Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 4)

PWr / IOZ

4-1

4. KRÓTKOOKRESOWE PLANOWANIE PRODUKCJI

(HARMONOGRAMOWANIE)

Jak skutecznie i efektywnie zaspokoić bieżące potrzeby rynku

w krótszym horyzoncie planowania?

4.1 Istota i zadania planowania krótkookresowego

Krótkookresowe planowanie produkcji (Short Term Planning) realizowane jest w trakcie

bieżącego funkcjonowania systemu produkcyjnego na poziomie planowania wykonawczego.

Stąd, z uwagi na charakter planowania, w praktyce używa się często jego zamiennych

określeń, jak: planowanie wykonawcze, bieżące, operatywne bądź ogólnie – harmonogramowanie.

Przypomnijmy jego umiejscowienie i powiązania informacyjne w hierarchii planowania

produkcji (rys. 4-1).

F

A

Z

A

P

L

A

N

O

W

A

N

IA

Planowanie produkcji

(zagregowane)

Harmonogramowanie

produkcji

Planowanie potrzeb

materiałowych

Harmonogramowanie

monta

ż

u ko

ń

cowego

Zarz

ą

dzanie popytem

(prognozy, zamówienia)

Wst

ę

pne planowanie

zdolno

ś

ci produkcyjnej

Dokładne planowanie

zdolno

ś

ci produkcyjnej

Planowanie zasobów

produkcyjnych

PLANOWANIE ZASOBÓW

ZASILENIOWYCH

(materiałowych)

PLANOWANIE ZASOBÓW

OBIEKTOWYCH

(zdolności produkcyjnych)

Rodzaje zasobów

Sterowanie produkcj

ą

(zlecenia produkcyjne)

Sterowanie zaopatrzeniem

(zlecenia zakupu)

FAZA

STEROWANIA

F

A

Z

A

P

L

A

N

O

W

A

N

IA

Planowanie produkcji

(zagregowane)

Harmonogramowanie

produkcji

Planowanie potrzeb

materiałowych

Harmonogramowanie

monta

ż

u ko

ń

cowego

Zarz

ą

dzanie popytem

(prognozy, zamówienia)

Wst

ę

pne planowanie

zdolno

ś

ci produkcyjnej

Dokładne planowanie

zdolno

ś

ci produkcyjnej

Planowanie zasobów

produkcyjnych

PLANOWANIE ZASOBÓW

ZASILENIOWYCH

(materiałowych)

PLANOWANIE ZASOBÓW

OBIEKTOWYCH

(zdolności produkcyjnych)

Rodzaje zasobów

Sterowanie produkcj

ą

(zlecenia produkcyjne)

Sterowanie zaopatrzeniem

(zlecenia zakupu)

FAZA

STEROWANIA

Planowanie produkcji

(zagregowane)

Harmonogramowanie

produkcji

Planowanie potrzeb

materiałowych

Harmonogramowanie

monta

ż

u ko

ń

cowego

Zarz

ą

dzanie popytem

(prognozy, zamówienia)

Wst

ę

pne planowanie

zdolno

ś

ci produkcyjnej

Dokładne planowanie

zdolno

ś

ci produkcyjnej

Planowanie zasobów

produkcyjnych

PLANOWANIE ZASOBÓW

ZASILENIOWYCH

(materiałowych)

PLANOWANIE ZASOBÓW

OBIEKTOWYCH

(zdolności produkcyjnych)

Rodzaje zasobów

Planowanie produkcji

(zagregowane)

Harmonogramowanie

produkcji

Planowanie potrzeb

materiałowych

Harmonogramowanie

monta

ż

u ko

ń

cowego

Zarz

ą

dzanie popytem

(prognozy, zamówienia)

Wst

ę

pne planowanie

zdolno

ś

ci produkcyjnej

Dokładne planowanie

zdolno

ś

ci produkcyjnej

Planowanie zasobów

produkcyjnych

Wst

ę

pne planowanie

zdolno

ś

ci produkcyjnej

Dokładne planowanie

zdolno

ś

ci produkcyjnej

Planowanie zasobów

produkcyjnych

PLANOWANIE ZASOBÓW

ZASILENIOWYCH

(materiałowych)

PLANOWANIE ZASOBÓW

OBIEKTOWYCH

(zdolności produkcyjnych)

Rodzaje zasobów

PLANOWANIE ZASOBÓW

ZASILENIOWYCH

(materiałowych)

PLANOWANIE ZASOBÓW

OBIEKTOWYCH

(zdolności produkcyjnych)

Rodzaje zasobów

Sterowanie produkcj

ą

(zlecenia produkcyjne)

Sterowanie zaopatrzeniem

(zlecenia zakupu)

FAZA

STEROWANIA

Sterowanie produkcj

ą

(zlecenia produkcyjne)

Sterowanie zaopatrzeniem

(zlecenia zakupu)

FAZA

STEROWANIA

Rys. 4-1. Powiązania informacyjne krótkookresowego planowania produkcji

1

.

Celem krótkookresowego planowania produkcji jest bieżące opracowywanie wykonawczych

planów (harmonogramów) realizacji wyrobów gotowych (harmonogramy produkcji) i ich

przekształcenie w plany realizacji składników (plany potrzeb materiałowych na surowce oraz

1

Relacje zachodzące między harmonogramowaniem produkcji a (zamieszczonym na rysunku) harmonogramowaniem

montażu końcowego opisano szerzej w temacie 7 (por. pkt. 7.3.1).

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 4)

PWr / IOZ

4-2

komponenty kupowane i wytwarzane w przedsiębiorstwie), z uwzględnieniem strategii

planowania ustalonej na poziomie planowania średniookresowego. W tym zakresie, podobnie

jak hierarchicznie wyższy plan produkcji, również bieżąco ustalane harmonogramy produkcji

powinny spełniać postulaty:

•

skuteczności – zaspokajanie potrzeb rynkowych w realizacji bieżącej sprzedaży

(asortyment, ilość, termin dostaw),

•

realności – zbilansowanie z dostępnością zasobów materiałowych i zdolności

produkcyjnej,

•

efektywności – minimalizacja kosztów drogą racjonalnego wykorzystania zasobów.

Rezultatem planowania wykonawczego jest określenie zadań planistycznych przedsiębiorstwa,

umożliwiające odpowiedź na pytania:

•

co, ile i na kiedy produkować? (wyroby gotowe, elementy serwisowe),

•

co, ile i kiedy wytwarzać? (elementy wytwarzane w przedsiębiorstwie),

•

co, ile i kiedy kupować? (elementy sprowadzane z zewnątrz).

Czyli ustalenie struktury przepływów materiałowych przez wewnętrzny łańcuch logistyczny

przedsiębiorstwa.

4.2 Parametry i normatywy planowania wykonawczego

Ukształtowanie właściwej struktury przepływów materiałowych w przedsiębiorstwie, czego

rezultatem jest ustalenie zadań planistycznych dla produkcji i zaopatrzenia, wymaga

określenia pewnych wielkości nazywanych normatywami planowania, określającymi te

zadania w przekroju ilościowym i terminowym. Do podstawowych normatywów planowania

zalicza się: wielkość serii i partii, cykl produkcji i zaopatrzenia oraz zapasy.

Przepływ materiałów przez system wytwórczy przedsiębiorstwa w uproszczonym ujęciu można

przedstawić w formie zobrazowanej na rys. 4-2.

DOSTAWCY

PRODUKCJA

ODBIORCY

Materiały

zasilaj

ą

ce

Produkcja

w toku

Wyroby

gotowe

DOSTAWCY

PRODUKCJA

ODBIORCY

Materiały

zasilaj

ą

ce

Produkcja

w toku

Wyroby

gotowe

Rys. 4-2. Przepływ materiałów w relacji: dostawcy – produkcja – odbiorcy.

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 4)

PWr / IOZ

4-3

Parametrami określającymi przepływ materiałowy w przedsiębiorstwie są:

PARAMETR ILOŚCIOWY (wielkość przepływu), a przekładając go na wymiar

pieniężny – wielkość zamrożonego w zapasach kapitału obrotowego przedsiębiorstwa,

PARAMETR CZASOWY (szybkość przepływu), a przekładając go na wymiar

pieniężny – czas zamrożenia w zapasach kapitału obrotowego przedsiębiorstwa.

Natomiast normatywami planowania wykonawczego decydującymi o wielkości wymienionych

parametrów przepływu, są:

•

wielkość serii lub partii (wielkość produkcji i zakupów),

•

czas realizacji (cykl produkcji i cykl zaopatrzenia).

Seria produkcyjna (Batch Size) stanowi liczbę jednakowych wyrobów jednorazowo

wspólnie wytwarzanych w sposób ciągły (bez przerw).

Partia (Lot Size) stanowi liczbę jednakowych elementów wyrobów wspólnie realizowanych.

Partia może przyjmować dwie postacie::

•

partia produkcyjna – liczba jednakowych elementów wyrobów finalnych jednorazowo

wspólnie produkowanych,

•

partia zakupu – liczba jednakowych elementów wyrobów finalnych jednorazowo

wspólnie kupowanych.

Natomiast pojęcie czasu realizacji, w szerszym wymiarze, może dotyczyć relacji

zewnętrznych z odbiorcą (realizacja zamówień klientów) lub wewnętrznych (realizacja zadań

planistycznych – zleceń).

Czas realizacji zamówienia (Delivery Time) jest okresem czasu między złożeniem przez

klienta zamówienia, a otrzymaniem przez niego gotowych produktów (inaczej nazywany

czasem dostawy).

Czas realizacji zlecenia (Lead Time) jest z kolei okresem czasu między rozpoczęciem

a zakończeniem realizacji serii lub partii. Z uwagi na wcześniejsze wyróżnienie dwóch

rodzajów partii czas realizacji zlecenia przyjmuje również dwie postacie:

•

cykl produkcji – okres czasu od rozpoczęcia do zakończenia realizacji serii lub partii

produkcyjnej (czas realizacji zleceń wewnętrznych),

•

cykl zaopatrzenia – okres czasu od złożenia zamówienia do przyjęcia dostawy partii

kupowanej (czas realizacji zamówień zewnętrznych).

Istotny wpływ na długość czasu realizacji zamówień klientów ma, omówione wcześniej,

ś

rodowisko produkcyjne w jakim przedsiębiorstwo funkcjonuje. Istotę jego oddziaływania na

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 4)

PWr / IOZ

4-4

szybkość dostaw, z zaznaczeniem relacji między czasem dostaw a czasem realizacji produkcji

i zaopatrzenia, przedstawiono na rys. 4-3.

Projekt

wyrobu

PNM

MNZ

KNZ

PNZ

Czas realizacji zlece

ń

(Lead Time)

Czas dostawy (Delivery Time)

Produkcja

cz

ęś

ci

Monta

ż

zespołów

Monta

ż

zespołów

Zaopatrzenie

Dystrybucja

Projekt

wyrobu

PNM

PNM

MNZ

MNZ

KNZ

KNZ

PNZ

PNZ

Czas realizacji zlece

ń

(Lead Time)

Czas dostawy (Delivery Time)

Produkcja

cz

ęś

ci

Monta

ż

zespołów

Monta

ż

zespołów

Zaopatrzenie

Dystrybucja

Rys. 4-3. Środowisko produkcyjne a czas dostawy i czas realizacji zleceń.

Jak widać z rys. 4-3, pomimo często długiego czasu realizacji fazy zaopatrzenia

materiałowego (realizacja zleceń zakupu) oraz produkcji (realizacja zleceń produkcyjnych),

długość czasu realizacji zamówień klientów (czasu dostawy) jest istotnie zróżnicowana

w zależności od środowiska produkcyjnego. Najkrótszym czasem dostaw charakteryzuje się

ś

rodowisko „produkcja na magazyn” PNM, najdłuższym – „konstrukcja na zamówienie”

KNZ obejmująca, oprócz omówionych faz zaopatrzenia i produkcji, dodatkową fazę

projektowania produktu.

Przedstawione normatywy planowania wykonawczego (wielkość serii i partii oraz długość

cyklu produkcyjnego) są ze sobą ściśle skorelowane i decydują o wielkości trzeciego

podstawowego normatywu planowania – poziomie tworzonego i utrzymywanego w przedsię-

biorstwie zapasu (rys. 4-4). Produkcja lub zakupy w większych rozmiarach wydłużają

w systemie produkcyjnym cykl produkcji, zwiększając jednocześnie poziom utrzymywanego

ś

redniego zapasu. Odwrotnie, częściej realizowane zakupy lub produkcja w mniejszych

rozmiarach zmniejszają te wielkości. Zależności te znajdują odzwierciedlenie w przepływie

zamrożonego w zapasach kapitału obrotowego przedsiębiorstwa wpływając na szybkość

i częstotliwość jego obrotu.

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 4)

PWr / IOZ

4-5

Wielko

ść

serii / partii

Wielko

ść

serii / partii

Ilo

ść

materiałów

przebywaj

ą

cych

w przedsi

ę

biorstwie

Czas realizacji (cykl produkcji)

Czas realizacji (cykl produkcji)

Czas przebywania

materiałów

w przedsi

ę

biorstwie

Poziom zapasów

Poziom zapasów

Ilo

ść

i czas przebywania

materiałów w przedsi

ę

biorstwie

Wielko

ść

zamro

ż

onego

kapitału obrotowego

Okres zamro

ż

enia

kapitału obrotowego

Wielko

ść

i czas zamro

ż

enia

kapitału obrotowego

Parametry

przepływów

materiałowych

Parametr ilo

ś

ciowy

(wielko

ść

przepływu)

Parametr ilo

ś

ciowy

(wielko

ść

przepływu)

Parametr czasowy

(szybko

ść

przepływu)

Parametr czasowy

(szybko

ść

przepływu)

Wielko

ść

serii / partii

Wielko

ść

serii / partii

Ilo

ść

materiałów

przebywaj

ą

cych

w przedsi

ę

biorstwie

Wielko

ść

serii / partii

Wielko

ść

serii / partii

Ilo

ść

materiałów

przebywaj

ą

cych

w przedsi

ę

biorstwie

Czas realizacji (cykl produkcji)

Czas realizacji (cykl produkcji)

Czas przebywania

materiałów

w przedsi

ę

biorstwie

Czas realizacji (cykl produkcji)

Czas realizacji (cykl produkcji)

Czas przebywania

materiałów

w przedsi

ę

biorstwie

Poziom zapasów

Poziom zapasów

Ilo

ść

i czas przebywania

materiałów w przedsi

ę

biorstwie

Poziom zapasów

Poziom zapasów

Ilo

ść

i czas przebywania

materiałów w przedsi

ę

biorstwie

Wielko

ść

zamro

ż

onego

kapitału obrotowego

Okres zamro

ż

enia

kapitału obrotowego

Wielko

ść

i czas zamro

ż

enia

kapitału obrotowego

Parametry

przepływów

materiałowych

Parametr ilo

ś

ciowy

(wielko

ść

przepływu)

Parametr ilo

ś

ciowy

(wielko

ść

przepływu)

Parametr czasowy

(szybko

ść

przepływu)

Parametr czasowy

(szybko

ść

przepływu)

Parametry

przepływów

materiałowych

Parametr ilo

ś

ciowy

(wielko

ść

przepływu)

Parametr ilo

ś

ciowy

(wielko

ść

przepływu)

Parametr czasowy

(szybko

ść

przepływu)

Parametr czasowy

(szybko

ść

przepływu)

Rys. 4-4. Determinanty poziomu zapasów w przedsiębiorstwie.

4.3 Procedury planowania wykonawczego

Opracowanie krótkookresowych planów (harmonogramów) produkcji wymaga realizacji

trzech procedur (rys. 4-5). Procedury te realizuje się na każdym poziomie planowania

wykonawczego z różną dokładnością wynikającą z ustalonych dla danego poziomu

parametrów planowania w przekroju przedmiotowym, podmiotowym i czasowym.

PLANOWANIE W CZASIE (terminowanie)

PLANOWANIE W CZASIE (terminowanie)

PLANOWANIE OBCI

Ąś

E

Ń

(bilansowanie)

PLANOWANIE OBCI

Ąś

E

Ń

(bilansowanie)

PLANOWANIE ZADA

Ń

(zlece

ń

)

PLANOWANIE ZADA

Ń

(zlece

ń

)

PLANOWANIE W CZASIE (terminowanie)

PLANOWANIE W CZASIE (terminowanie)

PLANOWANIE OBCI

Ąś

E

Ń

(bilansowanie)

PLANOWANIE OBCI

Ąś

E

Ń

(bilansowanie)

PLANOWANIE ZADA

Ń

(zlece

ń

)

PLANOWANIE ZADA

Ń

(zlece

ń

)

Rys. 4-5. Procedury planowania krótkookresowego.

4.3.1 Planowanie zada

ń

(zlece

ń

)

Planowanie zadań stanowi nadrzędną wyjściową procedurę planowania, a jej rezultatem jest

ustalenie planowanych do realizacji zadań (zleceń) w przekroju przedmiotowym (co i ile?).

Proces przekształcania potrzeb klientów w zadania dla wewnętrznych komórek przedsiębiorstwa

zilustrowano na rys. 4-6.

Punktem wyjścia w realizacji procesu przedstawionego na rysunku są potrzeby rynku

reprezentowane przez prognozy popytu i zamówienia odbiorców. Zamówienie stanowi

formalny dokument specyfikujący potrzeby klienta (asortyment, ilość, termin dostawy i in.).

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 4)

PWr / IOZ

4-6

CZŁON STEROWANY

CZŁON PLANISTYCZNO-STERUJ

Ą

CY

Przepływ materiałów

Przepływ informacji

DOSTAWCY

Produkcja

elementów

Monta

ż

zespołów

Monta

ż

finalny

ODBIORCY

Zaopatrzenie

Zlecenia produkcyjne

Prognozy

Zamówienia

Zamówienia

Zlecenia zakupu

CZŁON STEROWANY

CZŁON STEROWANY

CZŁON PLANISTYCZNO-STERUJ

Ą

CY

Przepływ materiałów

Przepływ informacji

Przepływ materiałów

Przepływ informacji

DOSTAWCY

Produkcja

elementów

Monta

ż

zespołów

Monta

ż

finalny

ODBIORCY

Zaopatrzenie

DOSTAWCY

Produkcja

elementów

Monta

ż

zespołów

Monta

ż

finalny

ODBIORCY

Zaopatrzenie

Zlecenia produkcyjne

Prognozy

Zamówienia

Zamówienia

Zlecenia zakupu

Zlecenia produkcyjne

Prognozy

Zamówienia

Zamówienia

Zlecenia zakupu

Rys. 4-6. Proces przekształcania potrzeb rynku w zadania wewnętrzne przedsiębiorstwa.

Dla realizacji potrzeb rynku tworzone są w przedsiębiorstwie pozycje planów, na które

wystawiane są zlecenia produkcyjne i zakupu. Zlecenie produkcyjne dotyczące wyrobów jest

dokumentem określającym parametry produkcji serii wyrobów (asortyment, ilość, termin

realizacji i in.) i stanowi pozycję planu (harmonogramu) produkcji wyrobów adresowaną do

montażu końcowego. Między omawianymi zleceniami a zamówieniami mogą wystąpić

następujące relacje.

1.

Zamówienie odpowiada ściśle wystawianemu zleceniu – relacja występująca najczęściej

w przypadku zamówień na wyroby indywidualne wytwarzane jednostkowo.

2.

Zamówienie może tworzyć wiele zleceń (pozycji planu) – relacja występująca

w przypadku zamówień na różne asortymenty lub na ten sam wyrób z różnymi terminami

dostaw (dotycząca najczęściej zamówień długookresowych),

3.

Produkcja objęta jednym zleceniem może zaspokajać potrzeby wielu zamówień – relacja

występująca najczęściej w przypadku wielu zamówień na te same wyroby z jednakowymi

lub zbliżonymi terminami dostaw.

W dalszej kolejności w oparciu o ustalony plan produkcji wyrobów tworzone są pozycje

planu potrzeb materiałowych, na które wystawiane są zlecenia na produkcję i zakupy

elementów składowych wyrobu. Zlecenie na produkcję tych elementów jest dokumentem

określającym parametry produkcji partii elementów (asortyment, ilość, terminy rozpoczęcia

i zakończenia produkcji i in.), natomiast zlecenie zakupu – dokumentem określającym

parametry zakupu partii elementów (asortyment, ilość, terminy zamawiania i dostawy i in.).

Ustalone zlecenia zakupu dział zaopatrzenia przekształca następnie w zamówienia do

dostawców, stając się dla nich klientem (odbiorcą) w zewnętrznym łańcuchu dostaw.

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 4)

PWr / IOZ

4-7

4.3.2 Planowanie w czasie (terminowanie)

Planowanie w czasie (terminowanie) stanowi drugą procedurę planowania wykonawczego,

a jej rezultatem jest określenie terminów realizacji ustalonych zadań (zleceń) w kategoriach:

•

terminy (okresy planowania) zakończenia produkcji serii wyrobów,

•

terminy (okresy planowania) rozpoczęcia i zakończenia realizacji partii elementów

kupowanych i produkowanych.

Problematykę terminowania zadań (zleceń) w ujęciu ogólnym przedstawiono na rys. 4-7.

Zlecenie planowane

Termin dostawy

1

2

3

4

5

6

Obci

ąż

enie

ZP

Okres

planowania

Zlecenia zaplanowane

Wolna zdolno

ść

produkcyjna

Zlecenie planowane

Zlecenie planowane

Termin dostawy

1

2

3

4

5

6

Obci

ąż

enie

ZP

Okres

planowania

Zlecenia zaplanowane

Wolna zdolno

ść

produkcyjna

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

Obci

ąż

enie

ZP

Okres

planowania

Zlecenia zaplanowane

Wolna zdolno

ść

produkcyjna

Rys. 4-7. Planowanie w czasie (terminowanie) zleceń w horyzoncie planowania.

W analizowanym na rysunku sześciotygodniowym horyzoncie planowania przyjęto:



dwutygodniowy normatywny czas realizacji planowanego zlecenia (cykl produkcji),



tydzień 2, jako najwcześniejszy możliwy termin rozpoczęcia realizacji zlecenia,



tydzień 6, jako najpóźniejszy dopuszczalny termin zakończenia realizacji zlecenia.

Najwcześniejszy możliwy termin rozpoczęcia uwarunkowany jest dostępnością wolnej

zdolności produkcyjnej. Natomiast najpóźniejszy termin zakończenia jest określony poprzez

wymagany termin dostawy. Między tymi terminami istnieje względna swoboda lokowania

planowanego zlecenia w czasie. W tym zakresie wyróżnia się dwa przeciwstawne rodzaje

(sposoby) terminowania: terminowanie „w przód” i „wstecz”.

Terminowanie „w przód” (Forward Scheduling) – zgodne z kierunkiem czasu i procesu

produkcyjnego, polega na umieszczaniu realizacji zlecenia w czasie począwszy od

najwcześniejszego możliwego terminu rozpoczęcia (co przedstawiono na rys. 4-8).

Zaletą terminowania „w przód” jest zwiększona pewność wykonania zadań w pożądanych

terminach końcowych, uzyskiwana przez tworzenie buforów (rezerw) czasowych – w przykładzie

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 4)

PWr / IOZ

4-8

rezerwa trzech tygodni. Negatywnym skutkiem jest zbyt wczesne angażowanie środków

obrotowych oraz wydłużanie cyklu produkcji wyrobów.

1

2

3

4

5

6

Obci

ąż

enie

ZP

Okres

planowania

Zlecenia zaplanowane

Zlecenie planowane

1

2

3

4

5

6

Obci

ąż

enie

ZP

Okres

planowania

Zlecenia zaplanowane

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

Obci

ąż

enie

ZP

Okres

planowania

Zlecenia zaplanowane

Zlecenie planowane

Rys. 4-8. Ilustracja terminowania „w przód”.

Terminowanie „wstecz” (Backward Scheduling) – przeciwne do kierunku czasu i procesu

produkcyjnego, polega na umieszczaniu realizacji zlecenia w czasie począwszy od

najpóźniejszego dopuszczalnego terminu zakończenia (co przedstawiono na rys. 4-9).

1

2

3

4

5

6

Obci

ąż

enie

ZP

Okres

planowania

Zlecenia zaplanowane

Zlecenie planowane

1

2

3

4

5

6

Obci

ąż

enie

ZP

Okres

planowania

Zlecenia zaplanowane

Zlecenie planowane

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

Obci

ąż

enie

ZP

Okres

planowania

Zlecenia zaplanowane

Zlecenie planowane

Rys. 4-9. Ilustracja terminowania „wstecz”.

Pozytywnymi skutkami terminowania „wstecz” są: racjonalne (krótkookresowe) angażowanie

ś

rodków obrotowych oraz krótkie cykle produkcyjne wyrobów. Podstawową wadą jest

natomiast zwiększone ryzyko nieterminowego wykonania zadań w przypadku wystąpienia

zakłóceń w realizacji produkcji (brak rezerw czasowych).

W praktyce korzysta się najczęściej z obydwu przedstawionych przeciwstawnych sposobów

terminowania jak i z rozwiązań pośrednich. Rozwiązanie optymalne stanowi najczęściej

pewien kompromis uwarunkowany różnymi czynnikami, jak np. dostępność zasobów

zdolności produkcyjnej, terminowe potrzeby odbiorców i in.

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 4)

PWr / IOZ

4-9

4.3.3 Planowanie obci

ąż

e

ń

(bilansowanie)

Po ustaleniu wielkości i terminów realizacji zleceń produkcyjnych należy sprawdzić realność

ich wykonania i, w przypadku wystąpienia niezgodności, podjęcie działań regulacyjnych.

Realizowane jest to w trzeciej procedurze planowania wykonawczego – planowanie obciążeń

(bilansowanie). Celem procedury jest zbilansowanie pracochłonności zleceń z dostępną

zdolnością produkcyjną w poszczególnych okresach planowania – czyli uzyskanie poznanego

wcześniej warunku wystarczającego realizacji planu (por. pkt 3.2).

Procedura bilansowania realizowana jest zwykle iteracyjnie z procedurą terminowania

w układzie sprzężenia zwrotnego. Ustalane terminy zleceń determinują obciążenie wolnej

zdolności produkcyjnej w określonych okresach planowania. Obciążenie zdolności

determinuje z kolei realność ustalanych terminów i ewentualną konieczność ich korekty.

Problematykę bilansowania obciążeń w ujęciu ogólnym przedstawiono na rys. 4-10.

1

2

3

4

5

6

Obci

ąż

enie

ZP

Okres

planowania

Zlecenia zaplanowane

Pracochłonność zlecenia

Wolna zdolno

ść

produkcyjna

1

2

3

4

5

6

Obci

ąż

enie

ZP

Okres

planowania

Zlecenia zaplanowane

Pracochłonność zlecenia

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

Obci

ąż

enie

ZP

Okres

planowania

Zlecenia zaplanowane

Pracochłonność zlecenia

Obci

ąż

enie

ZP

Okres

planowania

Zlecenia zaplanowane

Obci

ąż

enie

ZP

Okres

planowania

Zlecenia zaplanowane

Pracochłonność zlecenia

Pracochłonność zlecenia

Wolna zdolno

ść

produkcyjna

Rys. 4-10. Obciążenie zdolności produkcyjnej pracochłonnością planowanego zlecenia.

W analizowanym na rysunku przypadku przyjęto:



pracochłonności planowanego zlecenia w okresie planowania odpowiada wysokość

symbolizującego ją prostokąta,



dwutygodniowy normatywny czas realizacji planowanego zlecenia (cykl produkcji),



poziom nominalnej zdolności produkcyjnej symbolizuje linia przerywana



ustalone wstępnie terminy realizacji zlecenia – rozpoczęcie (tydzień 2) i zakończenie

(tydzień 2)

Stwierdzone w wyniku realizacji procedury planowania obciążeń dysproporcje w obciążeniu

zdolności produkcyjnej (w przykładzie przeciążenie w tygodniu 2) wymagają podjęcia

działań korygujących celem doprowadzenie do zrównoważenia (zbilansowania) obciążenia

z poziomem dostępnej zdolności. Niedobór zdolności produkcyjnej stwarza konieczność

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 4)

PWr / IOZ

4-10

uruchomienia dodatkowych środków celem likwidacji przeciążeń. Jej nadmiar oznacza z kolei

niepełne wykorzystanie maszyn i urządzeń oraz pracowników. Obie sytuacje są niekorzystne

wpływając na zmniejszenie efektywności wytwarzania. Możliwe sposoby wyrównywania

bilansu obciążenia zestawiono w tabeli 4-1.

Tabela 4-1. Sposoby wyrównywania bilansu obciążenia.

ZMIANA

PRACOCHŁONNO

Ś

CI

(obci

ąż

enia)

Zmniejszenie pracochłonno

ś

ci zadania

Przesuni

ę

cie

w czasie

Zwi

ę

kszenie pracochłonno

ś

ci zadania

ZMIANA

ZDOLNO

Ś

CI

PRODUKCYJNEJ

Zachowanie cyklu normatywnego

Wydłu

ż

enie cyklu normatywnego

Zmniejszenie zdolno

ś

ci produkcyjnej

Zwi

ę

kszenie zdolno

ś

ci produkcyjnej

Przesuni

ę

cie w czasie

ZMIANA

PRACOCHŁONNO

Ś

CI

(obci

ąż

enia)

Zmniejszenie pracochłonno

ś

ci zadania

Przesuni

ę

cie

w czasie

Zwi

ę

kszenie pracochłonno

ś

ci zadania

ZMIANA

ZDOLNO

Ś

CI

PRODUKCYJNEJ

Zachowanie cyklu normatywnego

Wydłu

ż

enie cyklu normatywnego

Zmniejszenie zdolno

ś

ci produkcyjnej

Zwi

ę

kszenie zdolno

ś

ci produkcyjnej

Przesuni

ę

cie w czasie

ZMIANA

PRACOCHŁONNO

Ś

CI

(obci

ąż

enia)

Zmniejszenie pracochłonno

ś

ci zadania

Przesuni

ę

cie

w czasie

Zwi

ę

kszenie pracochłonno

ś

ci zadania

ZMIANA

ZDOLNO

Ś

CI

PRODUKCYJNEJ

Zachowanie cyklu normatywnego

Wydłu

ż

enie cyklu normatywnego

Zmniejszenie zdolno

ś

ci produkcyjnej

Zwi

ę

kszenie zdolno

ś

ci produkcyjnej

Przesuni

ę

cie w czasie

Ogół działań podejmowanych w celu wyrównania bilansu obciążenia można podzielić na

dwie grupy.

1.

Działania zmieniające poziom i strukturę pracochłonności zleceń,

2.

Działania zmieniające poziom i strukturę zdolności produkcyjnej.

W ramach pierwszej grupy wyróżnia się działania:

•

zmniejszające pracochłonność zleceń (zmiana technologii, wykorzystanie wydajniejszych

urządzeń, kooperacja bierna itp.),

•

zwiększające pracochłonność zleceń (dodatkowa produkcja na magazyn, zwiększenie

wielkości zlecenia, kooperacja czynna itp.),

•

przesuwające zadania w czasie - z zachowaniem normatywnego cyklu produkcyjnego

(przesunięcie zadania na inny termin) lub jego wydłużeniem.

W ramach drugiej grupy wyróżnia się działania:

•

zmniejszające zdolność produkcyjną (zmniejszenie zatrudnienia, skrócony czas pracy,

tworzenie stanowisk rezerwowych itp.),

•

zwiększające zdolność produkcyjną (zwiększenie zatrudnienia, nadgodziny itp.),

•

przesunięcie w czasie (regulacja okresów remontów i urlopów).

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 4)

PWr / IOZ

4-11

Rysunki 4-11 oraz 4-12 ilustrują dwa wybrane sposoby niwelowania przeciążenia zdolności

z rys. 4-10 – przesunięcie realizacji zadania w czasie z zachowaniem i wydłużeniem

normatywnego cyklu produkcji.

1

2

3

4

5

6

Obci

ąż

enie

ZP

Okres

planowania

Wolna

zdolno

ść

produkcyjna

Zlecenia zaplanowane

Pracochłonność zlecenia

1

2

3

4

5

6

Obci

ąż

enie

ZP

Okres

planowania

Wolna

zdolno

ść

produkcyjna

Zlecenia zaplanowane

Pracochłonność zlecenia

1

2

3

4

5

6

Obci

ąż

enie

ZP

Okres

planowania

Wolna

zdolno

ść

produkcyjna

Zlecenia zaplanowane

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

Obci

ąż

enie

ZP

Okres

planowania

Wolna

zdolno

ść

produkcyjna

Zlecenia zaplanowane

Pracochłonność zlecenia

Pracochłonność zlecenia

Rys. 4-11. Przesunięcie zlecenia w czasie z zachowaniem cyklu normatywnego.

1

2

3

4

5

6

Obci

ąż

enie

ZP

Okres

planowania

Wolna

zdolno

ść

produkcyjna

Zlecenia zaplanowane

Pracochłonność zlecenia

1

2

3

4

5

6

Obci

ąż

enie

ZP

Okres

planowania

Wolna

zdolno

ść

produkcyjna

Zlecenia zaplanowane

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

Obci

ąż

enie

ZP

Okres

planowania

Wolna

zdolno

ść

produkcyjna

Zlecenia zaplanowane

Pracochłonność zlecenia

Pracochłonność zlecenia

Rys. 4-12. Przesunięcie zlecenia w czasie z wydłużeniem cyklu normatywnego.

Duża liczba wymienionych w tabeli 4-1 różnych działań regulacyjnych stwarza szerokie

możliwości ich wykorzystania dla wyrównywania bilansu obciążenia zdolności produkcyjnej.

Wybór właściwych sposobów i kolejność ich wykorzystania podyktowane są zwykle

względami ekonomicznymi (progresja kosztów).