Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 4)
PWr / IOZ
4-1
4. KRÓTKOOKRESOWE PLANOWANIE PRODUKCJI
(HARMONOGRAMOWANIE)
Jak skutecznie i efektywnie zaspokoić bieŜące potrzeby rynku
w krótszym horyzoncie planowania?
4.1 Istota i zadania planowania krótkookresowego
Krótkookresowe planowanie produkcji (Short Term Planning) realizowane jest w trakcie
bieŜącego funkcjonowania systemu produkcyjnego na poziomie planowania wykonawczego.
Stąd, z uwagi na charakter planowania, w praktyce uŜywa się często jego zamiennych
określeń, jak: planowanie wykonawcze, bieŜące, operatywne bądź ogólnie – harmonogramowanie.
Przypomnijmy jego umiejscowienie i powiązania informacyjne w hierarchii planowania
produkcji (rys. 4-1).
F
A
Z
A
P
L
A
N
O
W
A
N
IA
Planowanie produkcji
(zagregowane)
Harmonogramowanie
produkcji
Planowanie potrzeb
materiałowych
Harmonogramowanie
monta
Ŝ
u ko
ń
cowego
Zarz
ą
dzanie popytem
(prognozy, zamówienia)
Wst
ę
pne planowanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
Dokładne planowanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
Planowanie zasobów
produkcyjnych
PLANOWANIE ZASOBÓW
ZASILENIOWYCH
(materiałowych)
PLANOWANIE ZASOBÓW
OBIEKTOWYCH
(zdolności produkcyjnych)
Rodzaje zasobów
Sterowanie produkcj
ą
(zlecenia produkcyjne)
Sterowanie zaopatrzeniem
(zlecenia zakupu)
FAZA
STEROWANIA
F
A
Z
A
P
L
A
N
O
W
A
N
IA
Planowanie produkcji
(zagregowane)
Harmonogramowanie
produkcji
Planowanie potrzeb
materiałowych
Harmonogramowanie
monta
Ŝ
u ko
ń
cowego
Zarz
ą
dzanie popytem
(prognozy, zamówienia)
Wst
ę
pne planowanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
Dokładne planowanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
Planowanie zasobów
produkcyjnych
PLANOWANIE ZASOBÓW
ZASILENIOWYCH
(materiałowych)
PLANOWANIE ZASOBÓW
OBIEKTOWYCH
(zdolności produkcyjnych)
Rodzaje zasobów
Sterowanie produkcj
ą
(zlecenia produkcyjne)
Sterowanie zaopatrzeniem
(zlecenia zakupu)
FAZA
STEROWANIA
Planowanie produkcji
(zagregowane)
Harmonogramowanie
produkcji
Planowanie potrzeb
materiałowych
Harmonogramowanie
monta
Ŝ
u ko
ń
cowego
Zarz
ą
dzanie popytem
(prognozy, zamówienia)
Wst
ę
pne planowanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
Dokładne planowanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
Planowanie zasobów
produkcyjnych
PLANOWANIE ZASOBÓW
ZASILENIOWYCH
(materiałowych)
PLANOWANIE ZASOBÓW
OBIEKTOWYCH
(zdolności produkcyjnych)
Rodzaje zasobów
Planowanie produkcji
(zagregowane)
Harmonogramowanie
produkcji
Planowanie potrzeb
materiałowych
Harmonogramowanie
monta
Ŝ
u ko
ń
cowego
Zarz
ą
dzanie popytem
(prognozy, zamówienia)
Wst
ę
pne planowanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
Dokładne planowanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
Planowanie zasobów
produkcyjnych
Wst
ę
pne planowanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
Dokładne planowanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
Planowanie zasobów
produkcyjnych
PLANOWANIE ZASOBÓW
ZASILENIOWYCH
(materiałowych)
PLANOWANIE ZASOBÓW
OBIEKTOWYCH
(zdolności produkcyjnych)
Rodzaje zasobów
PLANOWANIE ZASOBÓW
ZASILENIOWYCH
(materiałowych)
PLANOWANIE ZASOBÓW
OBIEKTOWYCH
(zdolności produkcyjnych)
Rodzaje zasobów
Sterowanie produkcj
ą
(zlecenia produkcyjne)
Sterowanie zaopatrzeniem
(zlecenia zakupu)
FAZA
STEROWANIA
Sterowanie produkcj
ą
(zlecenia produkcyjne)
Sterowanie zaopatrzeniem
(zlecenia zakupu)
FAZA
STEROWANIA
Rys. 4-1. Powiązania informacyjne krótkookresowego planowania produkcji
1
.
Celem krótkookresowego planowania produkcji jest bieŜące opracowywanie wykonawczych
planów (harmonogramów) realizacji wyrobów gotowych (harmonogramy produkcji) i ich
przekształcenie w plany realizacji składników (plany potrzeb materiałowych na surowce oraz
1
Relacje zachodzące między harmonogramowaniem produkcji a (zamieszczonym na rysunku) harmonogramowaniem
montaŜu końcowego opisano szerzej w temacie 7 (por. pkt. 7.3.1).
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 4)
PWr / IOZ
4-2
komponenty kupowane i wytwarzane w przedsiębiorstwie), z uwzględnieniem strategii
planowania ustalonej na poziomie planowania średniookresowego. W tym zakresie, podobnie
jak hierarchicznie wyŜszy plan produkcji, równieŜ bieŜąco ustalane harmonogramy produkcji
powinny spełniać postulaty:
•
skuteczności – zaspokajanie potrzeb rynkowych w realizacji bieŜącej sprzedaŜy
(asortyment, ilość, termin dostaw),
•
realności – zbilansowanie z dostępnością zasobów materiałowych i zdolności
produkcyjnej,
•
efektywności – minimalizacja kosztów drogą racjonalnego wykorzystania zasobów.
Rezultatem planowania wykonawczego jest określenie zadań planistycznych przedsiębiorstwa,
umoŜliwiające odpowiedź na pytania:
•
co, ile i na kiedy produkować? (wyroby gotowe, elementy serwisowe),
•
co, ile i kiedy wytwarzać? (elementy wytwarzane w przedsiębiorstwie),
•
co, ile i kiedy kupować? (elementy sprowadzane z zewnątrz).
Czyli ustalenie struktury przepływów materiałowych przez wewnętrzny łańcuch logistyczny
przedsiębiorstwa.
4.2 Parametry i normatywy planowania wykonawczego
Ukształtowanie właściwej struktury przepływów materiałowych w przedsiębiorstwie, czego
rezultatem jest ustalenie zadań planistycznych dla produkcji i zaopatrzenia, wymaga
określenia pewnych wielkości nazywanych normatywami planowania, określającymi te
zadania w przekroju ilościowym i terminowym. Do podstawowych normatywów planowania
zalicza się: wielkość serii i partii, cykl produkcji i zaopatrzenia oraz zapasy.
Przepływ materiałów przez system wytwórczy przedsiębiorstwa w uproszczonym ujęciu moŜna
przedstawić w formie zobrazowanej na rys. 4-2.
DOSTAWCY
PRODUKCJA
ODBIORCY
Materiały
zasilaj
ą
ce
Produkcja
w toku
Wyroby
gotowe
DOSTAWCY
PRODUKCJA
ODBIORCY
Materiały
zasilaj
ą
ce
Produkcja
w toku
Wyroby
gotowe
Rys. 4-2. Przepływ materiałów w relacji: dostawcy – produkcja – odbiorcy.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 4)
PWr / IOZ
4-3
Parametrami określającymi przepływ materiałowy w przedsiębiorstwie są:
PARAMETR ILOŚCIOWY (wielkość przepływu), a przekładając go na wymiar
pienięŜny – wielkość zamroŜonego w zapasach kapitału obrotowego przedsiębiorstwa,
PARAMETR CZASOWY (szybkość przepływu), a przekładając go na wymiar
pienięŜny – czas zamroŜenia w zapasach kapitału obrotowego przedsiębiorstwa.
Natomiast normatywami planowania wykonawczego decydującymi o wielkości wymienionych
parametrów przepływu, są:
•
wielkość serii lub partii (wielkość produkcji i zakupów),
•
czas realizacji (cykl produkcji i cykl zaopatrzenia).
Seria produkcyjna (Batch Size) stanowi liczbę jednakowych wyrobów jednorazowo
wspólnie wytwarzanych w sposób ciągły (bez przerw).
Partia (Lot Size) stanowi liczbę jednakowych elementów wyrobów wspólnie realizowanych.
Partia moŜe przyjmować dwie postacie::
•
partia produkcyjna – liczba jednakowych elementów wyrobów finalnych jednorazowo
wspólnie produkowanych,
•
partia zakupu – liczba jednakowych elementów wyrobów finalnych jednorazowo
wspólnie kupowanych.
Natomiast pojęcie czasu realizacji, w szerszym wymiarze, moŜe dotyczyć relacji
zewnętrznych z odbiorcą (realizacja zamówień klientów) lub wewnętrznych (realizacja zadań
planistycznych – zleceń).
Czas realizacji zamówienia (Delivery Time) jest okresem czasu między złoŜeniem przez
klienta zamówienia, a otrzymaniem przez niego gotowych produktów (inaczej nazywany
czasem dostawy).
Czas realizacji zlecenia (Lead Time) jest z kolei okresem czasu między rozpoczęciem
a zakończeniem realizacji serii lub partii. Z uwagi na wcześniejsze wyróŜnienie dwóch
rodzajów partii czas realizacji zlecenia przyjmuje równieŜ dwie postacie:
•
cykl produkcji – okres czasu od rozpoczęcia do zakończenia realizacji serii lub partii
produkcyjnej (czas realizacji zleceń wewnętrznych),
•
cykl zaopatrzenia – okres czasu od złoŜenia zamówienia do przyjęcia dostawy partii
kupowanej (czas realizacji zamówień zewnętrznych).
Istotny wpływ na długość czasu realizacji zamówień klientów ma, omówione wcześniej,
ś
rodowisko produkcyjne w jakim przedsiębiorstwo funkcjonuje. Istotę jego oddziaływania na
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 4)
PWr / IOZ
4-4
szybkość dostaw, z zaznaczeniem relacji między czasem dostaw a czasem realizacji produkcji
i zaopatrzenia, przedstawiono na rys. 4-3.
Projekt
wyrobu
PNM
MNZ
KNZ
PNZ
Czas realizacji zlece
ń
(Lead Time)
Czas dostawy (Delivery Time)
Produkcja
cz
ęś
ci
Monta
Ŝ
zespołów
Monta
Ŝ
zespołów
Zaopatrzenie
Dystrybucja
Projekt
wyrobu
PNM
PNM
MNZ
MNZ
KNZ
KNZ
PNZ
PNZ
Czas realizacji zlece
ń
(Lead Time)
Czas dostawy (Delivery Time)
Produkcja
cz
ęś
ci
Monta
Ŝ
zespołów
Monta
Ŝ
zespołów
Zaopatrzenie
Dystrybucja
Rys. 4-3. Środowisko produkcyjne a czas dostawy i czas realizacji zleceń.
Jak widać z rys. 4-3, pomimo często długiego czasu realizacji fazy zaopatrzenia
materiałowego (realizacja zleceń zakupu) oraz produkcji (realizacja zleceń produkcyjnych),
długość czasu realizacji zamówień klientów (czasu dostawy) jest istotnie zróŜnicowana
w zaleŜności od środowiska produkcyjnego. Najkrótszym czasem dostaw charakteryzuje się
ś
rodowisko „produkcja na magazyn” PNM, najdłuŜszym – „konstrukcja na zamówienie”
KNZ obejmująca, oprócz omówionych faz zaopatrzenia i produkcji, dodatkową fazę
projektowania produktu.
Przedstawione normatywy planowania wykonawczego (wielkość serii i partii oraz długość
cyklu produkcyjnego) są ze sobą ściśle skorelowane i decydują o wielkości trzeciego
podstawowego normatywu planowania – poziomie tworzonego i utrzymywanego w przedsię-
biorstwie zapasu (rys. 4-4). Produkcja lub zakupy w większych rozmiarach wydłuŜają
w systemie produkcyjnym cykl produkcji, zwiększając jednocześnie poziom utrzymywanego
ś
redniego zapasu. Odwrotnie, częściej realizowane zakupy lub produkcja w mniejszych
rozmiarach zmniejszają te wielkości. ZaleŜności te znajdują odzwierciedlenie w przepływie
zamroŜonego w zapasach kapitału obrotowego przedsiębiorstwa wpływając na szybkość
i częstotliwość jego obrotu.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 4)
PWr / IOZ
4-5
Wielko
ść
serii / partii
Wielko
ść
serii / partii
Ilo
ść
materiałów
przebywaj
ą
cych
w przedsi
ę
biorstwie
Czas realizacji (cykl produkcji)
Czas realizacji (cykl produkcji)
Czas przebywania
materiałów
w przedsi
ę
biorstwie
Poziom zapasów
Poziom zapasów
Ilo
ść
i czas przebywania
materiałów w przedsi
ę
biorstwie
Wielko
ść
zamro
Ŝ
onego
kapitału obrotowego
Okres zamro
Ŝ
enia
kapitału obrotowego
Wielko
ść
i czas zamro
Ŝ
enia
kapitału obrotowego
Parametry
przepływów
materiałowych
Parametr ilo
ś
ciowy
(wielko
ść
przepływu)
Parametr ilo
ś
ciowy
(wielko
ść
przepływu)
Parametr czasowy
(szybko
ść
przepływu)
Parametr czasowy
(szybko
ść
przepływu)
Wielko
ść
serii / partii
Wielko
ść
serii / partii
Ilo
ść
materiałów
przebywaj
ą
cych
w przedsi
ę
biorstwie
Wielko
ść
serii / partii
Wielko
ść
serii / partii
Ilo
ść
materiałów
przebywaj
ą
cych
w przedsi
ę
biorstwie
Czas realizacji (cykl produkcji)
Czas realizacji (cykl produkcji)
Czas przebywania
materiałów
w przedsi
ę
biorstwie
Czas realizacji (cykl produkcji)
Czas realizacji (cykl produkcji)
Czas przebywania
materiałów
w przedsi
ę
biorstwie
Poziom zapasów
Poziom zapasów
Ilo
ść
i czas przebywania
materiałów w przedsi
ę
biorstwie
Poziom zapasów
Poziom zapasów
Ilo
ść
i czas przebywania
materiałów w przedsi
ę
biorstwie
Wielko
ść
zamro
Ŝ
onego
kapitału obrotowego
Okres zamro
Ŝ
enia
kapitału obrotowego
Wielko
ść
i czas zamro
Ŝ
enia
kapitału obrotowego
Parametry
przepływów
materiałowych
Parametr ilo
ś
ciowy
(wielko
ść
przepływu)
Parametr ilo
ś
ciowy
(wielko
ść
przepływu)
Parametr czasowy
(szybko
ść
przepływu)
Parametr czasowy
(szybko
ść
przepływu)
Parametry
przepływów
materiałowych
Parametr ilo
ś
ciowy
(wielko
ść
przepływu)
Parametr ilo
ś
ciowy
(wielko
ść
przepływu)
Parametr czasowy
(szybko
ść
przepływu)
Parametr czasowy
(szybko
ść
przepływu)
Rys. 4-4. Determinanty poziomu zapasów w przedsiębiorstwie.
4.3 Procedury planowania wykonawczego
Opracowanie krótkookresowych planów (harmonogramów) produkcji wymaga realizacji
trzech procedur (rys. 4-5). Procedury te realizuje się na kaŜdym poziomie planowania
wykonawczego z róŜną dokładnością wynikającą z ustalonych dla danego poziomu
parametrów planowania w przekroju przedmiotowym, podmiotowym i czasowym.
PLANOWANIE W CZASIE (terminowanie)
PLANOWANIE W CZASIE (terminowanie)
PLANOWANIE OBCI
Ąś
E
Ń
(bilansowanie)
PLANOWANIE OBCI
Ąś
E
Ń
(bilansowanie)
PLANOWANIE ZADA
Ń
(zlece
ń
)
PLANOWANIE ZADA
Ń
(zlece
ń
)
PLANOWANIE W CZASIE (terminowanie)
PLANOWANIE W CZASIE (terminowanie)
PLANOWANIE OBCI
Ąś
E
Ń
(bilansowanie)
PLANOWANIE OBCI
Ąś
E
Ń
(bilansowanie)
PLANOWANIE ZADA
Ń
(zlece
ń
)
PLANOWANIE ZADA
Ń
(zlece
ń
)
Rys. 4-5. Procedury planowania krótkookresowego.
4.3.1 Planowanie zada
ń
(zlece
ń
)
Planowanie zadań stanowi nadrzędną wyjściową procedurę planowania, a jej rezultatem jest
ustalenie planowanych do realizacji zadań (zleceń) w przekroju przedmiotowym (co i ile?).
Proces przekształcania potrzeb klientów w zadania dla wewnętrznych komórek przedsiębiorstwa
zilustrowano na rys. 4-6.
Punktem wyjścia w realizacji procesu przedstawionego na rysunku są potrzeby rynku
reprezentowane przez prognozy popytu i zamówienia odbiorców. Zamówienie stanowi
formalny dokument specyfikujący potrzeby klienta (asortyment, ilość, termin dostawy i in.).
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 4)
PWr / IOZ
4-6
CZŁON STEROWANY
CZŁON PLANISTYCZNO-STERUJ
Ą
CY
Przepływ materiałów
Przepływ informacji
DOSTAWCY
Produkcja
elementów
Monta
Ŝ
zespołów
Monta
Ŝ
finalny
ODBIORCY
Zaopatrzenie
Zlecenia produkcyjne
Prognozy
Zamówienia
Zamówienia
Zlecenia zakupu
CZŁON STEROWANY
CZŁON STEROWANY
CZŁON PLANISTYCZNO-STERUJ
Ą
CY
Przepływ materiałów
Przepływ informacji
Przepływ materiałów
Przepływ informacji
DOSTAWCY
Produkcja
elementów
Monta
Ŝ
zespołów
Monta
Ŝ
finalny
ODBIORCY
Zaopatrzenie
DOSTAWCY
Produkcja
elementów
Monta
Ŝ
zespołów
Monta
Ŝ
finalny
ODBIORCY
Zaopatrzenie
Zlecenia produkcyjne
Prognozy
Zamówienia
Zamówienia
Zlecenia zakupu
Zlecenia produkcyjne
Prognozy
Zamówienia
Zamówienia
Zlecenia zakupu
Rys. 4-6. Proces przekształcania potrzeb rynku w zadania wewnętrzne przedsiębiorstwa.
Dla realizacji potrzeb rynku tworzone są w przedsiębiorstwie pozycje planów, na które
wystawiane są zlecenia produkcyjne i zakupu. Zlecenie produkcyjne dotyczące wyrobów jest
dokumentem określającym parametry produkcji serii wyrobów (asortyment, ilość, termin
realizacji i in.) i stanowi pozycję planu (harmonogramu) produkcji wyrobów adresowaną do
montaŜu końcowego. Między omawianymi zleceniami a zamówieniami mogą wystąpić
następujące relacje.
1.
Zamówienie odpowiada ściśle wystawianemu zleceniu – relacja występująca najczęściej
w przypadku zamówień na wyroby indywidualne wytwarzane jednostkowo.
2.
Zamówienie moŜe tworzyć wiele zleceń (pozycji planu) – relacja występująca
w przypadku zamówień na róŜne asortymenty lub na ten sam wyrób z róŜnymi terminami
dostaw (dotycząca najczęściej zamówień długookresowych),
3.
Produkcja objęta jednym zleceniem moŜe zaspokajać potrzeby wielu zamówień – relacja
występująca najczęściej w przypadku wielu zamówień na te same wyroby z jednakowymi
lub zbliŜonymi terminami dostaw.
W dalszej kolejności w oparciu o ustalony plan produkcji wyrobów tworzone są pozycje
planu potrzeb materiałowych, na które wystawiane są zlecenia na produkcję i zakupy
elementów składowych wyrobu. Zlecenie na produkcję tych elementów jest dokumentem
określającym parametry produkcji partii elementów (asortyment, ilość, terminy rozpoczęcia
i zakończenia produkcji i in.), natomiast zlecenie zakupu – dokumentem określającym
parametry zakupu partii elementów (asortyment, ilość, terminy zamawiania i dostawy i in.).
Ustalone zlecenia zakupu dział zaopatrzenia przekształca następnie w zamówienia do
dostawców, stając się dla nich klientem (odbiorcą) w zewnętrznym łańcuchu dostaw.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 4)
PWr / IOZ
4-7
4.3.2 Planowanie w czasie (terminowanie)
Planowanie w czasie (terminowanie) stanowi drugą procedurę planowania wykonawczego,
a jej rezultatem jest określenie terminów realizacji ustalonych zadań (zleceń) w kategoriach:
•
terminy (okresy planowania) zakończenia produkcji serii wyrobów,
•
terminy (okresy planowania) rozpoczęcia i zakończenia realizacji partii elementów
kupowanych i produkowanych.
Problematykę terminowania zadań (zleceń) w ujęciu ogólnym przedstawiono na rys. 4-7.
Zlecenie planowane
Termin dostawy
1
2
3
4
5
6
Obci
ąŜ
enie
ZP
Okres
planowania
Zlecenia zaplanowane
Wolna zdolno
ść
produkcyjna
Zlecenie planowane
Zlecenie planowane
Termin dostawy
1
2
3
4
5
6
Obci
ąŜ
enie
ZP
Okres
planowania
Zlecenia zaplanowane
Wolna zdolno
ść
produkcyjna
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
Obci
ąŜ
enie
ZP
Okres
planowania
Zlecenia zaplanowane
Wolna zdolno
ść
produkcyjna
Rys. 4-7. Planowanie w czasie (terminowanie) zleceń w horyzoncie planowania.
W analizowanym na rysunku sześciotygodniowym horyzoncie planowania przyjęto:
dwutygodniowy normatywny czas realizacji planowanego zlecenia (cykl produkcji),
tydzień 2, jako najwcześniejszy moŜliwy termin rozpoczęcia realizacji zlecenia,
tydzień 6, jako najpóźniejszy dopuszczalny termin zakończenia realizacji zlecenia.
Najwcześniejszy moŜliwy termin rozpoczęcia uwarunkowany jest dostępnością wolnej
zdolności produkcyjnej. Natomiast najpóźniejszy termin zakończenia jest określony poprzez
wymagany termin dostawy. Między tymi terminami istnieje względna swoboda lokowania
planowanego zlecenia w czasie. W tym zakresie wyróŜnia się dwa przeciwstawne rodzaje
(sposoby) terminowania: terminowanie „w przód” i „wstecz”.
Terminowanie „w przód” (Forward Scheduling) – zgodne z kierunkiem czasu i procesu
produkcyjnego, polega na umieszczaniu realizacji zlecenia w czasie począwszy od
najwcześniejszego moŜliwego terminu rozpoczęcia (co przedstawiono na rys. 4-8).
Zaletą terminowania „w przód” jest zwiększona pewność wykonania zadań w poŜądanych
terminach końcowych, uzyskiwana przez tworzenie buforów (rezerw) czasowych – w przykładzie
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 4)
PWr / IOZ
4-8
rezerwa trzech tygodni. Negatywnym skutkiem jest zbyt wczesne angaŜowanie środków
obrotowych oraz wydłuŜanie cyklu produkcji wyrobów.
1
2
3
4
5
6
Obci
ąŜ
enie
ZP
Okres
planowania
Zlecenia zaplanowane
Zlecenie planowane
1
2
3
4
5
6
Obci
ąŜ
enie
ZP
Okres
planowania
Zlecenia zaplanowane
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
Obci
ąŜ
enie
ZP
Okres
planowania
Zlecenia zaplanowane
Zlecenie planowane
Rys. 4-8. Ilustracja terminowania „w przód”.
Terminowanie „wstecz” (Backward Scheduling) – przeciwne do kierunku czasu i procesu
produkcyjnego, polega na umieszczaniu realizacji zlecenia w czasie począwszy od
najpóźniejszego dopuszczalnego terminu zakończenia (co przedstawiono na rys. 4-9).
1
2
3
4
5
6
Obci
ąŜ
enie
ZP
Okres
planowania
Zlecenia zaplanowane
Zlecenie planowane
1
2
3
4
5
6
Obci
ąŜ
enie
ZP
Okres
planowania
Zlecenia zaplanowane
Zlecenie planowane
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
Obci
ąŜ
enie
ZP
Okres
planowania
Zlecenia zaplanowane
Zlecenie planowane
Rys. 4-9. Ilustracja terminowania „wstecz”.
Pozytywnymi skutkami terminowania „wstecz” są: racjonalne (krótkookresowe) angaŜowanie
ś
rodków obrotowych oraz krótkie cykle produkcyjne wyrobów. Podstawową wadą jest
natomiast zwiększone ryzyko nieterminowego wykonania zadań w przypadku wystąpienia
zakłóceń w realizacji produkcji (brak rezerw czasowych).
W praktyce korzysta się najczęściej z obydwu przedstawionych przeciwstawnych sposobów
terminowania jak i z rozwiązań pośrednich. Rozwiązanie optymalne stanowi najczęściej
pewien kompromis uwarunkowany róŜnymi czynnikami, jak np. dostępność zasobów
zdolności produkcyjnej, terminowe potrzeby odbiorców i in.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 4)
PWr / IOZ
4-9
4.3.3 Planowanie obci
ąŜ
e
ń
(bilansowanie)
Po ustaleniu wielkości i terminów realizacji zleceń produkcyjnych naleŜy sprawdzić realność
ich wykonania i, w przypadku wystąpienia niezgodności, podjęcie działań regulacyjnych.
Realizowane jest to w trzeciej procedurze planowania wykonawczego – planowanie obciąŜeń
(bilansowanie). Celem procedury jest zbilansowanie pracochłonności zleceń z dostępną
zdolnością produkcyjną w poszczególnych okresach planowania – czyli uzyskanie poznanego
wcześniej warunku wystarczającego realizacji planu (por. pkt 3.2).
Procedura bilansowania realizowana jest zwykle iteracyjnie z procedurą terminowania
w układzie sprzęŜenia zwrotnego. Ustalane terminy zleceń determinują obciąŜenie wolnej
zdolności produkcyjnej w określonych okresach planowania. ObciąŜenie zdolności
determinuje z kolei realność ustalanych terminów i ewentualną konieczność ich korekty.
Problematykę bilansowania obciąŜeń w ujęciu ogólnym przedstawiono na rys. 4-10.
1
2
3
4
5
6
Obci
ąŜ
enie
ZP
Okres
planowania
Zlecenia zaplanowane
Pracochłonność zlecenia
Wolna zdolno
ść
produkcyjna
1
2
3
4
5
6
Obci
ąŜ
enie
ZP
Okres
planowania
Zlecenia zaplanowane
Pracochłonność zlecenia
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
Obci
ąŜ
enie
ZP
Okres
planowania
Zlecenia zaplanowane
Pracochłonność zlecenia
Obci
ąŜ
enie
ZP
Okres
planowania
Zlecenia zaplanowane
Obci
ąŜ
enie
ZP
Okres
planowania
Zlecenia zaplanowane
Pracochłonność zlecenia
Pracochłonność zlecenia
Wolna zdolno
ść
produkcyjna
Rys. 4-10. ObciąŜenie zdolności produkcyjnej pracochłonnością planowanego zlecenia.
W analizowanym na rysunku przypadku przyjęto:
pracochłonności planowanego zlecenia w okresie planowania odpowiada wysokość
symbolizującego ją prostokąta,
dwutygodniowy normatywny czas realizacji planowanego zlecenia (cykl produkcji),
poziom nominalnej zdolności produkcyjnej symbolizuje linia przerywana
ustalone wstępnie terminy realizacji zlecenia – rozpoczęcie (tydzień 2) i zakończenie
(tydzień 2)
Stwierdzone w wyniku realizacji procedury planowania obciąŜeń dysproporcje w obciąŜeniu
zdolności produkcyjnej (w przykładzie przeciąŜenie w tygodniu 2) wymagają podjęcia
działań korygujących celem doprowadzenie do zrównowaŜenia (zbilansowania) obciąŜenia
z poziomem dostępnej zdolności. Niedobór zdolności produkcyjnej stwarza konieczność
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 4)
PWr / IOZ
4-10
uruchomienia dodatkowych środków celem likwidacji przeciąŜeń. Jej nadmiar oznacza z kolei
niepełne wykorzystanie maszyn i urządzeń oraz pracowników. Obie sytuacje są niekorzystne
wpływając na zmniejszenie efektywności wytwarzania. MoŜliwe sposoby wyrównywania
bilansu obciąŜenia zestawiono w tabeli 4-1.
Tabela 4-1. Sposoby wyrównywania bilansu obciąŜenia.
ZMIANA
PRACOCHŁONNO
Ś
CI
(obci
ąŜ
enia)
Zmniejszenie pracochłonno
ś
ci zadania
Przesuni
ę
cie
w czasie
Zwi
ę
kszenie pracochłonno
ś
ci zadania
ZMIANA
ZDOLNO
Ś
CI
PRODUKCYJNEJ
Zachowanie cyklu normatywnego
Wydłu
Ŝ
enie cyklu normatywnego
Zmniejszenie zdolno
ś
ci produkcyjnej
Zwi
ę
kszenie zdolno
ś
ci produkcyjnej
Przesuni
ę
cie w czasie
ZMIANA
PRACOCHŁONNO
Ś
CI
(obci
ąŜ
enia)
Zmniejszenie pracochłonno
ś
ci zadania
Przesuni
ę
cie
w czasie
Zwi
ę
kszenie pracochłonno
ś
ci zadania
ZMIANA
ZDOLNO
Ś
CI
PRODUKCYJNEJ
Zachowanie cyklu normatywnego
Wydłu
Ŝ
enie cyklu normatywnego
Zmniejszenie zdolno
ś
ci produkcyjnej
Zwi
ę
kszenie zdolno
ś
ci produkcyjnej
Przesuni
ę
cie w czasie
ZMIANA
PRACOCHŁONNO
Ś
CI
(obci
ąŜ
enia)
Zmniejszenie pracochłonno
ś
ci zadania
Przesuni
ę
cie
w czasie
Zwi
ę
kszenie pracochłonno
ś
ci zadania
ZMIANA
ZDOLNO
Ś
CI
PRODUKCYJNEJ
Zachowanie cyklu normatywnego
Wydłu
Ŝ
enie cyklu normatywnego
Zmniejszenie zdolno
ś
ci produkcyjnej
Zwi
ę
kszenie zdolno
ś
ci produkcyjnej
Przesuni
ę
cie w czasie
Ogół działań podejmowanych w celu wyrównania bilansu obciąŜenia moŜna podzielić na
dwie grupy.
1.
Działania zmieniające poziom i strukturę pracochłonności zleceń,
2.
Działania zmieniające poziom i strukturę zdolności produkcyjnej.
W ramach pierwszej grupy wyróŜnia się działania:
•
zmniejszające pracochłonność zleceń (zmiana technologii, wykorzystanie wydajniejszych
urządzeń, kooperacja bierna itp.),
•
zwiększające pracochłonność zleceń (dodatkowa produkcja na magazyn, zwiększenie
wielkości zlecenia, kooperacja czynna itp.),
•
przesuwające zadania w czasie - z zachowaniem normatywnego cyklu produkcyjnego
(przesunięcie zadania na inny termin) lub jego wydłuŜeniem.
W ramach drugiej grupy wyróŜnia się działania:
•
zmniejszające zdolność produkcyjną (zmniejszenie zatrudnienia, skrócony czas pracy,
tworzenie stanowisk rezerwowych itp.),
•
zwiększające zdolność produkcyjną (zwiększenie zatrudnienia, nadgodziny itp.),
•
przesunięcie w czasie (regulacja okresów remontów i urlopów).
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 4)
PWr / IOZ
4-11
Rysunki 4-11 oraz 4-12 ilustrują dwa wybrane sposoby niwelowania przeciąŜenia zdolności
z rys. 4-10 – przesunięcie realizacji zadania w czasie z zachowaniem i wydłuŜeniem
normatywnego cyklu produkcji.
1
2
3
4
5
6
Obci
ąŜ
enie
ZP
Okres
planowania
Wolna
zdolno
ść
produkcyjna
Zlecenia zaplanowane
Pracochłonność zlecenia
1
2
3
4
5
6
Obci
ąŜ
enie
ZP
Okres
planowania
Wolna
zdolno
ść
produkcyjna
Zlecenia zaplanowane
Pracochłonność zlecenia
1
2
3
4
5
6
Obci
ąŜ
enie
ZP
Okres
planowania
Wolna
zdolno
ść
produkcyjna
Zlecenia zaplanowane
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
Obci
ąŜ
enie
ZP
Okres
planowania
Wolna
zdolno
ść
produkcyjna
Zlecenia zaplanowane
Pracochłonność zlecenia
Pracochłonność zlecenia
Rys. 4-11. Przesunięcie zlecenia w czasie z zachowaniem cyklu normatywnego.
1
2
3
4
5
6
Obci
ąŜ
enie
ZP
Okres
planowania
Wolna
zdolno
ść
produkcyjna
Zlecenia zaplanowane
Pracochłonność zlecenia
1
2
3
4
5
6
Obci
ąŜ
enie
ZP
Okres
planowania
Wolna
zdolno
ść
produkcyjna
Zlecenia zaplanowane
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
Obci
ąŜ
enie
ZP
Okres
planowania
Wolna
zdolno
ść
produkcyjna
Zlecenia zaplanowane
Pracochłonność zlecenia
Pracochłonność zlecenia
Rys. 4-12. Przesunięcie zlecenia w czasie z wydłuŜeniem cyklu normatywnego.
DuŜa liczba wymienionych w tabeli 4-1 róŜnych działań regulacyjnych stwarza szerokie
moŜliwości ich wykorzystania dla wyrównywania bilansu obciąŜenia zdolności produkcyjnej.
Wybór właściwych sposobów i kolejność ich wykorzystania podyktowane są zwykle
względami ekonomicznymi (progresja kosztów).