROMIS

Kompromis traktowany jest często jako najbardziej sprawiedliwe i najlepsze rozwiązanie konfliktu między stronami. Nierzadko, przekonanie to wywodzi się z nieznajomości istoty negocjacji i braku wiary w to, że istnieje możliwość pełniejszej realizacji uzasadnionych interesów stron.

Nie umniejszając znaczenia kompromisu, trzeba jednak z całą stanowczością podkreślić, że niejednokrotnie możliwe jest znalezienie lepszego rozstrzygnięcia.

Kompromis bowiem opiera się na założeniu, że każda ze stron częściowo korzysta i częściowo traci, na realizacji swoich interesów. Jest on, jak twierdzą R. Fisher W. Ury, ugodą będącą „raczej mechanicznym wypośrodkowaniem różnic między ostatecznymi stanowiskami niż starannie wypracowanym rozwiązaniem, umożliwiających realizację uzasadnionych interesów obu stron”[10].

Najczęściej przetarg pozycyjny stosuje się gdy:

  1. dobro, podlegające negocjacjom pozostaje w ograniczonej wielkości

  2. strona pragnie uzyskać maksymalne korzyści,

  3. natychmiastowe osiągnięcie korzyści przez jedną ze stron jest ważniejsze, niż obecne lub przyszłe relacje miedzy negocjującymi stronami

Charakterystyczne zachowania dla przetargu pozycyjnego;

STRATEGIA KOOPERACJI

STRATEGIA KOOPERACJI polega na wspólnym rozwiązywaniu sytuacji konfliktowej, w taki sposób by obie strony doszły do satysfakcjonującego porozumienia. Takie porozumienie jest możliwe dzięki temu, że negocjujące strony koncentrują swoją uwagę na znalezieniu konstruktywnych rozwiązań, a nie na wzajemnym zwalczaniu się.

Strategia kooperacji wymaga czasu, współpracy partnerów, wspólnego poszukiwania rozwiązań, wymiany istotnych informacji, konsultacji itp.

Ważnym elementem warunkującym efektywność tej strategii jest istnienie choćby elementarnego zaufania między stronami, chęć rozwiązania sytuacji konfliktowej w sposób spokojny, nieagresywny i polubowny.

Korzystając ze strategii kooperatywnej w negocjacjach należy[10]:

  1. oddzielać ludzi (osobę) od problemu,

W trakcie trwania dyskusji negocjatorzy przeżywają silne emocje, często nie umieją się opanować i reagują agresywnie, wzajemnie obwiniają się itp. Umiejętne postępowanie polega na tym, aby skupić się na samym problemie, nie atakować siebie wzajemnie a kwestię sporną.

  1. dążyć do uzyskiwania porozumienia satysfakcjonującego obie negocjujące strony na drodze współpracy,

Często dzieje się tak, że każda ze stron ma gotową „receptę” i uznaje tylko jedno pomyślne rozwiązanie - jej własne. Takie stanowisko utrudnia dostrzeżenie innych aspektów sytuacji i „blokuje” dochodzenie do nowych lepszych rozwiązań. Warto więc poświęcić wiele czasu na wymyślanie różnorodnych pomysłów i wybór takiego rozwiązania, które usatysfakcjonuje obie strony.

  1. ustalić wspólne obiektywne i uczciwe kryterium jakie powinno spełniać ostateczne porozumienie,

Ostateczne porozumienie powinno opierać się na niezależnych, obiektywnych kryteriach, nie zaś na woli, czy życzeniach jednej ze stron negocjacji.

Obiektywne kryterium może stanowić np. cena rynkowa dobra o którego dotyczą negocjacje, opinia ekspertów czy przepis prawny itp.

Jedna ze stron negocjacji wykorzystując obiektywne kryterium zyskuje, argument trudny do podważenia.

4. koncentrować się na interesach, a nie na stanowiskach zajmowanych przez negocjujące strony.

W negocjacjach bardzo ważne jest dotarcie do interesów kryjących się za stanowiskami. Często za przeciwnymi stanowiskami tkwią nie tylko interesy konfliktowe, ale także wspólne - możliwe do pogodzenia. W oparciu o interesy wspólne można budować porozumienie.

Strategię kooperatywną należy stosować, gdy:

  1. negocjującym stronom zależy na przyszłych relacjach międzyludzkich,

  2. negocjujące strony dążą do wypracowania rozwiązanie

satysfakcjonującego obie strony.

PORÓWNANIE PRZETARGU POZYCYJNEGO I STRATEGII KOOPERACJI

PRZETARG POZYCYJNY

STRATEGIA KOOPERACJI

  1. dobro podlegające negocjacjom pozostaje w ograniczonej wielkości,

  2. drugi negocjator jest traktowany jak przeciwnik,

3. wygrana jednej strony oznacza przegraną dla drugiej (rozwiązanie satysfakcjonujące tylko jedną stronę),

- ogranicza możliwości poszukiwań

nowatorskich rozwiązań,

4. nacisk położony jest na pozycję zajmowaną wobec negocjowanej sprawy,

  1. ludzie są nadmiernie przywiązani do reprezentowanych stanowisk,

  2. dominują działania ofensywne,

  3. obecne i przyszłe relacje między stronami są mało ważne,

8. strony osiągają korzyści stosując walkę woli i wywierając presję.

  1. dobro, podlegające negocjacjom pozostaje w nieograniczonej wielkości,

  2. drugi negocjator traktowany jest jak partner,

3. wygrana jest po obu stronach negocjacji (rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony jednocześnie),

- sprzyja poszukiwaniu wielu nowatorskich rozwiązań,

4. nacisk położony jest na interesy podlegające negocjacjom,

  1. ludzie i kwestie sporne są od siebie oddzielane,

  2. dominują działania kooperatywne,

  3. obecne i przyszłe relacje miedzy stronami są bardzo ważne,

8. strony osiągają rezultat oparty na obiektywnych kryteriach, poddają się regułom, nie presji.

Badając zachowania negocjacyjne zauważono, że występuje tendencja do upodabniania się strategii przyjętych przez strony. Stosowanie strategii rywalizacyjnej szybko prowadzi do przyjęcia podobnej strategii przez rywala.

Analogiczna sytuacja ma miejsce w przypadku strategii kooperacyjnej. Strony niejako „dopasowują” do siebie wzajemne działania.

Konsekwentne stosowanie strategii kooperacyjnej pozwala nauczyć drugą stronę negocjacyjnej współpracy. Stwierdzenie to jest także prawdziwe w przypadku strategii rywalizacyjnej. Uparte stosowanie tej strategii przez jedną ze stron negocjacji, dość skutecznie zniechęca druga stronę do ponawiania gestów pojednawczych (w rezultacie obie strony negocjacji na tym tracą)[36].

WARTO ZAPAMIĘTAĆ!

2. nie niszczy relacji międzyludzkich i rokuje dobrą współpracę na

przyszłości.

TAKTYKI NEGOCJACYJNE

Nieodłącznym elementem każdego procesu negocjacyjnego są taktyki negocjacyjne. W ramach przyjętej strategii negocjacji można korzystać z wielu taktyk dla osiągnięcia cząstkowych celów. Istnieje co najmniej kilkadziesiąt taktyk dotyczących przekonywania drugiej strony, manipulowania jej emocjami, ustępowania i domagania się ustępstw, wykorzystywania czasu, wykorzystywania

obietnic, gróźb.

Definicje TAKTYK:

R.A. Rządca, P. Wujec - „...taktyka to środki pozwalające nam osiągnąć założone, cząstkowe cele'[26].

M. Stelmaszczyk definiuje taktyki negocjacyjne jako „sposoby werbalizowania żądań, czynienia ustępstw, kamuflowania nadmiernej chęci szybkiego osiągnięcia porozumienia, stosowania oporu przed zabiegami oponenta zmierzającego do przechylenia korzyści negocjacyjnej na swoją stronę, stosowania presji psychologicznej, mającej osłabić sprawność negocjacyjną drugiej strony i inne temu podobne zabiegi.” [31].

W literaturze przedmiotu istnieje wiele różnych podziałów taktyk. Prezentowany poniżej podział przygotowali Autorzy na użytek warsztatów z negocjacji.

Typy taktyk negocjacyjnych:

4.1. Taktyki presji psychologicznej (wojna psychologiczna)

Negocjacje bardzo często z konstruktywnych rozmów przeradzają się we wzajemne obrażanie, ośmieszanie, denerwowanie negocjujących stron. Zachowania tego typu są określane mianem wojny psychologicznej. Ich stosowanie bywa czasem nieświadome - wynikające z kompleksów, ukrywanej zazdrości, złej organizacji, może też jednak być rezultatem świadomej kalkulacji.

Typowe taktyki należące do tej grupy to:

Taktyka ta polega na tworzeniu niesprzyjających warunków środowiskowych dla prowadzenia negocjacji jak np. nadmierny hałas w pomieszczeniu, w którym prowadzi się negocjacje, niewygodne siedzenia, klimat napięcia i konfliktu itp.

Wszystkie tego typu działania mogą być skutkiem zwykłego braku taktu, ale też zamierzonym działaniem, mającym na celu zmęczenie drugiej strony i nakłonienia do ustępstw.

Działania te polegają na wytykaniu słabości, podkreślaniu ewentualnych błędów, naruszaniu godności człowieka.

W tym przypadku wykorzystuje się drobne potknięcia lub błędy drugiej strony do generalnego podważenia jej wiarygodności i podkreślenia braku doświadczenia. Są to uwagi typu „Nie pracujesz zbyt długo na tym stanowisku, nieprawdaż ?”

Celem tej taktyki jest zmuszenie negocjatora drugiej strony do szczegółowego tłumaczenia i uzasadniania każdego elementu swego stanowiska, co w konsekwencji ma doprowadzić do wywołania u niego poczucia winy, że w ogóle czegoś oczekuje od drugiej strony. Można to osiągnąć zadając wiele pytań dotyczących stanowiska drugiej strony, kwestionując odpowiedzi, przekonując, że argumenty drugiej strony są wewnętrznie sprzeczne, nie przemyślane, a nawet nie korzystne dla niej samej.

Jest to taktyka opierająca się na straszeniu kłopotami, jakie będzie miał negocjator drugiej strony, jeśli nie podpisze porozumienia. Chodzi w tym przypadku o stworzenie wrażenia, że za ewentualne fiasko rozmów będzie odpowiadał negocjator drugiej strony i tylko on. Powinien więc starać się za wszelką cenę doprowadzić do porozumienia.

W tej grupie mieszczą się zachowania, które mają na celu zdenerwowanie oponenta np. manifestowanie braku zainteresowania jego argumentami, błądzenie wzrokiem po suficie, ziewanie, szeptanie.

Stosowanie groźby najczęściej przyjmuje formę rozkazu. Występuje w niej zarówno polecenie jak i wyraźne określenie konsekwencji jego niewypełnienia.

4.2. Taktyki presji pozycyjnej (wojna pozycyjna)

Taktyki presji pozycyjnej prowadzą do tego, aby w trakcie negocjacji ustępowała tylko jedna ze stron (ta względem której stosuje się taktyki presji pozycyjnej).

Do grupy taktyk presji pozycyjnej należą następujące posunięcia negocjujących stron:

Strona przedstawia swoją listę żądań (bądź propozycje umowy) i odmawia jakichkolwiek rozmów na jej temat. Odmowa rozmów z reguły służy obniżeniu poziomu oczekiwań drugiej strony.

W tym przypadku negocjator rozpoczyna od oferty wstępnej, która daleko

wykracza poza rozsądne propozycje: np. jeśli kupuje, proponuje śmiesznie mało

, jeśli sprzedaje, żąda olbrzymich kwot. Taktyka ta również ma na celu

zmniejszenie oczekiwań drugiej strony. Jej skuteczność rośnie, gdy negocjator nie może w prosty sposób porównać danej oferty z innymi ofertami tego typu. Celem tej taktyki może być także sprawdzenie czy negocjator drugiej strony jest fachowcem, czy jest zorientowany w negocjowanej problematyce.

Polega na stawianiu wymagań w miarę kolejnych ustępstw. Zawarcie ostatecznej umowy jest uzależnione od realizacji wszystkich warunków, tymczasem warunków ciągle przybywa. Obroną przed tą taktyką jest ustalenie ogólnej i stałej listy zagadnień, jakie są do przedyskutowania w czasie negocjacji oraz konsekwentne realizowanie ustaleń.

Taktyka ta bywa stosowana, kiedy jedna ze stron dostrzega swoją przewagę, polegającą na nie limitowaniu czasu negocjacji, podczas gdy drugiej stronie zależy na jak najszybszej finalizacji rozmów. Strona, dla której czas nie odgrywa tak istotnej roli, stara się opóźniać rozmowy licząc na to, że w miarę upływu czasu, będzie mogła uzyskać większe ustępstwa. Proponuje więc przekładanie spotkań, skracanie sesji negocjacyjnych, organizuje dla gości spotkania kulturalne itd. Zamiast dyskutować o rzeczach ważnych, dyskutuje o mniej istotnych i skupia uwagę na drobnych szczegółach umowy.

Używający taktyki faktów dokonanych, robi to co leży w interesie jednej ze stron bez konsultacji z drugą stroną lub ignorując drugą stronę, po czym oczekuje na reakcję. Jeśli oponent nie reaguje, oznacza to, że cel został osiągnięty, gdy jednak pokrzywdzony zgłosi pretensje, stosujący taktykę przeprasza i wycofuje się sugerując, że była to niewinna pomyłka. Negocjatorzy, którzy stosują taktykę „faktów dokonanych” pod koniec negocjacji przysyłają gotowy kontrakt z ceną i innymi warunkami, które odbiegają od ustaleń uzgodnionych w czasie rozmów. Najczęściej różnica pomiędzy tym co ustalono w ramach negocjacji a treścią kontraktu jest niewielka, niemniej jednak korzystna dla strony formułującej kontrakt. Sposoby przeciwdziałania taktyce faktów dokonanych zależą od momentu ujawnienia tej taktyki, a także od tego czy jej skutki są odwracalne. Jeśli strona zorientuje się, że oponent jest dopiero w trakcie jej stosowania, powinna gwałtownie zaprotestować przeciwko tym działaniom. Jeśli skutki są nieodwracalne powinna domagać się odpowiedniego ustępstwa jako formy rekompensaty.

Taktyka „skubania” jest zwykle używana w końcowej części negocjacji. Kiedy porozumienie zostało już prawie osiągnięte, negocjator jednej ze stron nagle żąda dodatkowych, proporcjonalnie małych ustępstw. Skuteczność tej taktyki jest

bardzo duża. Główną przyczyną zgody na realizację ustępstw jest zmęczenie psychiczne, szczególnie jeśli negocjacje były trudne i wyczerpujące. Strona, wobec której zastosowano powyższą taktykę może czuć się tak zmęczona, że zgodzi się na dodatkowe ustępstwa aby sfinalizować porozumienie. Taktyka ta może czasem

przynieść odwrotne skutki, może zrodzić chęć rewanżu ze strony oponenta, gdy

ten uzna, że zostały złamane reguły gry i nadużyte jego zaufanie.

4.3. Taktyki ingracjacyjne (działania ingracjacyjne)

Działanie ingracjacyjne mają na celu zdobycie sympatii partnera dla realizacji własnych zamierzeń. Jest to grupa taktyk wpływająca bezpośrednio na uczucia osób prowadzących negocjacje.

Komplement to sformułowanie zawierające nieznaczne wyolbrzymienie pozytywnej cechy człowieka, wypowiadane w celu zmiany postawy u osoby komplementowanej w stosunku do osoby komplementującej. Badania wykazały jednoznacznie, że ludzie chętnie słuchają pochwał, a reakcją na nie jest pozytywna modyfikacja postawy osoby chwalonej wobec chwalącej.

Polega na wskazaniu ukrytych, ale ważnych zalet osoby negocjującej przez nią samą. Najczęściej jest to odwołanie się do znajomości, koneksji, układów rodzinnych.

Polega na wskazaniu przez osobę negocjującą swych słabych stron, z zaznaczeniem, że rozmówca (druga strona negocjacji) jest kompetentną osobą, aby owe słabe strony zrozumieć i udzielić pomocy. Samokrytyka bywa bardzo skuteczna w negocjacjach z rozmówcami wrażliwymi emocjonalnie.

Ten rodzaj taktyk polega na bezkrytycznym wyrażaniu zgody przez jedną ze stron w czasie trwania rozmów. Gdy jednak dochodzi do podejmowania konkretnych decyzji strona ta twardo stoi przy swoich warunkach.

4.4. Taktyki służące uzyskiwaniu informacji istotnych z punktu widzenia prowadzonych negocjacji

Częstym problemem w negocjacjach jest brak rozeznania w prawdziwych celach i aspiracjach negocjujących stron. Taktykami mającymi na celu rozpoznanie prawdziwych intencji partnera i uzyskanie od niego informacji istotnych z punktu widzenia prowadzonych rozmów są:

Polega ona na zadawaniu partnerowi pytań rozpoczynających się od słów „co by było, gdyby ..., po których następuje przedstawienie ewentualnych propozycji. lub e”, lecz musi udzielić nieco rozbudowanej odpowiedzi. Taktyka tzw.

„próbny balon”

Rolę „ próbnego balonu” w tej taktyce odgrywa pierwsza propozycja, zwykle o

zawyżonej (w przypadku sprzedającego) lub zaniżonej (w przypadku

kupującego) wartości negocjowanej oferty. Wysyłając „próbny balon” i

obserwując reakcję .

Zasady dotyczące wzajemnych ustępstw między stronami

Sztuka ustępowania jest jedną z ważniejszych umiejętności, jakie powinien posiadać negocjator. Gary Karras, znany teoretyk i praktyk w zakresie prowadzenia negocjacji, twierdzi, że „w negocjacjach handlowych, sposób ustępowania bywa ważniejszy niż samo ustępstwo. W zależności od tego sposobu, ustępstwo może ci ułatwić albo utrudnić przeprowadzenie transakcji.” [15].

Stosowanie ustępstw wymaga znajomości kilku istotnych zasad. Najważniejsze z nich to:

Z psychologii postrzegania wynika, że ludzie zauważają przede wszystkim fakt ustępstwa a przywiązują znacznie mniejszą wagę do jego wielkości. W praktyce oznacza to, że niewielkie ustępstwo wobec drugiej strony może ją usatysfakcjonować mniej więcej w tym samym stopniu, co ustępstwo o większych rozmiarach.

Postępowanie według tej zasady wzbudza u negocjatora przeświadczenie, że nie powinien zwlekać z podpisaniem porozumienia, gdyż strona ustępująca zbliża się do limitu swoich możliwości i dalsze naleganie na czynienie przez nią ustępstw może doprowadzić do zerwania rozmów.

Partner najprawdopodobniej nie będzie wystarczająco usatysfakcjonowany, jeżeli uzyska ustępstwo szybko i bez większych wysiłków z jego strony. Ludzie zazwyczaj bardziej cenią to, o co musieli długo i wytrwale walczyć, niż to, co przychodzi im łatwo. Łatwe i szybkie ustępstwo wobec partnera spowoduje, że będzie sądził, że walczyć o ustępstwa może dalej, gdyż możliwości oponenta nie są jeszcze wyczerpane. Ponadto należy mieć na uwadze fakt, iż negocjator, który jako pierwszy ustępuje w sprawach istotnych, zazwyczaj bardzo osłabia swoją pozycję. Dzieje się tak dlatego, że sprawia on wrażenie zbyt łatwo poddającego się w kwestiach zasadniczych. Oponent może to odebrać jako słabość bądź jako zbyt konsekwentne, a przez to podejrzane dążenie do zawarcia z nim porozumienia.

Inne zasady efektywnego ustępowania mówią, że:

WARTO ZAPAMIĘTAĆ!

Taktyki negocjacyjne stanowią nieodzowny element strategii negocjacyjnych.

Podobnie jak strategie, muszą być dostosowane do problemu stanowiącego przedmiot negocjacji. Muszą także odpowiadać osobowości i doświadczeniu negocjatora. Nie należy oceniać konkretnej taktyki negocjacyjnej bez uwzględnienia tego, kto i w jakich okolicznościach ją stosuje.

Strona negocjacji stosując określone taktyki zmierza do:

Fazy procesu negocjacji

Prawidłowo zaplanowane i przeprowadzone negocjacje funkcjonują według faz występujących w tzw. cyklu negocjacyjnym.

Faza 0 - ZAISTNIENIE KONFLIKTU

Konieczność negocjacji pojawia się wówczas, gdy dochodzi do konfliktu.

By sprawnie i efektywnie rozwiązać konflikt należy:

  1. określić rodzaj konfliktu,

  2. zebrać fakty dotyczące konfliktu,

  3. przeanalizować wpływ konfliktu na obecne i przyszłe relacje z kontrpartnerem.

Po wyrażeniu przez strony konfliktu gotowości do rozwiązania problemu na drodze wspólnych rozmów przystępuje się do przygotowania negocjacji. Przygotowania do negocjacji są określane mianem prenegocjacji.

Prenegocjacje dzielą się na dwie zasadnicze fazy:

FAZA I - PRZYGOTOWANIE MERYTORYCZNE DO PROCESU

NEGOCJACJI

Przygotowanie merytoryczne do procesu negocjacji zawiera następujące etapy[14]:

  1. określenie zakresu negocjacji,

  2. analizę pozycji negocjacyjnej każdej ze stron negocjacji,

  3. wyznaczenie obszaru negocjacji,

  4. wybór strategii negocjacyjnych.

Określenie zakresu negocjacji

W celu określenia zakresu negocjacji należy:

a) przygotować listę problemów i zagadnień, które mogą być poruszone przez każdą ze stron negocjacji,

b) podzielić problemy i zagadnienia na logiczne grupy.

Podział jest szczególnie istotny w przypadku gdy negocjacje obejmują wiele problemów i zagadnień.

Kryterium grupowania mogą być:

Analiza pozycji negocjacyjnej każdej ze stron

Każda ze stron negocjacji powinna dokonać analizy nie tylko własnej pozycji negocjacyjnej, ale także i oponenta.

To też wszystkie omawiane poniżej posunięcia powinny być wykonane także w stosunku do strony przeciwnej.

Analizę pozycji negocjacyjnej rozpoczyna się od określenia celu minimalnego (stanowiącego punkt oporu poniżej którego strona negocjacji nie zejdzie) i celu maksymalnego (uznawanego za wynik idealny do którego dąży strona negocjacji) dla każdego z zagadnień negocjacji.

BATNA- Best Alternative to a Negotiated Agreement - Najlepsza z Alternatyw do Negocjowanego Porozumienia [14]

Aby wyznaczyć BATNA należy:

  1. sporządzić listę opcji stojących przed negocjującą stroną w przypadku, gdy nie osiągnie ona porozumienia w ramach negocjacji,

  2. ocenić każdą z alternatyw - najlepsza z nich będzie stanowiła BATNA dla negocjującej strony.

Brak BATNA prowadzi do dwóch klasycznych błędów w zakresie negocjacji[14]:

  1. akceptacji rozwiązania negocjacyjnego, które nie jest korzystne, ponieważ zbyt duże ustępstwa sprawiły, że jest ono gorsze od BATNA,

  2. odrzucenia umowy, która choć nie jest idealna jest lepsza niż BATNA.

Wyznaczenie obszaru negocjacji

Obszar negocjacji można wyznaczyć przez porównanie maksymalnych i minimalnych celów jednej ze stron z aspiracjami strony przeciwnej.

Wybór strategii negocjacji

Końcowym etapem przygotowania do negocjacji jest wybór ogólnej strategii negocjacji.

Należy przygotować kilka wariantów dopuszczalnych strategii, gdyż nie wiadomo jaką strategię przyjmie strona przeciwna.

FAZA II - PRZYGOTOWANIE PROCEDURALNE DO PROCESU NEGOCJACJI

Zadaniem tej fazy jest zorganizowanie procesu negocjacji.

Strony negocjacji powinny porozumieć się co do procedury prowadzenia negocjacji.

Powinny określić:

  1. miejsce negocjacji,

  2. ramy czasowe negocjacji (ilość sesji, przerwy, odroczenia),

  3. kolejność rozpatrywania poszczególnych kwestii negocjacyjnych,

  4. przewodniczącego i protokolanta spotkania negocjacyjnego.

Negocjacje mogą się odbywać na terenie siedziby jednej ze stron negocjacji lub w miejscu neutralnym (hotel, ośrodek szkoleniowy itp.).

Dla doświadczonych negocjatorów miejsce, w którym toczą się negocjacje nie odgrywa wielkiej roli. Natomiast negocjatorzy mniej doświadczeni czują się pewniej na terytorium własnej siedziby.

W negocjacjach istotny jest układ miejsc przy negocjacyjnym stole.
Odzwierciedla on nie tylko stanowiska jakie zajmują poszczególne osoby
w zespole negocjacyjnym, ale także wpływa na ich zachowania względem siebie.
W rozmowach formalnych przyjęty jest układ „poprzez stół”. W tym układzie każda z delegacji zajmuje jedną jego stronę, a liderzy siadają dokładnie na wprost siebie. Układ ten ma wielu zwolenników, ponieważ podkreśla odrębność obu stron i każdej z nich daje własne terytorium. Prowokuje jednak do konfrontacyjnego stylu rozmów w rodzaju „my - oni”.

Jeśli atmosfera negocjacji ma być nieformalna, a stosunki partnerskie, zaleca się by negocjacje odbywały się przy stole okrągłym lub by strony zasiadały wspólnie po jednej ze stron stołu naprzeciwko pomocy technicznych używanych w danych negocjacjach np. tablic, wykresów , sprzętów audiowizualnych itp.

Przygotowując się do negocjacji ze związkiem zawodowym, kierownictwo firmy wiedziało, że po drugiej stronie znajdzie się urzędnik związkowy, znany z agresywnych zachowań, oraz o wiele bardziej ugodowy przedstawiciel załogi. Dając związkowcom pierwszeństwo wyboru miejsca przy stole, szef delegacji kierownictwa zakładu usiadł dokładnie naprzeciw przedstawiciela załogi, a nie naprzeciw urzędnika związkowego. W trakcie negocjacji urzędnikowi trudno było nawiązać kontakt wzrokowy z szefem delegacji kierownictwa, natomiast ten ostatni mógł swobodnie zwracać się z każdą kwestią do przedstawiciela załogi[11].

Przed negocjacjami należy opracować plan spotkania negocjacyjnego.
Roboczą wersję planu należy przesłać drugiej stronie do zaakceptowania.
Porządek rozmów bywa często tak istotny, że sam staje się przedmiotem negocjacji między stronami.

Plan spotkania negocjacyjnego pomaga w skoncentrowaniu się na zasadniczych kwestiach w negocjacjach.

Brak ustaleń proceduralnych może powodować bałagan w dalszych fazach negocjacji np. powracanie do kwestii już omawianych, „przeskakiwanie” od sprawy do sprawy itp.

W konsekwencji powstają sytuacje konfliktowe.

W planie spotkania negocjacyjnego istotne jest wyznaczenie godziny rozpoczęcia i zakończenia negocjacji. Należy pamiętać, iż przeciąganie negocjacji ponad zaplanowane zakończenie może budzić zniecierpliwienie negocjatorów.

FAZA III - NEGOCJACJE WŁAŚCIWE

Negocjacje właściwe obejmują następujące etapy:

  1. stworzenie przyjaznego klimatu negocjacji

Klimat w jakim negocjacje przebiegają jest często bezpośrednim źródłem ich sukcesu.

Etap ten z natury rzeczy wydaje się nieco „sztywny” onieśmiela bowiem obie strony. Naturalne są zatem próby przełamania pierwszych lodów poprzez wymianę żartów czy rozmowę na tematy neutralne (np. o podróży, o kraju z którego pochodzą negocjatorzy). Na stworzenie przyjaznej, kooperacyjnej atmosfery negocjacji powinno poświęcać się około 5% czasu przeznaczonego na rozmowy[14].

  1. wzajemne diagnozowanie postaw i celów negocjujących stron

Pierwsze minuty trwania negocjacji są szczególnie ważne bowiem stopień koncentracji i skupienia uczestników jest bardzo wysoki.

Wykorzystując to, strony negocjacji, dążą do wzajemnego poznania pozycji, celów, postaw i zamierzeń wobec siebie.

Każda ze stron próbuje określić cele minimalne i maksymalne kontrpartnera, źródła jego przewagi i słabości.

Strony starają się rozpoznać nawzajem swoje możliwości. W tym celu stosują taktyki służące uzyskiwaniu informacji istotnych dla negocjacji.

Powyższa faza pozwala poznać i określić strategię negocjacji stosowaną przez kontrpartnera. Jeśli odbiega ona od strategii przyjętej przez stronę w czasie przygotowań do negocjacji to należy ją zmodyfikować. Jeśli jedna strona stosuje rywalizację to druga strona też powinna zastosować tą strategię, mimo, że może przygotowując się do negocjacji zakładała kooperację.

  1. posunięcia taktyczne negocjujących stron

Powyższa faza obejmuje:

W tej fazie może dojść do impasu. Zakłada się, że od czasu do czasu impas
w negocjacjach jest nieunikniony. Może on być świadomie stosowaną bronią taktyczną stanowiącą rodzaj testu na upór i siłę kontrpartnera.

Metody przezwyciężenia impasu:

Przełamanie impasu

Impas w negocjacjach to sytuacja kryzysowa, w której negocjatorzy obstają przy swoim stanowisku, nie wypracowują żadnego rozwiązania problemu, odraczają lub zrywają rozmowy.

Impas pojawia się gdy:

Skutecznymi metodami reagowania w sytuacjach kryzysowych negocjacji są:

Mediacje to proces, podczas którego strony konfliktu rozważają rozjemcze propozycje proponowane przez powołaną stronę trzecią (mediatora). Strony negocjujące nie są jednak zobligowane do zaakceptowania rozwiązania proponowanego przez mediatora.

Powołanie mediatora wymaga wyrażenia zgody przez obie strony negocjacji.

Rola mediatora w negocjacjach:

Postępowanie arbitrażowe wprowadzają strony negocjacji gdy nie mogą rozwiązać problemu w wyniku procedury negocjacyjnej.

Postępowanie arbitrażowe realizowane jest poprzez instytucje arbitrażowe - sąd, powołanych prawników. Negocjujące strony są zobligowane do zaakceptowania rozwiązania proponowanego przez arbitra.

Arbiter analizuje przedmiot sporu, podejmuje decyzje rozjemcze, a następnie obliguje strony do ich zastosowania i przestrzegania.

4. stabilizacja i finalizowanie procesu negocjacji

Powyższa faza opiera się na intensywnym poszukiwaniu ostatecznego rozwiązania problemu negocjacyjnego.

Dyskusja skupiona jest wokół głównych kwestii podlegających negocjacjom.

W czasie trwania etapów 2,3,4, strony mogą stosować:

- taktyki ingracjacyjne,

- taktyki presji pozycyjnej,

- taktyki presji psychologicznej.

FAZA IV - ZAWARCIE POROZUMIENIA

Gdy kwestie sporne zostaną rozstrzygnięte dochodzi do zawarcia porozumienia

(faza IV) i podpisania kontraktu końcowego (faza V).

FAZA V - PODPISANIE KONTRAKTU KOŃCOWEGO

Osiągnięcie finalnego etapu negocjacji może poprzedzić kilka cykli negocjacyjnych. Mogą one trwać tygodnie, miesiące a nawet lata.

Zależy to od złożoności negocjowanego problemu.

Zdarza się, że tuż przed podpisaniem kontraktu z przyczyn poważnych a czasem błahych cały cykl negocjacyjny rozpoczyna się od nowa. Występuje wówczas tzw. spirala negocjacyjna

Elementy kontraktu końcowego

Kontrakt końcowy powinien być opracowany na piśmie i zawierać wszystkie ustalenia i warunki ich realizacji.

Wskazane jest przeanalizowanie umowy przez zewnętrznych ekspertów (np. prawników, doradców podatkowych).

Strona przygotowująca kontrakt posiada w negocjacjach przewagę, gdyż może w wygodny dla siebie sposób sformułować kwestie drugorzędne (detale), o których nie pomyślano w negocjacjach ustnych.

Wówczas strona przeciwna stoi przed dylematem:

- czy podjąć ponownie negocjacje w celu ustalenia tych drobnych szczegółów, czy też zrezygnować i podpisać kontrakt?

Kontrakt powinien ustalić

ELEMENTY KOMUNIKACJI NIEWERBALNEJ W

NEGOCJACJACH

W toku negocjacji strony komunikują się zarówno w sposób werbalny jak i niewerbalny.

Obydwie formy komunikowania się należy rozpatrywać we wzajemnym powiązaniu.

Komunikacja niewerbalna dostarcza kontekstu, w ramach którego dokonuje się interpretacji komunikatów werbalnych. To też w negocjacjach należy nie tylko słuchać co mówi partner ( jest to komunikacja werbalna), ale także w jaki sposób to mówi (komunikacja niewerbalna).

Należy zwracać uwagę na ton i natężenie głosu oraz tempo mówienia nadawcy. Należy obserwować jakie towarzyszą temu gesty i postawa ciała. Dla odbiorcy bardzo ważna jest spójność komunikatów niewerbalnych i werbalnych. Jeśli nadawca wysyła niespójne komunikaty, czyli istnieje rozbieżność między komunikatem werbalnym, a niewerbalnym, to dla odbiorcy bardziej wiarygodny i sugestywny jest przekaz niewerbalny.

W literaturze przedmiotu przyjmuje się, następujący wzór obrazujący wpływ każdego kanału przekazu na ostateczną interpretację komunikatu.

Odbiór przekazu to: 7% to co jest wyrażone słowami (komunikat werbalny)

38% to co wyraża ton i natężenie głosu oraz tempo

mówienia

55% to co wyraża mimika, gesty i postawa ciała

W sytuacjach negocjacyjnych zaobserwować można charakterystyczne zachowania niewerbalne negocjatorów:

Postawa otwarta - negocjatorzy utrzymują kontakt wzrokowy, wyciągają ręce do siebie, uśmiechają się, pochylają się do przodu, wykazują gotowość do współpracy.

Postawa agresywna - zaciśnięte zęby, oczy szeroko otwarte, grymas na twarzy, wyraźna, żywa gestykulacja.

Postawa oceniająca - palec wskazujący oparty na policzku, pozostałe palce złączone razem i podtrzymujące podbródek.

Postawa wyrażająca zakłopotanie, nerwowość - pociąganie za ucho, gładzenie twarzy, poprawianie włosów.

Postawa wyrażająca niezdecydowanie, niepewność - gest rozłożonych rąk, podniesione brwi.

Postawa zamknięta - skrzyżowane nogi i ręce, ciało odchylone do tyłu.

Postawa wyrażająca dominację, pewność siebie - palce ułożone w piramidę, skupienie na twarzy.

Postawa samokontroli - skrzyżowane nogi, ręce oparte na poręczy krzesła.

Postawa skupienia, uwagi - trzymanie w ustach długopisu, okularów, zamyślony wzrok, długie spojrzenie skierowane w jeden punkt.

Postawa znudzenia - wzrok skierowany ku górze, puste spojrzenie, grymas na twarzy, kąciki ust w dół.

Postawa wyrażająca zainteresowanie - głowa pochylona lekko w bok, uśmiech.

Postawa wyrażająca chęć odroczenia rozmowy, zyskania na czasie - czyszczenie okularów, spokojne przeglądanie dokumentów.

Postawa wyrażająca sympatię, zadowolenie z przebiegu rozmów - otwarte dłonie, uśmiech, podtrzymywanie kontaktu wzrokowego, sylwetka wychylona w stronę partnera negocjacji.

WARTO ZAPAMIĘTAĆ!

Komunikaty niewerbalne stanowią 83% informacji jakie wysyłają do siebie partnerzy rozmów.

Spójna komunikacja niewerbalna i werbalna usprawnia porozumiewanie się.

W sytuacjach niejasnych, większe znaczenie i wiarygodność przypisuje się sygnałom mowy ciała.

Zachowanie asertywne jako obrona przed presją i manipulacją w negocjacjach

Umiejętność bycia osobą asertywną jest cechą bardzo pożądaną, a wręcz niezbędną w byciu dobrym negocjatorem. W negocjacjach często jedna ze stron narażona jest na ataki i manipulacje ze strony przeciwnej. W takich przypadkach zachowanie asertywne pozwala obronić się przed atakami osób reprezentujących zachowania agresywne lub manipulacyjne.

Definicja asertwności

Asertywność (obrona przed presją i manipulacją) jest to zachowanie, za pomocą którego broni się swoich praw i interesów nie naruszając praw i interesów drugiej strony[18].

Zdolność do zachowań asertywnych nie jest cechą wrodzoną. Asertywność to nabyta umiejętność nawiązywania kontaktu i współpracy z ludźmi, której można się nauczyć.

Zachowanie asertywne jest alternatywą dla zachowań: biernego, agresywnego i manipulacyjnego.

Charakterystyka zachowania biernego

Osoby reprezentujące zachowanie bierne charakteryzuje:

Postawa bierna to przede wszystkim negatywny stosunek do siebie, nieakceptowanie siebie. Osoba bierna narażona jest na lekceważenie, szczególnie ze strony ludzi, którzy mają agresywny stosunek do otoczenia i rekompensują brak pewności siebie poniżaniem innych. Osoba reprezentująca zachowanie bierne unika przejmowania odpowiedzialności, angażowania się w związki z ludźmi i we własną pracę. Całkowicie dostosowuje się do określonych idei czy poglądów innych ludzi, a gdy ich wymagania przekraczają jego możliwości nie potrafi powiedzieć „nie” ani sformułować własnych żądań.

Charakterystyka zachowania manipulacyjnego

Osoby reprezentujące zachowanie manipulacyjne charakteryzuje:

innych ludzi,

Osoba reprezentująca zachowanie manipulacyjne ma negatywne zdanie o sobie oraz innych ludziach. Uważa, że ludzie nie są wobec niej szczerzy i dlatego zachowuje się wobec nich tak samo. W dużej mierze zachowanie to wynika z niskiej samooceny, braku pewności siebie.

Charakterystyka zachowania agresywnego

Osoby reprezentujące zachowanie agresywne charakteryzuje:

Zachowanie agresywne jest często mylone z asertywnym. Menedżerowie nierzadko twierdzą, ze osoba asertywna to taka, która potrafi doprowadzić do wykonania zadań, wie, czego chce i dąży do realizacji swych zamierzeń. Są to rzeczywiście cechy charakterystyczne dla osób asertywnych, jednak najczęściej okazuje się, że osoba postępująca w wyżej opisany sposób, zupełnie nie bierze pod uwagę opinii współpracowników, czego nie robi osoba asertywna.

U postaw zachowań agresywnych leży brak pewności siebie i aby to ukryć przed otoczeniem, osoby o tych zachowaniach przyjmują postawę obronną - agresywność.

Charakterystyka zachowania asertywnego

Osoby reprezentujące zachowanie asertywne charakteryzuje:

Osoba reprezentująca zachowanie asertywne ma świadomość, iż przysługuje jej:

Osoba asertywna potrafi:

Porównanie zachowania biernego, manipulacyjnego, agresywnego i

asertywnego.

W negocjacjach bardzo duże znaczenie ma umiejętność rozpoznania typu zachowań osób, z którymi prowadzone są rozmowy. W takich sytuacjach jest to szczególnie trudne, gdyż osoby starają się kontrolować swoje zachowanie. Rozpoznanie typu zachowań negocjujących osób jest pomocne przy wyborze taktyk negocjacyjnych, oraz pozwala na przeciwstawienie się ewentualnym manipulacjom.

Poniższe zestawienie czterech typów zachowań pozwala poznać nie tylko wady i zalety każdego z nich, ale także charakterystyczny dla nich język ciała.

Techniki asertywnej komunikacji interpersonalnej

Podstawowe sposoby skutecznego słuchania

  1. parafraza,

  2. odzwierciedlenie i dostosowanie.

Parafraza

Parafraza jest kluczową metodą aktywnego i skutecznego słuchania.

Jej konstrukcja jest niezwykle prosta. Polega na powtarzaniu przez osobę słuchającą, własnymi słowami, kluczowych sformułowań partnera.

W ten sposób osoba słuchająca sprawdza czy dobrze zrozumiała intencje i treść wypowiedzi partnera rozmowy.

Parafraza powinna zaczynać się od zwrotów:

Parafraza gwarantuje:

  1. koncentrację uwagi na wypowiedzi partnera,

  2. właściwe zrozumienie wypowiedzi partnera,

  3. odniesienie do ważnych tematów rozmowy.

Odzwierciedlenie i dostosowanie

Odzwierciedlenie polega na dostosowaniu tonu, natężenia głosu oraz tempa mówienia rozmówcy do stylu wypowiedzi jego partnera.

Natomiast dostosowanie polega na „dopasowaniu” kodu językowego do stylu wypowiedzi partnera rozmowy.

Techniki asertywnego przeciwstawiania się presji i manipulacjom w

negocjacjach

Podstawowe techniki asertywnego przeciwstawiania się manipulacjom[12]:

  1. asertywna odmowa,

  2. „uszkodzona płyta”

  3. „zamiana oceny na opinie”,

  4. „ukonkretnienie zarzutów”,

  5. „zamglanie”,

  6. „demaskowanie aluzji”,

7. „wyznaczanie granic”.

Asertywna odmowa jest stanowczym i wyraźnym stwierdzeniem, składającym się z następujących elementów:

  1. odmowy wykonania danej czynności,

  2. uzasadnienia odmowy,

  3. wykonania odmowy.

Np. „Nie zgodzę się na ten warunek, ponieważ spowoduje to wzrost kosztów o 5%”.

Osoba , która odmawia wykonania danej czynności powinna podać powód odmowy, ponieważ odpowiedź typu „nie bo nie” nie wyjaśnia niczego i z reguły prowadzi do agresji ze strony przeciwnej.

„Uszkodzona płyta” polega na kilkakrotnym, zdecydowanym powtórzeniu odmowy bez konieczności jej uzasadniania z jednoczesnym podkreśleniem pozytywnych relacji miedzy rozmawiającymi stronami.

Np. Nie , nie pożyczę ci pieniędzy, choć zależy mi na naszej przyjaźni.

Oceny negatywne (krytyka) jak i pozytywne (pochwały, komplementy) wzbudzają wśród ludzi zakłopotanie i niepokój.

Ludzie, którzy obawiają się ocen, znacznie łatwiej poddają się manipulacją w negocjacjach. Oceny negatywne (krytyka) deprymują ich, powodują, że stają się bardziej ulegli lub agresywni. Natomiast oceny pozytywne wprawiają ich w zakłopotanie.

Adekwatnym sposobem reagowania na ocenę jest wyrażenie, przez osobę ocenianą, własnej opinii na dany temat (tj. dokonanie zamiany oceny na opinie).

Np. reakcja na stwierdzenie - „Uważam, że Pana kwalifikacje są niewystarczające by pełnić tak odpowiedzialną funkcję ”, powinna zgodnie z powyższą techniką brzmieć - „Mam inne zdanie w tej sprawie”.

Stosujący tę techniką korzystają z tzw. zwrotów - kluczy np.:

W konflikcie czy podczas trudnych negocjacji osoby obawiają się krytyki.

Często reakcja na krytykę jest wycofanie się lub agresja osoby krytykowanej.

Istotą asertywnego radzenia sobie z krytyka jest umiejętność otwartego skonfrontowania się z zarzutami.

Domaganie się sprecyzowania zarzutów, zamiast uogólnionej oceny (ukonkretnienie zarzutów) to jedna z technik reagowania na krytyką . Istota jej polega na tym, że osoba krytykowana zamiast uogólnionej negatywnej oceny, domaga się od krytykującego dokładnego sprecyzowania zarzutów.

Np. reakcja na stwierdzenie - „Tę pracę wykonał Pan beznadziejnie”,

powinna zgodnie z powyższą techniką brzmieć - „Jakie są konkretnie Pana zarzuty?”.

Technika ta powoduje, że osoba nie poddaje się ogólnej ocenie, i może konstruktywnie reagować nawet w najtrudniejszym konflikcie.

Technika „zamglania” jest adekwatnym sposobem reakcji na natrętną i uporczywą krytykę. Polega ona na tym, że osoba krytykowana dopuszcza możliwość, iż w stawiane zarzuty są w części prawdziwe. Przyznaje się tym samym, że nie jest doskonała i bez wad. Takie zachowanie „obezwładnia” krytykanta - który jest przygotowany na jedno z typowych zachowań w takich sytuacjach, a mianowicie na atak lub zerwanie kontaktu.

Kluczowe znaczenie w tej technice mają zwroty: „rzeczywiście”, „być może”, „chyba rzeczywiście”.

Zgodnie z tą techniką reakcją na zarzut brzmiący; „I znowu nie sporządził Pan dokładnego raportu”, powinno być stwierdzenie: „Chyba rzeczywiście mogłem sporządzić dokładniejszy raport”.

Często krytyka nie jest wypowiadana wprost lecz w formie aluzji.

Np. „W naszym gronie są młodzi ludzie, którzy nie powinni pełnić kierowniczych funkcji”. Reakcją na tak postawioną krytykę powinno być „zdemaskowanie aluzji”, tj. zmuszenie partnera do wyrażenia swej krytycznej oceny wprost.

Zgodnie z techniką „demaskowania aluzji” reakcja na przedstawioną powyżej ocenę powinna brzmieć; „Ja mam dopiero trzydzieści lat i kieruje Działem Ekonomicznym. Czy uważa Pan, że nie powinienem zajmować tego stanowiska?

Osoby używające aluzji zazwyczaj obawiają się wyrażania oceny wprost. Zmuszone do niej, często tracą pewność siebie.

Technika „wyznaczania granic” pozwala, jednej z negocjujących stron, na obronę interesów - rzeczowych, proceduralnych i psychologicznych przed manipulacjami strony przeciwnej.

Polega ona na udzieleniu, przez jedną z negocjujących stron, informacji zwrotnej o naruszeniu jej interesów przez stronę przeciwną. Gdy zaś strona przeciwna, nadal nie zmienia swojego postępowania, to należy przedstawić jej wynikające z tego konsekwencje (inaczej - postawić warunki).

Często w negocjacjach jedna ze stron może utrudniać rozmowy poprzez agresywne zachowanie manifestowane np. poprzez podniesiony głos, krzyk. W takich momentach rzadko dochodzi do ustaleń. Zgodnie z techniką „wyznaczania granic” można przeciwdziałać takim sytuacjom, poprzez następujące działania:

(informacja zwrotna to zdanie w którym nie ma oceny i interpretacji, natomiast zostaje podkreślony związek przyczynowo-skutkowy pomiędzy zdarzeniami).

Np. „Kiedy mówi Pan , że to bez sensu i grozi mi palcem, to trudno mi prowadzić z Panem rozmowy”.

Gdy nie następuje zmianapostępowania, to dokonuje się następnego kroku,

Np. „Jeśli nadal będzie Pan tak postępował to przerwiemy rozmowy”.

Istotne jest przy tym postawienie warunku realnego do wykonania.

0x08 graphic

A: „ Jeżeli nie podpisze pan zgody, to się natychmiast zwolnię”.

B: „Proszę bardzo, tam są kadry. Czekam na Pana podanie w tej sprawie”.

A: „Przepraszam, trochę się zagalopowałem”.

Osoba A postawiła warunek, którego realnie nie chciała wykonać. Wycofanie się z niego spowodowało utratę wiarygodności i osłabienie pozycji do obrony swoich interesów w negocjacjach.

Jeśli druga strona nadal zachowuje się w agresywny sposób, należy zrealizować postawiony warunek.

WARTO ZAPAMIĘTAĆ !

  1. Zachowanie asertywne pozwala przeciwstawić się manipulacjom i presji
    w negocjacjach.

  2. W negocjacjach zaleca się wykorzystanie asetywnych technik:

ROZMOWA KWALIFIKACYJNA

Rozmowa kwalifikacyjna (interview) stanowi specyficzny typ negocjacji. Jedną stroną negocjacji są pracodawcy, drugą - kandydaci do pracy.

Rozmowa kwalifikacyjna to ostatni etap procesu rekrutacji prowadzonego przez pracodawcę. Jednocześnie jest to pierwsze bezpośrednie spotkanie z przyszłym pracodawcą. Reguły prowadzenia naboru zależą od wewnętrznych procedur przyjętych w danej firmie. W czasie rozmowy kwalifikacyjnej można spodziewać się różnego rodzaju pytań, testów oraz symulacji sytuacji zadaniowych.

Przygotowanie do rozmowy kwalifikacyjnej obejmuje:

Rozmowa kwalifikacyjna to negocjacje stron obejmujące trzy podstawowe kwestie:

Kolejność omawianych kwestii pozwala stwierdzić, czym kieruje się pracownik starając się o pracę. Zwykle rozmowę kwalifikacyjną rozpoczyna się od omówienia zakresu obowiązków, ustalenia czasu pracy, a ostatnią poruszaną kwestią jest płaca. Taka kolejność kwestii negocjacyjnych jest zabezpieczeniem przed powstaniem konfliktu między stronami; pozwala pozyskać kandydatowi wiele niezbędnych informacji i dowodzi przygotowania do negocjacji.

Rozmowa kwalifikacyjna porusza zagadnienia z trzech obszarów: zawodowego, motywacyjnego oraz osobowościowego.

Obszar zawodowy rozmowy kwalifikacyjnej

Obszar zawodowy związany jest z zapoznawaniem się ze szczegółami dotyczącymi doświadczeń i wiedzy kandydata. Obejmuje również wyjaśnianie wątpliwości powstałych podczas lektury curriculum vitae (c.v.) i listu motywacyjnego. Pytania rekrutującego dotyczą zazwyczaj powodów zmiany pracy oraz zakresu obowiązków na danym stanowisku.

Poniższa tabela zawiera charakterystyczne pytania dla obszaru zawodowego rozmowy kwalifikacyjnej.

Pytania z obszaru zawodowego

Pytania pracodawcy

Sposób odpowiedzi

1. Jak ocenia Pan/i swoje przygotowanie zawodowe?

Na tak zadane pytanie dobrze jest wesprzeć się przykładem pracy w charakterze zbliżonym do tej o jaką stara się kandydat. Dla absolwentów mogą to być praktyki wakacyjne.

2. Dlaczego zamierza Pan/i zmienić pracę?

O poprzednim pracodawcy i poprzedniej firmie nie wolno mówić źle. Jest to nieeleganckie i budzi podejrzenie, że kandydat jest osobą konfliktową. Nie należy argumentować swojej chęci zmiany pracy wyższymi zarobkami. Trzeba poszukać innych argumentów, np. chęć poznania nowych metod pracy, podniesienia kwalifikacji. Dobrym argumentem jest też chęć sprawdzenia się i stawienia czoła nowym wyzwaniom.

3. Co Pan/i wie o naszej firmie?

To pytanie ma za zadanie sprawdzić, czy kandydat zadał sobie trud poszukania wiadomości o firmie, czy jest zatem osobą poważną i odpowiedzialną. Podając wiele faktów kandydat umacnia swoją pozycję. Starający się o pracę powinien także posiadać plan kariery, który wpisze się w profil firmy.

4. Co uważa Pan/i za swój największy sukces?

Należy szukać sytuacji, która świadczyłaby o odniesionym przez kandydata sukcesie zawodowym. Dobrze, jeśli pokrywa się on z wymaganiami i oczekiwaniami pracodawcy.

5. Czy w pracy zawodowej zdarzały się Panu/i porażki?

Pracodawca nie szuka osób nieomylnych, ale takich, które umieją przyznać się do błędu i które dzięki błędowi nauczyły się czegoś. Kandydat powinien wyjaśnić, na czym polegało jego niepowodzenie i przedstawić sposób wyjścia z trudnej sytuacji.

6. Jakie zadania wypełniał Pan/i ze szczególną przyjemnością?

Pytanie sprawdza zaangażowanie w pracy oraz umiejętności kandydata. Kandydat powinien opowiadać o tym, co sprawiało mu największą satysfakcję w pracy. Liczy się nie tylko treść, ale i sposób w jaki mówi: entuzjazm, radość z możliwości mówienia o tym.

7. Proszę opowiedzieć o sytuacji, w której przyszło Panu/i pracować pod presją. Jak się Pan/i czuł i jak sobie z tym poradził?

Pracodawcy chętnie zatrudniają osoby, które poradzą sobie w trudnej, wymagającej szybkiej decyzji sytuacji. Jeśli kandydat ma doświadczenie w takich sytuacjach, będzie to stanowiło dodatkowy atut w rozmowie.

Powyższe pytania są skierowane do ludzi z co najmniej kilkuletnim stażem zawodowym. Absolwent powinien być pewien , że jego interview dotyczyć będzie głównie wykształcenia. Oto pytania, które najczęściej pojawiają się wówczas na rozmowie kwalifikacyjnej.

Pytania o wykształcenie absolwenta

Pytania Pracodawcy

Cel pytania

8. W jakiej uczelni Pan/i studiował?

Czy zmienił Pan/i szkołę albo kierunek studiów?

Pytania sprawdzają ogólny poziom wykształcenia.

9. Jakimi przedmiotami w szkole średniej i na studiach interesował się Pan/i szczególnie?

Które przedmioty lubił Pan/i najbardziej?

Pod jakim względem zmienił Pan/i swoje zainteresowania od tamtego czas?

Te pytania dotyczą komunikatywności, wielostronności zainteresowań kandydata.

10. Dlaczego wybrał Pan/i ten kierunek studiów?

Jakie inne szkoły i kursy ukończył Pan/i?

Co Pana/Panią skłoniło do pójścia na takie kursy?

Pytania dotyczą zainteresowań, wykazywanej inicjatywy przez kandydata.

11. Jakie przeprowadzał Pan/i badania do swojej pracy magisterskiej? Do jakich doszedł Pan/i wniosków? Proszę spróbować odpowiedzieć na to pytania tak, jakby Pan/i miał na to nie więcej niż pięć minut.

Pytanie to sprawdza umiejętność werbalnej prezentacji, zwraca uwagę na stopniowanie, logikę, zwięzłość wypowiedzi.

Obszar motywacyjny rozmowy kwalifikacyjnej

Obszar motywacyjny związany jest z koniecznością ustalenia poziomu aspiracji zawodowych kandydata. Ponadto kluczowe jest dla pracodawcy zbadanie rzeczywistych motywacji kandydata do podjęcia pracy na danym stanowisku (np. stabilizacja, finanse).

W poniższej tabeli przedstawiamy pięć najczęściej zadawanych pytań w tym obszarze rozmowy kwalifikacyjnej.

Pytania z obszaru motywacyjnego

Pytania pracodawcy

Sposób odpowiedzi

12. Proszę przekonać nas, że właśnie Pan/i jest dla nas odpowiednią osobą na to stanowisko.

To pytanie ma duży wpływ na rezultat rozmowy kwalifikacyjnej. Dokładna analiza swoich mocnych stron powinna pomóc zbudować przekonującą argumentację dla faktu, że kandydat/ka kwalifikuje się na dane stanowisko.

13. Co sądzi Pan/i o częstych podróżach i wyjazdach?

Zadając to pytanie pracodawca sprawdza, czy kandydat będzie dyspozycyjny. Jeśli praca, o którą ubiega się kandydat wiąże się z koniecznością częstych wyjazdów należy wyjaśnić, że jest się na to przygotowanym.

14. Czy gdyby zaistniała taka potrzeba, mógłby Pan/i zmienić miejsce zamieszkania?

Jeżeli firma poszukuje przedstawiciela na teren inny niż miejsce zamieszkania kandydata, należy liczyć się z koniecznością przeniesienia. Odpowiedź na to pytanie powinna być pozytywna. Negatywna odpowiedź przekreśla szanse kandydata na otrzymanie pracy.

15. Jak widzi Pan/i siebie za pięć lat?

Odpowiadać na to pytanie należy ostrożnie. Pracodawca chętnie usłyszy, że kandydat za pięć lat chciałby zajmować kierownicze stanowisko w firmie. Świadczy to o chęci trwałego związania się kandydata z firmą, wysokich ambicjach i pozytywnej ocenie osobistych zdolności. Jednak żaden pracodawca nie chciałby usłyszeć, że za pięć lat kandydat planuje zająć jego miejsce. Taka odpowiedź może przekreślić szanse kandydata na otrzymanie oferty pracy.

16. Co Pan/i zrobi, jeśli za dwa miesiące otrzyma lepszą ofertę?

Firmy o dużej renomie zatrudniając nowych pracowników oferują często bardzo kosztowne szkolenia. Jest to inwestycja w podwładnego i trudno się dziwić, że w zamian firma oczekuje gwarancji i lojalności. Na powyższe pytanie odpowiedź brzmi następująco: „ Myślę o karierze, lecz nie chcę robić jej za wszelką cenę. Jeśli praca będzie sprawiała mi satysfakcję, a firma zapewni możliwość awansu planuję związać się z nią na trwałe.

Obszar osobowościowy rozmowy kwalifikacyjnej

Obszar osobowościowy związany jest z oceną predyspozycji psychicznych kandydata. Rekrutujący ma za zadanie stwierdzić, czy kandydat posiada zdolności interpersonalne, analitycznej i czy jest komunikatywny. Rekrutującego może również interesować czy kandydat potrafi pracować w zespole lub samodzielnie, czy radzi sobie z silnym obciążeniem stresem.

Oto przykładowe pytania z obszaru osobowościowego rozmowy kwalifikacyjnej.

Pytania z obszaru osobowościowego

Pytania pracodawcy

Cel pytania oraz możliwy sposób odpowiedzi

17. Proszę opowiedzieć coś o sobie.

Pytanie to sprawdza zdolności prezentacji kandydata. Odpowiedź powinna być tak przygotowana, by przy okazji mówienia o sobie kandydat mógł zaprezentować najważniejsze cechy i zalety wymagane na wakującym stanowisku. Ważny jest sposób formułowania myśli i umiejętność argumentacji, dobór słów.

18. Jakie są Pana/i słabe strony?

Pytanie ma na celu ustalenie cech osobowych kandydata. Odpowiadać należy ostrożnie. Nie można podać cechy, która jest dyskwalifikująca, np. „boję się ludzi, mam kłopot w nawiązywaniu kontaktów”. Nie można też powiedzieć: „ jestem człowiekiem bez wad”, ponieważ nie ma takich ludzi. Korzystna dla kandydata odpowiedź polega na przedstawieniu jednej, mniej ważnej wady oraz sposobu jej minimalizacji.

19. Jak spędza Pan/i wolny czas?

Pracodawcy chcą zatrudniać pracowników, którzy mają własne hobby, zainteresowania pozwalające im oderwać się od codziennych zajęć i zregenerować siły. Wyjaśnienie kandydata, że nie ma wolnego czasu, ponieważ jest zbyt zajęty pracą jest źle widziane. Budzi podejrzenie, że kandydat jest albo pracoholikiem albo bałaganiarzem i nie umie swojego czasu wolnego zorganizować.

20. Proszę opowiedzieć o sytuacji stresowej, w której się Pan/i znalazł w ostatnim czasie.

Pytanie to jest dobrą okazją do wykazania się odpornością na stres i umiejętnością ponoszenia ryzyka.

21. Jakiego rodzaju ludzie Pana/nią irytują?

Pytanie sprawdza umiejętności interpersonalne kandydata. Istnieją dwie metody odpowiedzi. Pierwsza metoda - kandydat może odpowiedzieć:

„ Nie mam takich problemów. Umiem rozmawiać z ludźmi i dostosować się do ich sposobu bycia.” Druga metoda polega na podaniu przykładu osób, które budzą irytację. Kandydat przedstawia od razu sposoby radzenia sobie w tej sytuacji

Testy w rozmowie kwalifikacyjnej

Rozmowa kwalifikacyjna może przebiegać w kilku etapach. Jednym z nich jest tzw. sesja testowa. Kandydaci otrzymują do rozwiązania zestaw testów. Czas trwania sesji może być różny, od kilkunastu minut do kilku godzin.

W praktyce najczęściej stosuje się następujące rodzaje testów:

Testy osobowościowe

W zależności od profilu stanowiska, pracodawcę może interesować różny zakres predyspozycji psychicznych kandydata. Może więc chcieć określić:

Testy te mają zazwyczaj formę kwestionariuszy samooceny lub testu wyboru.

Najczęściej spotykanym testem osobowościowym jest test Thomasa mierzący cztery cechy osobowości: stopień dominacji, komunikatywność, stabilizację i adaptację.

Osoba wypełniająca test otrzymuje kwestionariusz, gdzie w 24 rzędach znajduje się 96 przymiotników. Z każdego rzędu kandydat wybiera po jednym,
z którym identyfikuje się najmocniej oraz najsłabiej. Dzięki analizie wyników pracodawca otrzymuje orientacyjne dane co do reakcji kandydata na otoczenie, na aktualną sytuację i czynniki motywacyjne oraz możliwą wydajność pracy w przyszłości.

Testy merytoryczne

Testy merytoryczne są najczęściej opracowywane przez ekspertów
z poszczególnych dziedzin. Starając się o stanowisko księgowego kandydat może spodziewać się testu sprawdzającego wiadomości z zakresu zasad rachunkowości i aktualnych przepisów podatkowych.

Testy językowe

Deklarując znajomość języka obcego kandydat może spodziewać się sprawdzenia tych umiejętności. Test językowy obejmuje najczęściej kilka pytań z zakresu gramatyki oraz tekst do przetłumaczenia.

Testy umiejętności

Pracodawca może sprawdzać kwalifikacje i umiejętności praktyczne kandydata. Stosuje w tym celu testy umiejętności. Jednym z takich testów może być test na znajomość podstaw komputera, zawierający zestaw pytań, przy których zamieszczone są cztery możliwości odpowiedzi ( np. „ Do czego służy klawisz backspace?”). Kandydat na stanowisko grafika komputerowego może być poproszony o zaprojektowanie logo firmy w programie Corel Draw.

0x08 graphic

Osoby prowadzące rozmowę kwalifikacyjną używają niekiedy bardzo wyszukanych metod sprawdzających np. predyspozycje osobowościowe kandydata.

W znanej polskiej firmie drzewiarskiej kandydat na przedstawiciela handlowego przybyły na rozmowę został poproszony o zaczekanie w pokoju obok.

Za chwilę poproszono go na salę i pierwsze pytanie jakie dostał dotyczyło opisu drewnianego stołu, przy którym siedział czekając na rozmowę. Na szczęście kandydat dokładnie go obejrzał. Zauważył, że był zrobiony z jednego kawałka drewna, z wyraźnie widocznymi przyrostami rocznymi. Opisując dokładnie stół kandydat zdobył uznanie pracodawcy za spostrzegawczość.[30]

Assesment Centre

Szczególną odmianą testów jest technika Assesment Centre., czyli technika szacunków. Technika ta opiera się na symulowanych sytuacjach zadaniowych, jakie kandydat napotka w swojej codziennej pracy. Przedmiotem oceny jest szybkość, sposób, rodzaj lub kolejność działań jakie kandydat podejmie zmagając się z sytuacjami zadaniowymi. Pracodawca zwraca uwagę na postawę kandydata, zachowanie równowagi emocjonalnej, jakość relacji interpersonalnych.

    1. Negocjowanie warunków pracy

Ostatni etap rozmowy kwalifikacyjnej to negocjowanie warunków zatrudnienia, tj. zakresu obowiązków, czasu pracy i wynagrodzenia.

Zakres obowiązków oraz czas pracy są najczęściej regulowane wewnętrznymi przepisami firmy. Z zakresu obowiązków kandydat dowie się komu będzie podlegał służbowo, z kim będzie współpracował oraz jaką odpowiedzialność będzie ponosił za wykonywane czynności. Kandydat może przedstawić swoją propozycję obowiązków, które wykonywałby na danym stanowisku. Posunięcie to należy argumentować doświadczeniem zawodowym zdobytym w poprzednim miejscu pracy i chęcią wykorzystania go w nowym miejscu zatrudnienia.
W najgorszym przypadku pracodawca nie skorzysta z propozycji kandydata, ale może go zatrudnić.

Przed negocjowaniem czasu pracy warto zapytać rekrutującego, czy w firmie obowiązują inne, wewnątrzzakładowe zasady udzielania urlopu, np. czy firma udziela dodatkowego urlopu na szkolenia. W czasie rozmowy kwalifikacyjnej kandydat powinien poprosić o dokładne dane na temat: dziennego, tygodniowego i miesięcznego wymiaru czasu pracy. Należy upewnić się, czy zachodzi konieczność pracy w godzinach nadliczbowych oraz w soboty i niedziele. Jeśli tak, czy sytuacja ta występuje regularnie, czy tylko w okresach zwiększonej liczby zamówień.

Najważniejszym elementem negocjacji warunków zatrudnienia jest dla wielu osób wysokość wynagrodzenia.

Jeszcze przed złożeniem oferty pracy prowadzący interview będzie próbował dowiedzieć się, jaki jest najniższy akceptowalny przez kandydata poziom dochodów.

W tym celu pracodawca może zadać pytania typu:

Przed przystąpieniem do negocjowania warunków płacy kandydat powinien:

Rozmowa z pracodawcą bez znajomości rynku pracy może narazić kandydata nie tylko na utratę znacznej części dochodów, lecz również odrzucenie jego kandydatury. Jeśli pracownik nie wie, ile chce zarabiać, pracodawca może przyjąć, że kandydat nie zna własnej wartości.

Podczas negocjacji warunków zatrudnienia istnieje kilka reguł, które kandydat powinien znać rozpatrując zaproponowaną mu ofertę pracy. J. Dziembaj podaje następujące:

  1. Jeśli nie jesteś zorientowany, na jakie zarobki możesz liczyć, unikaj odpowiedzi na pytanie o wysokość satysfakcjonującej cię pensji.
    Istnieje twarda zasada w negocjacjach płacowych: „ kto pierwszy wymieni konkretną sumę wynagrodzenia, ten z reguły przegrywa.” Dlatego doświadczeni pracodawcy nigdy nie rozpoczynają rozmowy na ten temat pierwsi.

  2. Jeśli zostaniesz zmuszony do podania wysokości pensji jakiej się spodziewasz, podaj sumę 10-20% wyższą niż ta, na którą gotów jesteś wyrazić zgodę. Zostawiasz sobie w ten sposób margines na ewentualne ustępstwa.

  3. W większości przypadków oferta pracodawcy znajdować się będzie w granicach dolnego przedziału uposażenia jakie firma gotowa jest zaoferować kandydatowi. Jest więc miejsce na negocjacje.

  4. Umiejętna próba zmiany oferty na twoją korzyść utwierdzi pracodawcę w przekonaniu, że dokonał właściwego wyboru.

  5. Jeśli jesteś obecnie bez pracy, być może będziesz musiał zaakceptować niższą pensję niż ta, którą otrzymywałeś w miejscu ostatniego zatrudnienia.

  6. Podczas trwania negocjacji zachowuj postawę pozytywną i optymistyczną, nawet jeśli pierwotna oferta daleka jest od twoich oczekiwań.[9]

Przedstawiony materiał nie jest całościowym ujęciem tematu. Autorzy tekstu wyrażają jednak nadzieję, że pomogą one czytelnikowi w przygotowaniu się do rozmowy kwalifikacyjnej. Wynikiem tych przygotowań będzie umiejętne zaprezentowanie się na rozmowie, a w rezultacie korzystna oferta pracy od pracodawcy.

Materiał przygotowany na podstawie: Materiały dydaktyczne i pomocnicze,

Negocjacje fazy, strategie, taktyki, PŚK

Autorzy:

Tomasz Banasik

Paulina Nowak

Lidia Świeboda- Toborek

Danuta Witczak- Rszkowska


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
jakiś mini skrypt
sztuka negocjacji prawniczych SKRYPT izabelalecka
Negocjacje i mediacje SKRYPT LOTS, 5 rok prawo, 5 rok, negocjacje i mediacje
Mini Skrypt Prawo Cywilne
negocjacje skrypt do szkolenia
Organizacja i zarządzanie w?ministracji publicznej skrypt
prawo cywilne skrypt II wersja mini
Negocjacje skrypt
Mediacje i negocjacje w?ministracji (Perzyńska)
prawo cywilne- skrypt mini, prawo cywilne z umowami w administracji(1)
skrypt - negocjacje
negocjacje skrypt, Reklama,Marketing itp, negocjacje
skrypt-benedikt NEGOCJACJE(1), Materiały szkoleniowe
prawo cywilne - skrypt II wersja mini, prawo cywilne z umowami w administracji(1)
Negocjacje skrypt
negocjacje skrypt

więcej podobnych podstron