Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-1 

7. SYSTEM „PLANOWANIA POTRZEB” MRP/MRPII 

Gdzie jesteśmy? 

Co oferują nam dominujące na rynku rozwiązania amerykańskie? 

7.1  Wprowadzenie 

Koncepcja zarządzania produkcją oparta na załoŜeniu ,,planowania potrzeb” oraz tworzone na 

jej  podstawie  systemy  komputerowe  klasy  MRP/MRPII/ERP  reprezentują  najszerszy  zakres 

zastosowań  w  szerokiej  gamie  przedsiębiorstw  krajów  wysoko  rozwiniętych,  jak  równieŜ 

stanowią  rozwiązanie  dominujące  w  warunkach  przedsiębiorstw  krajowych,  podejmujących 

działania  nad  informatyzacją  systemu  zarządzania

1

.  W  systemach  tych  zastosowano  nowe 

ujęcie  klasycznych  zasad  rozwiązywania  współczesnych  problemów  logistycznego 

zarządzania produkcją i zapasami. 

U podstaw koncepcji leŜy załoŜenie, Ŝe jest moŜliwe (z teoretycznego i praktycznego punktu 

widzenia)  skoordynowanie  i  zsynchronizowanie  w  aspekcie  ilościowo-czasowym  wielkości 

zapotrzebowania  na  zasoby  produkcyjne  (popytu)  oraz  ich  podaŜy,  jeŜeli  podstawą  tych 

działań  będzie  spójna  baza  informacyjna,  a  sam  proces  obliczania  i  uzgadniania  będzie 

wielokrotnie  powtarzany.  Rozmiary  stawianych  w  tym  zakresie  zadań  oraz  pracochłonność 

obliczeń  powodują,  Ŝe  podejście  MRP/MRPII  ma  praktyczne  zastosowanie  jedynie  przy 

wykorzystaniu techniki komputerowej. 

ZauwaŜalną  tendencją  w  rozwoju  współczesnych  rozwiązań  zarządzania  produkcją  są  próby 

tworzenia  rozwiązań  hybrydowych,  poprzez  łączenie  systemów  MRPII  i  JIT  lub  MRPII 

i  OPT

2

,  przy  czym  system  MRPII  stanowi  „jądro”  integrowanych  tą  drogą  komputerowych 

systemów logistycznego zarządzania produkcją i zapasami. 

7.2  Planowanie potrzeb materiałowych MRP 

Koncepcja zarządzania produkcją i zapasami oparta na załoŜeniach MRP została opracowana 

i  wprowadzona  w  USA na  początku  lat  60-tych  XX  wieku  pod  auspicjami  Amerykańskiego 

Stowarzyszenia  Sterowania  Produkcją  i  Zapasami  APICS  (American  Production  and 

                                                 

1

  Jest  to  zgodne  z  tendencjami  w  krajach  zachodnich,  gdzie  około  70%  przedsiębiorstw  przemysłowych 

zinformatyzowało system zarządzania w oparciu o metodologię MRPII. 

2

 Porównaj treść dalszych części dotyczących wymienionych koncepcji. 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-2 

Inventory Control Society)

3

. Wykształcony został wówczas główny moduł systemu on nazwie 

planowanie  potrzeb  materiałowych  MRP  (Material  Requirements  Planning),  którego 

przesłankami było: 

•

 

rozróŜnienie istoty popytu niezaleŜnego i zaleŜnego w zarządzaniu zapasami, 

•

 

rozwój moŜliwości techniki komputerowej. 

Pierwsza  z  nich  miała  charakter  merytoryczny,  druga  stworzyła  moŜliwości  aplikacyjne 

koncepcji MRP. 

7.2.1  Popyt niezale

Ŝ

ny i zale

Ŝ

ny 

MRP definiuje się jako system  zarządzania produkcją i zapasami w warunkach potrzeb 

zaleŜnych. Metoda klasyfikuje ogół zapasów przedsiębiorstwa w dwie grupy: 

•

 

ZAPASY O POPYCIE NIEZALEśNYM (pierwotnym) – zapasy handlowe, 

do których zalicza się zapasy wyrobów gotowych i części zamiennych (serwisowych); 

•

 

ZAPASY O POPYCIE ZALEśNYM (wtórnym) – zapasy produkcyjne, 

do których zalicza się zapasy elementów kupowanych i przetwarzanych (produkcji w toku). 

Między  zapasami  handlowymi  i  produkcyjnymi  istnieją  istotne  róŜnice.  W  związku  z  tym 

rozwiązania  w  zakresie  zarządzania  nimi  powinny  być  (w  świetle  załoŜeń  MRP) zasadniczo 

odmienne. 

Celem  zapasów  handlowych  jest  zaspokajanie  potrzeb  rynku.  Popyt  na  pozycje  zapasu 

handlowego  ma  charakter  zapotrzebowania  niezaleŜnego  (pierwotnego),  gdyŜ  nie  jest 

związany  z  popytem  na  inne  pozycje.  Ze  względu  na  swój  losowy  charakter  popyt  ten  jest 

niepewny  (stochastyczny)  i  ustalany  w  oparciu  o  prognozy.  W  warunkach  produkcji 

powtarzalnej  popyt  rynku  składa  się  z  wielu  popytów  jednostkowych  zgłaszanych  przez 

odrębne podmioty, w związku z czym ma tendencję do względnej stabilności (z moŜliwością 

wahań sezonowych). Wynikiem tego jest w miarę równomierne tempo zuŜycia zapasu. 

Z kolei celem zapasów produkcyjnych jest zaspokajanie potrzeb produkcji. Popyt na pozycje 

zapasu  produkcyjnego  ma  charakter  zapotrzebowania  zaleŜnego  (wtórnego),  wynikającego 

z  zapotrzebowania  na  inne  pozycje  utrzymywane  w  zapasach.  Potrzeby  te  wynikają  z  planu 

produkcji  wyrobów  (i  części  zamiennych).  JeŜeli  przyjmiemy,  Ŝe  plan  produkcji  wyrobów 

jest  znany,  to  wielkość  zapotrzebowania  wtórnego  na  elementy  składowe  moŜe  być 

obliczona.  W  warunkach  produkcyjnych  popyt  wtórny  składa  się  z  ograniczonej  liczby 

                                                 

3

  Metoda  spopularyzowana  została  następnie  przez  jej  autora  Josepha  Orlicky’ego  w  wersji  ksiąŜkowej  p.t. 

„Planowanie potrzeb materiałowych. Nowy styl sterowania produkcją i zapasami” w roku 1975. Polskie wydanie 
podręcznika ukazało się w roku 1981.Współpracownikami autora byli Oliver Wight i George Plassl. 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-3 

jednostkowych  popytów  na  zróŜnicowane  ilości  danej  pozycji  zapasu,  w  związku  z  czym 

cechuje  się  sporadycznością  (dyskretnością)  potrzeb.  Daje  to  w  efekcie  ,,skokowe”

4 

zuŜycie 

zapasu w czasie. 

Omówione  róŜnice  popytu  niezaleŜnego  i  zaleŜnego  zestawiono  w  tabeli  7-1,  natomiast 

graficzną ilustrację ich wpływu na charakter zapotrzebowania na zapas i zuŜycia zapasu przy 

stosowaniu klasycznego systemu sterowania zapasami SWZ opartego o punkt zamawiania R 

zobrazowano na rys. 7-1. 

Tabela 7-1. Podstawowe czynniki róŜnicujące popyt niezaleŜny i zaleŜny. 

 

ATRYBUTY

CHARAKTER POPYTU

Niezale

Ŝ

ny (pierwotny)

Zale

Ŝ

ny (wtórny)

Pewno

ść

niepewny (stochastyczny)

pewny (deterministyczny)

Ustalanie

Ci

ą

gło

ść

Zu

Ŝ

ycie zapasu

prognozowanie

obliczanie

stabilny (ci

ą

gły)

sporadyczny (dyskretny)

równomierne (stopniowe)

nierównomierne (skokowe)

ATRYBUTY

CHARAKTER POPYTU

Niezale

Ŝ

ny (pierwotny)

Zale

Ŝ

ny (wtórny)

Pewno

ść

niepewny (stochastyczny)

pewny (deterministyczny)

Ustalanie

Ci

ą

gło

ść

Zu

Ŝ

ycie zapasu

prognozowanie

obliczanie

stabilny (ci

ą

gły)

sporadyczny (dyskretny)

równomierne (stopniowe)

nierównomierne (skokowe)

ATRYBUTY

CHARAKTER POPYTU

Niezale

Ŝ

ny (pierwotny)

Zale

Ŝ

ny (wtórny)

Pewno

ść

niepewny (stochastyczny)

pewny (deterministyczny)

Ustalanie

Ci

ą

gło

ść

Zu

Ŝ

ycie zapasu

prognozowanie

obliczanie

stabilny (ci

ą

gły)

sporadyczny (dyskretny)

równomierne (stopniowe)

nierównomierne (skokowe)

 

 

 

R 

 Wyrób 

Czas 

R 

 Zespół 

Czas 

R 

 Element z zakupu 

Czas 

ZU

ś

YCIE ZAPASU 

 Popyt 

Czas 

 Popyt 

Czas 

 Popyt 

Czas 

POPYT NA ZAPAS 

Popyt

niezale

Ŝ

ny

(pierwotny)

Popyt

zale

Ŝ

ny

(wtórny)

Popyt

zale

Ŝ

ny

(wtórny)

 

R 

 Wyrób 

Czas 

R 

 Zespół 

Czas 

R 

 Element z zakupu 

Czas 

ZU

ś

YCIE ZAPASU 

 Popyt 

Czas 

 Popyt 

Czas 

 Popyt 

Czas 

POPYT NA ZAPAS 

Popyt

niezale

Ŝ

ny

(pierwotny)

Popyt

zale

Ŝ

ny

(wtórny)

Popyt

zale

Ŝ

ny

(wtórny)

 

Rys.7-1. ZuŜycie i zapotrzebowanie na zapas w systemie sterowania zapasami „stała wielkość zamówienia” 

                                                 

4

  Zjawisko  urywanego  (skokowego)  popytu  na  poziomie  komponentów  autor  MRP  określił  jako  popyt 

„lumpowy” (ang.

 lumpy demand). 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-4 

ZróŜnicowanie  cech  popytu  niezaleŜnego  i  zaleŜnego  stanowi  w  systemie  MRP  podstawę 

zróŜnicowania  sposobów  zarządzania  zapasami  produkcyjnymi  i  handlowymi.  W  przypadku 

zapasów  handlowych,  z  uwagi  na  niepewność  prognoz  popytu  i  jego  względną  stabilność, 

pozostawiona  została  moŜliwość  stosowania  klasycznych  systemów  sterowania  zapasami. 

Wykorzystywana  w  nich  tradycyjna  zasada  cyklicznego  uzupełniania  (odnawiania)  zapasu, 

zapewnia  utrzymanie  jego  dyspozycyjności  i  osiąganie  wysokiej  efektywności  (produkcja 

w seriach ekonomicznych). 

Dla  zapasów  produkcyjnych,  przy  znanym  planie  (harmonogramie)  produkcji  wyrobów, 

potrzeba  taka  nie  występuje.  Dyspozycyjność  zapasów  powinna  być  dostosowana  do 

wielkości  i  czasu  występowania  potrzeb,  czyli  powinna  być  planowana  (obliczana),  a  nie 

prognozowana (rys. 7-2.). Zarządzanie produkcją i zapasami w systemie planowania potrzeb 

materiałowych MRP zmierza do tak postawionego, uwzględniającego ideę logistyki, celu. 

POPYT NIEZALE

ś

NY

Brak ilo

ś

ciowo-czasowego dopasowania

zapasu do potrzeb odbiorcy

ZASADA UZUPEŁNIANIA ZAPASU

POPYT ZALE

ś

NY

Dopasowanie ilo

ś

ciowo-czasowe

zapasu do potrzeb odbiorcy

ZASADA PLANOWANIA POTRZEB

POPYT NIEZALE

ś

NY

Brak ilo

ś

ciowo-czasowego dopasowania

zapasu do potrzeb odbiorcy

ZASADA UZUPEŁNIANIA ZAPASU

POPYT ZALE

ś

NY

Dopasowanie ilo

ś

ciowo-czasowe

zapasu do potrzeb odbiorcy

ZASADA PLANOWANIA POTRZEB

 

Rys.7-2. ZróŜnicowanie zarządzania zapasami o popycie niezaleŜnym i zaleŜnym w systemie MRP 

7.2.2  System planowania potrzeb materiałowych 

Realizując  logistyczny  cel  dopasowania  ilościowo-czasowych  parametrów  przepływów 

materiałowych  do  występujących  potrzeb,  system  MRP  stanowi  alternatywę  w  stosunku  do 

klasycznych  rozwiązań  opartych  na  zasadzie  statystycznego  uzupełniania  zapasów. 

Podstawowe  załoŜenie  systemu  moŜna  sformułować  następująco:  dla  ustalonego  planu 

(harmonogramu) produkcji wyrobów wielkość potrzeb na elementy składowe moŜna obliczyć 

na  podstawie  struktury  (specyfikacji)  wyrobów,  norm  zuŜycia  i  stanów  zapasów.  Realizacja 

tak sformułowanego załoŜenia opiera się na dwóch kluczowych zasadach: 

•

 

zasada podziału czasowego, 

•

 

zasada obliczania. 

 

 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-5 

Zasada  podziału  czasowego  oznacza  wprowadzenie  elementu  czasu:  horyzontu  planowania 

z  podziałem  na  okresy  planowania  (najczęściej  tygodniowe)

5

.  i  rejestrowanie  w  nich 

informacji o zapotrzebowaniu na zapas (popycie) i stanach zapasów (podaŜy). Z kolei zasada 

obliczania,  stanowiąca  przeciwieństwo  zasady  uzupełniania  zapasu,  realizowana  jest  przez 

rozwijanie  w  przyjętym  horyzoncie  planowania  harmonogramu  produkcji  wyrobów  w  plany 

potrzeb na elementy składowe (kupowane i wytwarzane w ramach przedsiębiorstwa). 

Ogólny schemat systemu planowania potrzeb materiałowych MRP przedstawiono na rys. 7-3. 

 

Program MRP

Program MRP

Struktura wyrobów

BOM

Struktura wyrobów

BOM

Stany zapasów

INV

Stany zapasów

INV

Harmonogram

produkcji wyrobów

MPS

Harmonogram

produkcji wyrobów

MPS

Zamówienia

klientów

Prognozy

krótkookresowe

Dział zaopatrzenia

Wydziały obróbcze i monta

Ŝ

owe

Zlecenia zewn

ę

trzne

ZAKUPY

Zlecenia wewn

ę

trzne

PRODUKCJA

Transakcje

magazynowe

RAPORTY O STANACH

ZAPASÓW

Program MRP

Program MRP

Struktura wyrobów

BOM

Struktura wyrobów

BOM

Struktura wyrobów

BOM

Struktura wyrobów

BOM

Stany zapasów

INV

Stany zapasów

INV

Stany zapasów

INV

Stany zapasów

INV

Harmonogram

produkcji wyrobów

MPS

Harmonogram

produkcji wyrobów

MPS

Zamówienia

klientów

Prognozy

krótkookresowe

Harmonogram

produkcji wyrobów

MPS

Harmonogram

produkcji wyrobów

MPS

Zamówienia

klientów

Prognozy

krótkookresowe

Harmonogram

produkcji wyrobów

MPS

Harmonogram

produkcji wyrobów

MPS

Zamówienia

klientów

Prognozy

krótkookresowe

Dział zaopatrzenia

Wydziały obróbcze i monta

Ŝ

owe

Zlecenia zewn

ę

trzne

ZAKUPY

Zlecenia wewn

ę

trzne

PRODUKCJA

Transakcje

magazynowe

RAPORTY O STANACH

ZAPASÓW

Dział zaopatrzenia

Wydziały obróbcze i monta

Ŝ

owe

Zlecenia zewn

ę

trzne

ZAKUPY

Zlecenia wewn

ę

trzne

PRODUKCJA

Transakcje

magazynowe

RAPORTY O STANACH

ZAPASÓW

Zlecenia zewn

ę

trzne

ZAKUPY

Zlecenia wewn

ę

trzne

PRODUKCJA

Transakcje

magazynowe

RAPORTY O STANACH

ZAPASÓW

 

Rys. 7-3. System planowania potrzeb materiałowych MRP 

Podstawowymi danymi wejściowymi systemu MRP są: 

•

 

harmonogram produkcji wyrobów MPS, 

•

 

struktura wyrobów BOM, 

•

 

stany zapasów INV. 

HARMONOGRAM PRODUKCJI WYROBÓW MPS. 

Harmonogram  produkcji  wyrobów  MPS  (Master  Production  Schedule)  stanowi  główne 

wejście  kierujące  procesem  obliczeń  potrzeb  materiałowych.  W  zapisie  przyjmuje  postać 

macierzy  (rys.  7-4),  w  której  poszczególne  wiersze  odpowiadają  pozycjom  planu  (wyroby 

końcowe) z ustalonymi dla nich planowanymi ilościami do wykonania w kolejnych okresach 

planowania  (terminy  zakończenia  produkcji).  Harmonogram  produkcji  MPS  jest  więc 

ostatecznym ustaleniem co, ile i na kiedy przedsiębiorstwo planuje wytworzyć? 

                                                 

5

 Zasada dołącza więc do dotychczasowej klasycznej fazy sterowania zapasami fazę planowania, tworząc system 

zarządzania zapasami. 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-6 

 

Okresy planowania (tygodnie)

1

WYRÓB

2

3

4

5

6

7

8

OMEGA 2

20

20

20

20

20

20

20

20

OMEGA 1

75

75

75

ALFA 1

40

40

40

ALFA 2

100

100

Okresy planowania (tygodnie)

1

WYRÓB

2

3

4

5

6

7

8

OMEGA 2

20

20

20

20

20

20

20

20

OMEGA 1

75

75

75

ALFA 1

40

40

40

ALFA 2

100

100

Okresy planowania (tygodnie)

1

WYRÓB

2

3

4

5

6

7

8

1

WYRÓB

2

3

4

5

6

7

8

OMEGA 2

20

20

20

20

20

20

20

20

OMEGA 2

20

20

20

20

20

20

20

20

OMEGA 1

75

75

75

OMEGA 1

75

75

75

ALFA 1

40

40

40

ALFA 1

40

40

40

ALFA 2

100

100

ALFA 2

100

100

 

Rys. 7-4. Macierzowa postać harmonogramu produkcji wyrobów MPS 

STRUKTURA WYROBÓW BOM 

Struktura  wyrobów  BOM  (Bill  of  Materials),  lub  inaczej  specyfikacja  materiałowa, 

zestawienie 

materiałowe 

bądź 

kartoteka 

strukturalna, 

stanowi 

zbiór 

informacji 

charakteryzujących budowę wyrobu, zawierający takie dane jak: 

•

 

lista składników na wyrób (pozycji materiałowych), 

•

 

relacje montaŜowe między składnikami, 

•

 

normy zuŜycia. 

Relacja  montaŜowa  (powiązanie  między  elementami)  określa,  w  skład  której  pozycji 

wyŜszego poziomu montaŜowego określanej jako pozycja macierzysta wchodzi dany element 

(bądź odwrotnie – z jakich elementów składa się dana pozycja macierzysta). Graficzny obraz 

zestawienia materiałowego wyrobu przybiera postać piramidy o strukturze wielopoziomowej 

(rys. 7-5). 

 

A (1)

B (1)

C (1)

B (2)

ALFA 2

Poziom monta

Ŝ

owy

0

1

2

A (1)

B (1)

C (1)

B (2)

ALFA 2

Poziom monta

Ŝ

owy

0

1

2

ALFA 2

Poziom monta

Ŝ

owy

0

1

2

Poziom monta

Ŝ

owy

0

1

2

 

Rys. 7-5. Struktura przykładowego wyrobu ALFA 2 (w nawiasach normy zuŜycia) 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-7 

Przypisana w strukturze BOM kaŜdemu składnikowi norma zuŜycia określa z kolei ilość tego 

składnika przypadająca na pozycję macierzystą. 

Uzupełnieniem  kartoteki  strukturalnej  BOM  w  systemie  MRP  jest  zazwyczaj  kartoteka 

rodzajowa zawierająca zbiór istotnych informacji opisujących daną pozycję materiałową jak: 

•

 

numer i opis pozycji, 

•

 

dostawca (zewnętrzny lub wewnętrzny), 

•

 

wymagania jakościowe, wskaźnik braków, 

•

 

czas dostawy (czas realizacji zlecenia) TD 

•

 

wielkość partii (algorytm ustalania), 

STANY ZAPASÓW 

Kartoteka  stanów  zapasów  INV  (Inventory  Status)  zawiera  informacje  dotyczące  danej 

pozycji materiałowej jak: 

•

 

zapas początkowy, 

•

 

uruchomione zlecenia wraz z terminem przyjęcia na magazyn (tzw. materiały w drodze), 

•

 

zapas bezpieczeństwa. 

Działanie  systemu  MRP  polega  na  przetwarzaniu  opisanych  danych  wejściowych 

w  informacje  niezbędne  do  planowania,  uruchamiania  oraz  korygowania  realizacji  zleceń 

produkcyjnych  i  zakupu,  a  takŜe  do  realizacji  innych  funkcji  związanych  z  zarządzaniem 

produkcją i zapasami. 

7.2.3  Logika planowania potrzeb materiałowych 

Niezbędne obliczenia planistyczne system MRP realizuje wykorzystując, przynaleŜny kaŜdej 

pozycji  materiałowej,  odpowiedni  rekord  obliczeniowy,  którego  schemat  przedstawiono  na 

rys. 7-6. Odpowiednie wiersze macierzy rekordu zawierają, rozłoŜone w czasie, podstawowe 

dane i obliczenia planistyczne dotyczące określonej pozycji materiałowej jak: 

•

 

potrzeby brutto (Gross requirements), 

•

 

zapas – początkowy i planowany (Current and projected inventory), 

•

 

potrzeby netto (Net requirements), 

•

 

planowane przyjęcia (Planned order receipts), 

•

 

planowane uruchomienia (Planned order releases). 

Odpowiednim  kolumnom  rekordu  odpowiadają  natomiast  kolejne  okresy  planistyczne 

w przyjętym horyzoncie planowania. 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-8 

=

Planowany zapas

(t)

Zapas

(t – 1)

Planowane przyj

ę

cia

(t)

+

Planowany zapas

w okresie (t)

Potrzeby brutto

Planowane uruchomienia

Planowane przyjęcia

Zapas

Potrzeby netto

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

=

Planowany zapas

(t)

Zapas

(t – 1)

Planowane przyj

ę

cia

(t)

+

Planowany zapas

w okresie (t)

Potrzeby brutto

Planowane uruchomienia

Planowane przyjęcia

Zapas

Potrzeby netto

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

=

Planowany zapas

(t)

Zapas

(t – 1)

Planowane przyj

ę

cia

(t)

+

Planowany zapas

w okresie (t)

=

Planowany zapas

(t)

Zapas

(t – 1)

Planowane przyj

ę

cia

(t)

+

Planowany zapas

w okresie (t)

Potrzeby brutto

Planowane uruchomienia

Planowane przyjęcia

Zapas

Potrzeby netto

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

Potrzeby brutto

Planowane uruchomienia

Planowane przyjęcia

Zapas

Potrzeby netto

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

Potrzeby brutto

Planowane uruchomienia

Planowane przyjęcia

Zapas

Potrzeby netto

Potrzeby brutto

Planowane uruchomienia

Planowane przyjęcia

Zapas

Potrzeby netto

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

 

Rys. 7-6. Rekord obliczeniowy MRP dotyczący pozycji materiałowej. 

Potrzeby  brutto  oznaczają  popyt  na  zapas,  czyli  ilość  danego  składnika,  która  powinna  być 

wydana  w  danym  okresie  planowania  (t)  na  potrzeby  produkcyjne  pozycji  macierzystych. 

Natomiast sposób ustalania planowanego stanu (podaŜy) zapasu w okresie (t) przedstawiono 

w  dolnej  części  rys.  7-6.  Planowany  stan  zapasu  w  okresie  (t)  stanowi  sumę  zapasu 

początkowego dla tego okresu, czyli zapasu z końca okresu (t – 1) i planowanego ewentualnego 

przyjęcia dostawy na magazyn w okresie (t). 

Celem  określenia  potrzeb  materiałowych,  czyli  ustalenia  wielkości  i  terminów  realizacji 

zleceń  produkcyjnych  i  zakupu  uzupełniających  stany  zapasów,  system  MRP  realizuje  trzy 

kolejne procedury. 

1.

 

Obliczanie potrzeb netto „nettowanie” (Netting) 

2.

 

Ustalanie wielkości partii „partiowanie” (Lot Sizing) 

3.

 

Określanie planowanych terminów (okresów) uruchomienia zleceń - „terminowanie” 

Realizacja dwóch pierwszych procedur daje odpowiedź na pytanie: ile zamówić (zakupy) bądź 

zlecić  na  produkcję?  celem  uzupełnienia  zapasu,  natomiast  trzeciej  –  kiedy  uruchomić 

zamówienie/zlecenie? 

OBLICZANIE POTRZEB NETTO („NETTOWANIE”) 

Potrzeby netto w okresie (t) oblicza się przez pomniejszenie potrzeb brutto o planowany stan 

zapasu w tym okresie, zwiększając wynik o przewidywany dla pozycji zapas bezpieczeństwa: 

 

=

Potrzeby netto

(t)

Zapas

(t)

+

Potrzeby brutto

(t)

Zapas

bezpiecze

ń

stwa

–

=

Potrzeby netto

(t)

Zapas

(t)

+

Potrzeby brutto

(t)

Zapas

bezpiecze

ń

stwa

–

 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-9 

A rozpisując bardziej szczegółowo stan zapasu w okresie (t) otrzymujemy: 

 

=

Potrzeby

netto

(t)

Zapas

(t – 1)

+

Potrzeby

brutto

(t)

–

Planowane

przyj

ę

cia

(t)

Zapas

bezpiecze

ń

stwa

–

=

Potrzeby

netto

(t)

Zapas

(t – 1)

+

Potrzeby

brutto

(t)

–

Planowane

przyj

ę

cia

(t)

Zapas

bezpiecze

ń

stwa

–

 

Ujemny  lub  zerowy  wynik  obliczeń  oznacza  brak  występowania  potrzeb  netto 

(potrzeby  netto  =  0).  Dodatni  wymaga  zaplanowania  dostaw  (zleceń)  uzupełniających  stan 

zapasu, celem pokrycia niedoborów. Termin (okres) uruchomienia planowanych zleceń ustala 

się poprzez odjęcie od okresu wystąpienia potrzeb netto (t) przewidzianego dla danej pozycji 

zapasu czasu dostawy TD, mierzonego w przyjętych okresach planowania: 

Termin (okres) uruchomienia zlecenia  =  okres (t) – czas dostawy TD 

 

 

PRZYKŁAD.  Ilustracja  procedury  obliczania  potrzeb  netto  oraz  ustalania  planowanych  zlece

ń

 

dla składników rodziny dwóch wyrobów: ALFA 1 i ALFA2. 

ZAŁO

ś

ENIE: wielko

ść

 planowanych uruchomie

ń

 jest równa obliczonym potrzebo netto. 

 

Harmonogram

produkcji wyrobów

MPS

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

ALFA 1

ALFA 2

100

40

40

40

100

Harmonogram

produkcji wyrobów

MPS

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

ALFA 1

ALFA 2

100

40

40

40

100

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

ALFA 1

ALFA 2

100

40

40

40

100

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

ALFA 1

ALFA 2

100

40

40

40

100

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

ALFA 1

ALFA 2

ALFA 1

ALFA 2

100

40

40

40

100

 

 

Struktura wyrobów BOM  (cz

ęść

 C z zakupu) 

 

Poziom monta

Ŝ

owy

ALFA 1

ALFA 1

B (1)

B (1)

C (2)

C (2)

0

1

2

ALFA 2

ALFA 2

A (1)

A (1)

B (1)

B (1)

C (1)

C (1)

B (2)

B (2)

Poziom monta

Ŝ

owy

ALFA 1

ALFA 1

B (1)

B (1)

C (2)

C (2)

0

1

2

ALFA 2

ALFA 2

A (1)

A (1)

B (1)

B (1)

C (1)

C (1)

B (2)

B (2)

ALFA 1

ALFA 1

B (1)

B (1)

C (2)

C (2)

ALFA 1

ALFA 1

B (1)

B (1)

C (2)

C (2)

0

1

2

0

1

2

ALFA 2

ALFA 2

A (1)

A (1)

B (1)

B (1)

C (1)

C (1)

B (2)

B (2)

ALFA 2

ALFA 2

A (1)

A (1)

B (1)

B (1)

C (1)

C (1)

B (2)

B (2)

 

 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-10 

 

 

OBLICZANIE POTRZEB NETTO – WYRÓB ALFA 1 

Harmonogram

produkcji wyrobów

MPS

100

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

ALFA 1

ALFA 2

40

40

40

100

40

40

40

40

40

40

40

40

40

40

40

0

0

0

0

0

0

0

0

0

40

Wyrób ALFA 1
TD = 2 tygodnie
SS = 0

Potrzeby brutto

Planowane uruchomienia

Planowane przyjęcia

Zapas

Potrzeby netto

 

 

OBLICZANIE POTRZEB NETTO – WYRÓB ALFA 2 

100

100

100

0

0

0

0

0

0

0

0

0

100

100

100

Wyrób ALFA 2
TD = 1 tydzie

ń

SS = 0

Potrzeby brutto

Planowane uruchomienia

Planowane przyjęcia

Zapas

Potrzeby netto

Harmonogram

produkcji wyrobów

MPS

100

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

ALFA 1

ALFA 2

40

40

40

100

 

 

 

 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-11 

 

 

OBLICZANIE POTRZEB NETTO – ZESPÓŁ A 

30

30

100

70

70

70

70

0

0

0

0

0

30

Zespół A
TD = 2 tygodnie
SS = 0

Potrzeby brutto

Planowane uruchomienia

Planowane przyjęcia

Zapas

Potrzeby netto

1•100

100

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

ALFA 2

Planowane

uruchomienia

 

 

OBLICZANIE POTRZEB NETTO – CZ

ĘŚĆ

 B 

80

40

140

40

80

140

100

40

20

20

0

0

0

0

0

0

0

140

40

140

Cz

ęść

 B

TD = 1 tyg.    SS = 0

Potrzeby brutto

Planowane uruchomienia

Planowane przyjęcia

Zapas

Potrzeby netto

1•40+1•100

1•40

1•40+2•30

30

100

40

40

40

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

ALFA 1

ALFA 2

Planowane

uruchomienia

Zespół A

80

 

 

 

 
 
 
 
 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-12 

OBLICZANIE POTRZEB NETTO – CZ

ĘŚĆ

 C 

60

10

10

80

80

250

310

200

200

120

120

50

50

50

10

110

Cz

ęść

 C

TD = 3 tygodnie
SS = 50 sztuk

Potrzeby brutto

Planowane uruchomienia

Planowane przyjęcia

Zapas

Potrzeby netto

2•40+1•30

2•40

2•40

40

30

40

40

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

ALFA 1

Zespół A

Planowane

uruchomienia

 

 
Jak  widać  z  przedstawionego  przykładu  potrzeby  brutto  dla  wyrobów  finalnych  wynikają 

z  harmonogramu  produkcji  wyrobów  MPS.  Natomiast  dla  elementów  składowych  potrzeby 

brutto  stanowią  sumy  iloczynów  planowanych  uruchomień  pozycji  macierzystych  i  normy 

zuŜycia (ilość składnika na pozycją macierzystą). 

USTALANIE WIELKOŚCI PARTII („PARTIOWANIE”) 

Przyjęta  w  poprzednim  przykładzie  wielkość  planowanych  do  uruchomienia  zleceń  (partii 

produkcyjnych lub zakupu) pokrywała dokładnie obliczone potrzeby netto, co prowadziło do 

redukcji  do  zera  stanów  zapasów.  W  praktyce  wielkość  planowanych  zleceń  moŜe  być 

większa  i  pokrywać  potrzeby  netto  z  kilku  okresów,  w  zaleŜności  od  przyjętego  dla  danego 

składnika  algorytmu  (metody)  ustalania  wielkości  partii.  Do  wykształconych  w  systemie 

MRP algorytmów „partiowania” naleŜą: 

1.

 

“Partia na partię”  (Lot for Lot - LFL) 

2.

 

Stała wielkość partii  (Fixed Order Quantity - FOQ) 

3.

 

Ekonomiczna wielkość partii  (Economic Order Quantity - EOQ) 

4.

 

Stały okres potrzeb  (Fixed Period Requirements -- FPR) 

5.

 

Obliczeniowy stały okres potrzeb  (Period Order Quantity - POQ) 

6.

 

NajniŜszy jednostkowy koszt łączny  (Least Unit Cost - LUC) 

7.

 

NajniŜszy koszt łączny  (Least Total Cost - LTC) 

8.

 

Bilansowanie okresowe  (Part-Period Balancing - PPB) 

9.

 

Algorytm Wagner’a - Whitin’a  (Wagner-Whitin Algoritm - WW) 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-13 

Wymienione  algorytmy  moŜna  podzielić  na  cztery  grupy  charakteryzujące  się  wspólnymi 

cechami. Krótki poniŜszy opis kaŜdej z nich zilustrowano przykładami liczbowymi, opartymi 

o  wspólne  dane  dotyczące  potrzeb  netto,  jednostkowych  kosztów  zlecania  i  utrzymania 

zapasów, przedstawionymi w przykładzie dla grupy pierwszej. 

Grupa pierwsza - algorytm 1 „partia na partię”. 

Algorytm  zgodny  z  pierwotną  logistyczną  ideą  koncepcji  MRP  (ilościowo-czasowego 
dopasowania zapasu do dyskretnych potrzeb netto). 

ZałoŜenie:  wielkość partii zmienna = potrzebom netto w okresie planowania, 
 

okres (cykl) zlecania zmienny. 

Algorytm z załoŜenia nie tworzy zapasów magazynowych. 

PRZYKŁAD

Horyzont planowania = 9 tygodni
Okres planowania = 1 tydzie

ń

Jednostkowy koszt utrzymania zapasu  Ku = 1 zł/szt./tydzie

ń

Jednostkowy koszt zlecania  Kz = 100 zł/zlecenie

Koszt utrzymania  KU = 0

Koszt zlecania  KZ = 700

Koszt ł

ą

czny  K = 700

1

2

3

4

5

7

8

6

Potrzeby netto

Wielko

ść

 partii

Tygodnie

Zapas

Razem

9

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

150

150

35

10

40

20

5

10

30

35

10

40

20

5

10

30

 

 

Grupa druga - algorytmy 2 i 3. 

Algorytmy  zgodne  z  koncepcją  klasycznego  systemu  sterowania  zapasami  „stała  wielkość 
zamówienia” SWZ. 

ZałoŜenie:  wielkość partii stała, okres (cykl) zlecania zmienny. 

Algorytm 2  - wielkość partii przyjmowana. 
Algorytm 3  - wielkość partii obliczana w oparciu o załoŜenia modelu EOQ. 

Przeliczeniowa wielkość popytu rocznego uzyskiwana drogą ekstrapolacji 
ś

rednich potrzeb netto w okresie planowania (suma potrzeb / ilość tygodni) na 

horyzont roczny. 

 

Koszt utrzymania  KU = 180

Koszt zlecania  KZ = 300

Koszt ł

ą

czny  K = 480

PRZYKŁAD

Algorytm 2 (przyj

ę

ta stała wielko

ść

 partii = 60 sztuk)

1

2

3

4

5

7

8

6

Potrzeby netto

Wielko

ść

 partii

Tygodnie

Zapas

Razem

9

0

25

15

15

35

35

15

10

0

30

180

180

150

35

10

40

20

5

10

30

60

60

60

 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-14 

Grupa trzecia - algorytmy 4 i 5. 

Algorytmy  zgodne  z  koncepcją  klasycznego  systemu  sterowania  zapasami  „stały  okres 
zamawiania” SOZ. 

ZałoŜenie:  okres (cykl) zlecania stały, 

wielkość partii zmienna (pokrywająca potrzeby stałego okresu). 

Algorytm 4  - stały okres zlecania (okres potrzeb) przyjmowany. 
Algorytm 5  - stały okres zlecania obliczany w oparciu o ekonomiczną wielkość partii EOQ, 

ustaloną według załoŜeń algorytmu 3 (liczba dni w roku / roczną liczbę zleceń). 

Koszt utrzymania  KU = 120

Koszt zlecania  KZ = 300

Koszt ł

ą

czny  K = 420

PRZYKŁAD

Algorytm 4 (przyj

ę

ty stały okres potrzeb = 3 tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

Potrzeby netto

Wielko

ść

 partii

Tygodnie

Zapas

Razem

9

0

10

0

0

20

20

0

40

30

0

120

150

150

35

10

40

20

5

10

30

45

60

45

 

 

Grupa czwarta - algorytmy 6 - 9. 

Grupa  zaawansowanych  algorytmów  dynamicznych,  minimalizujących  (w  róŜny  sposób) 
łączne koszty zlecania i utrzymania zapasów w warunkach potrzeb dyskretnych. 

ZałoŜenie:  wielkość partii zmienna, okres (cykl) zlecania zmienny. 

Koszt utrzymania  KU = 95

Koszt zlecania  KZ = 300

Koszt ł

ą

czny  K = 395

1

2

3

4

5

7

8

6

Potrzeby netto

Wielko

ść

 partii

Tygodnie

Zapas

Razem

9

0

10

0

0

25

25

5

0

30

0

95

150

150

35

10

40

20

5

10

30

45

65

40

PRZYKŁAD

Algorytm 9 (Wagner’a - Whitin’a)

 

 

Wyniki zaprezentowanych przykładów wskazują, Ŝe dobór dla danych pozycji materiałowych 

odpowiednich  algorytmów  ustalania  wielkości  partii  ma  istotny  wpływ  na  łączne  koszty 

zmienne  zlecania  i  utrzymania  zapasów  w  warunkach  potrzeb  zaleŜnych.  Dodatkowo, 

ustalany  algorytm  dla  pozycji  macierzystej  na  określonym  poziomie  struktury  wyrobu 

oddziałuje na wielkość potrzeb brutto i zapasów wszystkich jej składników niŜszych rzędów 

montaŜowych,  zgodnie  z  logiką  przekształcania  potrzeb  zilustrowaną  na  rys.  7-7.  Stąd,  na 

wyŜszych  poziomach  struktury  wyrobu  bardziej  wskazane  jest  stosowanie  algorytmu  „partia 

na partię”, gwarantującego generowanie najmniejszych wielkości partii. 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-15 

1. Ustalanie potrzeb brutto

pozycji macierzystej

2. Obliczanie potrzeb netto pozycji

macierzystej („nettowanie”)

3. Przekształcanie potrzeb netto pozycji

macierzystej w wielko

ść

 partii

(„partiowanie”)

4. Ustalanie, w oparciu o czas dostawy TD,

terminu (okresu) uruchomienia zlecenia
na pozycj

ę

 macierzyst

ą

5. Przekształcanie planowanego

uruchomienia pozycji macierzystej
w potrzeby brutto na jej składniki

ALFA 2

ALFA 2

A (1)

A (1)

B (2)

B (2)

Pozycja macierzysta

(parent)

Składnik

(component)

 

Rys. 7-7. Procedura przekształcania potrzeb w systemie MRP. 

7.3  Harmonogramowanie produkcji wyrobów MPS 

Planowanie  produkcji  na  poziomie  wyrobów  i  jego  rezultat  w  postaci  harmonogramu 

produkcji  wyrobów  MPS

6

.  (Master  Production  Schedule)  stanowi  w  systemie  MRP  główną 

informację  wejściową  kierującą  procesem  obliczeń  potrzeb  materiałowych.  Zadaniem 

harmonogramowania  MPS  jest  dostosowanie  produkcji  końcowej  przedsiębiorstwa  do 

bieŜących  potrzeb  rynku.  Harmonogram  MPS  jest  ostatecznym  ustaleniem  co,  ile  i  na  kiedy 

przedsiębiorstwo  planuje  wytworzyć.  Tak  więc  jest  wyraŜeniem  produkcji,  a  nie  popytu  rynku 

czy  prognozowanej  sprzedaŜy.  Harmonogramowanie  produkcji  końcowej  jest  ponadto 

podstawą  kształtowania  kluczowych  interfunkcjonalnych  rozwiązań  kompromisowych  – 

szczególnie  pomiędzy  produkcją  a  obszarem  marketingu  i  sprzedaŜy,  w  podejmowaniu 

efektywnych  decyzji  w  negocjowaniu  zamówień  i  ilościowo-czasowym  dostosowaniu 

produkcji do wymagań rynku. 

7.3.1 

Ś

rodowisko produkcyjne MPS 

Ś

rodowisko  produkcyjne,  w  którym  firma  funkcjonuje  ma  istotny  wpływ  na  organizację 

harmonogramowania  produkcji  wyrobów  i  rodzaje  pozycji  końcowych  umieszczanych 

w  harmonogramie  MPS.  Pozycje  planu  stanowią  tutaj  produkty,  którymi  mogą  być  wyroby 

                                                 

6

  Tłumaczenia  nazwy  modułu  są  zróŜnicowane,  np.  harmonogram  produkcji,  główny  harmonogram  produkcji, 

operatywny  plan  produkcji,  plan  spływu  produkcji,  plan  zakładowy  produkcji  itp.  W  dalszej  części  uŜywane 
będzie  określenie  harmonogram  produkcji  (i  zamiennie  –  harmonogram  produkcji  wyrobów  lub  plan  spływu 
produkcji. 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-16 

gotowe,  części  serwisowe,  moduły  opcjonalne  (zespoły  i  podzespoły  wyŜszych  poziomów 

montaŜowych) lub nawet materiały wejściowe do produkcji w zaopatrzeniu (rys. 7-8). 

 

Produkcja

na magazyn

PNM

Typ „A”

MPS

Produkcja

na zamówienie

PNZ

Typ „V”

MPS

FAS

Monta

Ŝ

na zamówienie

PNZ

PNM

Typ „X”

FAS

MPS

Produkcja

na magazyn

PNM

Typ „A”

MPS

Produkcja

na magazyn

PNM

Typ „A”

MPS

MPS

Produkcja

na zamówienie

PNZ

Typ „V”

MPS

FAS

Produkcja

na zamówienie

PNZ

Typ „V”

MPS

MPS

FAS

FAS

Monta

Ŝ

na zamówienie

PNZ

PNM

Typ „X”

FAS

MPS

Monta

Ŝ

na zamówienie

PNZ

PNM

PNZ

PNM

Typ „X”

FAS

FAS

MPS

MPS

 

Rys. 7-8. Środowisko produkcyjne a pozycje planu MPS 

W środowisku produkcja na magazyn pozycjami harmonogramu MPS są wyroby końcowe. 

Przy  zawęŜonym  asortymencie  produkcji  przedsiębiorstwa  numery  katalogowe  kolejnych 

modeli wyrobów ułatwiają identyfikację pozycji planu, natomiast w ustalaniu harmonogramu 

produkcji wykorzystywana jest powszechnie zasada równowaŜenia potrzeb rynku z dostępnym 

poziomem zapasu wyrobów. 

W  środowisku  produkcja  na  zamówienie  z  uwagi  na  znaczną  róŜnorodność  i  zmienność 

produkcji  końcowej  istnieje  małe  prawdopodobieństwo  antycypacji  dokładnych  potrzeb 

rynku. W okresie negocjowania zamówień i ustalania terminów dostaw dość często brak jest 

wystarczająco  dokładnych  danych  dla  przeprowadzenia  niezbędnych  obliczeń  MRP,  co 

istotnie  zawęŜa  moŜliwość  stosowania  koncepcji  planowania  potrzeb  materiałowych. 

W środowisku tym tworzone są zwykle dwa plany: 

•

 

harmonogram montaŜu końcowego FAS (Final Assemble Schedule), opracowywany dla 

szerokiego zakresu asortymentowego niepowtarzalnych wyrobów indywidualnych, 

•

 

harmonogram  zakupów  MPS  (Master  Procurement  Schedule),  opracowywany  dla 

przewidywanego  zapotrzebowania  na  materiały  wejściowe  o  węŜszym  zakresie 

rodzajowym. 

W  środowisko  montaŜ na zamówienie duŜa liczba fakultatywnych moŜliwości konfiguracji 

końcowej  wyrobów  czyni  prognozowanie  popytu  na  produkty  gotowe  niezmiernie  trudne, 

a  ich  magazynowanie  bardzo  ryzykowne.  W  rezultacie,  celem  jednoczesnego  utrzymania 

wysokiej  elastyczności  dostaw  i  efektywności  wytwarzania,  w  środowisku  tym  tworzone  są 

zwykle dwa plany: 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-17 

•

 

harmonogram  produkcji  MPS  (Master  Production  Schedule),  opracowywany  dla 

modułów opcjonalnych, 

•

 

harmonogram montaŜu końcowego FAS (Final Assemble Schedule), opracowywany dla 

wyrobów indywidualnych. 

Harmonogram  produkcji  MPS,  ustalany  dla  modułów  o  charakterze  opcjonalnym  (zespoły 

i podzespoły wyŜszych poziomów montaŜowych) i części wspólnych, oparty jest o prognozy 

przewidywanego popytu na te elementy i jest opracowywany przed ustaleniem planu montaŜu 

końcowego (którego realizację ma zabezpieczyć) wg zasad produkcji na magazyn. Natomiast 

plan  montaŜu  końcowego  FAS  kształtowany  jest  w  oparciu  o  rzeczywisty  indywidualny 

popyt odbiorców wg zasad produkcji na zamówienie. 

7.3.2  Opracowanie harmonogramu MPS 

Przypomnijmy  Ŝe  harmonogram  produkcji  wyrobów  MPS  przyjmuje  w  zapisie  postać 

macierzy, w której kolejne wiersze reprezentują pozycje planu (wyroby końcowe), a kolumny 

– okresy planowania (rys. 7-9). 

 

Okresy planowania (tygodnie)

1

WYRÓB

2

3

4

5

6

7

8

OMEGA 2

20

20

20

20

20

20

20

20

OMEGA 1

75

75

75

ALFA 1

40

40

40

ALFA 2

100

100

Okresy planowania (tygodnie)

1

WYRÓB

2

3

4

5

6

7

8

OMEGA 2

20

20

20

20

20

20

20

20

OMEGA 1

75

75

75

ALFA 1

40

40

40

ALFA 2

100

100

Okresy planowania (tygodnie)

1

WYRÓB

2

3

4

5

6

7

8

1

WYRÓB

2

3

4

5

6

7

8

OMEGA 2

20

20

20

20

20

20

20

20

OMEGA 2

20

20

20

20

20

20

20

20

OMEGA 1

75

75

75

OMEGA 1

75

75

75

ALFA 1

40

40

40

ALFA 1

40

40

40

ALFA 2

100

100

ALFA 2

100

100

 

Rys. 7-9. Macierzowa postać harmonogramu produkcji wyrobów MPS 

Poszczególne elementy macierzy zawierają określone rozmiary produkcji danej pozycji planu 

(serie  wyrobów),  zaplanowane  do  realizacji  na  ustalone  okresy  (terminy  zakończenia 

produkcji). Celem ustalenia tych wielkości przy wykorzystaniu systemu komputerowego, dla 

kaŜdej  pozycji  (wiersza  macierzy)  przeprowadza  się,  podobnie  jak  w  systemie  MRP, 

obliczenia  stosując  odpowiednie  rekordy  obliczeniowe.  Schemat  takiego  rekordu 

przedstawiono na rys. 7-10. 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-18 

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

 

Rys. 7-10. Rekord obliczeniowy MPS dotyczący pozycji planu. 

Odpowiednie  wiersze  macierzy  rekordu  obliczeniowego  zawierają  podstawowe  informacje 

planistyczne  umoŜliwiające  opracowanie  harmonogramu  MPS  dla  kolejnych  wyrobów 

końcowych.  Trzy  pierwsze  dotyczą  popytu  na  wyroby,  czyli  ilość  wyrobów,  którą  firma 

powinna  dostarczyć  w  danym  okresie  planowania  (t)  na  potrzeby  rynku.  Krótkookresowa 

prognoza  popytu  (pierwszy  wiersz),  ustalana  na  postawie  analiz  statystycznych  z  okresów 

ubiegłych,  moŜe  zostać  skorygowana  manualnie  w  przypadku  zachodzących  zmian 

w  potrzebach  rynku  (drugi  wiersz).  Natomiast  trzeci  wiersz  rekordu  (zamówienia)  dotyczy 

portfela  przyjętych  zamówień  klientów,  czyli  ilości  wyrobów  potwierdzone  do  dostarczenia 

odbiorcom.  W  wyborze  rodzaju  popytu  w  kolejnych  okresach  planowania  przy  realizacji 

obliczeń obowiązują następujące zasady: 

•

 

jeŜeli prognoza sprzedaŜy jest większa od zamówień klientów, popyt = prognoza, 

•

 

jeŜeli zamówienia klientów przewyŜszają prognozę sprzedaŜy, popyt = zamówienia. 

Wiersz „zapas” odzwierciedla podaŜ wyrobów, czyli bieŜący i planowany stan (saldo) zapasu 

na koniec kaŜdego okresu planowania (tygodnia). 

Przedstawione w dalszej części kolejne procedury sporządzania i uŜytkowania harmonogramu 

produkcji  wyrobów  MPS  zilustrowano  przykładem  liczbowym  dla  hipotetycznego  wyrobu 

ALFA  1.  ZałoŜono  w  nim  produkcję  wyrobu  w  środowisku  „produkcja  na  magazyn” 

w seriach ekonomicznych wynoszących 40 sztuk. Przyjęty horyzont planowania = 8 tygodni 

(2 miesiące). 

PLANOWANIE OPARTE O PROGNOZY 

Rys.  7-11  przedstawia  przykład  kształtowania  harmonogramu  produkcji  wyrobu  ALFA  1 

w przyjętym ośmiotygodniowym horyzoncie planowania, opartego o ustalone krótkookresowe 

prognozy popytu.  

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-19 

 

– 5

40

+ 5

10

10

10

10

20

20

20

20

35

Zamówienia

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

25

15

5

POTRZEBY NETTO

– 5

40

+ 5

10

10

10

10

20

20

20

20

35

Zamówienia

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

25

15

5

POTRZEBY NETTO

– 5

40

+ 5

10

10

10

10

20

20

20

20

10

10

10

10

20

20

20

20

35

Zamówienia

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

25

15

5

POTRZEBY NETTO

POTRZEBY NETTO

POTRZEBY NETTO

 

Rys. 7-11. „Nettowanie” i planowanie spływu produkcji przy ujemnym stanie zapasu w MPS. 

Planowany  stan  zapasu  w  okresie  (t)  stanowi  sumę  zapasu  początkowego  dla  tego  okresu, 

czyli  zapasu  z  okresu  (t -  1)  i  ewentualnego  zaplanowanego  spływu  produkcji  do  magazynu 

dla  okresu  (t)  –  wiersz  MPS,  pomniejszoną  o  przewidywaną  ilość  do  wydania  na  potrzeby 

rynku (odpływ), określoną przez prognozę popytu. WyraŜa się to zaleŜnością: 

 

=

Planowany

zapas

Zapas

pocz

ą

tkowy

Prognoza

sprzeda

Ŝ

y

+

MPS

–

=

Planowany

zapas

Zapas

pocz

ą

tkowy

Prognoza

sprzeda

Ŝ

y

+

MPS

–

 

W  planowaniu  spływu  produkcji  (wiersz  MPS)  stosuje  się  proces  „nettowania”  podobny  do 

realizowanego w procedurze planowania potrzeb materiałowych MRP. W tym celu dla kaŜdego 

okresu planowania prognoza popytu jest „nettowana” z poziomem dostępnego w tym okresie 

zapasu. Wynikający z obliczeń ujemny stan zapasu (w przykładzie –5 sztuk w tygodniu 4) jest 

równoznaczny z wystąpieniem w danym okresie potrzeb netto (+5 sztuk) i wskazuje na potrzebę 

zaplanowania  dopływu  produkcji  w  ilości  pokrywającej  co  najmniej  potrzeby  netto  (w 

przykładzie produkcja w serii ekonomicznej = 40 sztuk na tydzień 4).  

Kontynuacja obliczeń w kolejnych dalszych okresach planowania przy przyjętych załoŜeniach 

prowadzi do ukształtowania wyjściowego harmonogramu MPS, zaspokajającego krótkookresowe 

prognozy popytu rynku na wyrób w przyjętym horyzoncie planowania (rys. 7-12). 

Utrzymywanie dodatniego salda zapasu (w przykładzie minimalny poziom = 5 szt.) ma swoje 

pozytywne  strony.  Prognozy  popytu  obarczone  są  zawsze  pewnym  błędem.  RównieŜ 

realizacja  produkcji  moŜe  odbiegać  od  planowanej  z  powodu  róŜnego  rodzaju  zakłóceń 

(mniejsza ilość, braki, opóźnienia). Dodatni stan zapasu stanowi wówczas bufor zabezpieczający 

realizację  potrzeb  rynku.  Z  drugiej  strony,  jeśli  wiąŜe  się  to  ze  znacznym  zamroŜeniem 

kapitału, poziom tego zapasu (jak i wielkość serii) powinny zostać zredukowane. 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-20 

40

40

40

10

10

10

10

20

20

20

20

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

25

15

5

35

35

15

35

15

35

40

40

40

10

10

10

10

20

20

20

20

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

25

15

5

35

35

15

35

15

35

40

40

40

10

10

10

10

20

20

20

20

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

25

15

5

35

35

15

35

15

35

 

Rys. 7-12. Planowanie spływu produkcji oparte o prognozy w MPS. 

WPROWADZANIE PORTFELA ZAMÓWIEŃ 

Opracowany wstępnie w oparciu o krótkookresowe prognozy popytu harmonogram produkcji 

MPS  podlega  następnie  „konfrontacji”  z  bieŜącym  napływem  zamówień  klientów,  które 

uwzględnia  się  w  procesie  planowania  w  postaci  drugiego  popytu.  W  przeciwnym  razie 

działalność  firmy  zostać  oparta  na  nieaktualnym  planie  (niewytrzymującym  „próby  czasu”), 

z uwagi na inne, odbiegające od prognoz, bieŜące potrzeby rynku. 

W  większości  przedsiębiorstw  zapotrzebowania  na  wytwarzane  produkty  pochodzą  z  wielu 

ź

ródeł. Źródłami tymi mogą być np.: 

•

 

zamówienia od indywidualnych klientów, 

•

 

zamówienia od jednostek handlowych (dystrybutorów), 

•

 

zapotrzebowania na części zamienne (serwisowe), 

•

 

zamówienia międzyzakładowe, 

•

 

zamówienia realizowane na magazyn (uzupełnianie zapasu), 

•

 

zamówienia kooperacyjne, 

•

 

zamówienia na badania i rozwój, 

•

 

towary próbne marketingu itp. 

Identyfikacja  i  obsługa  wymienionych  źródeł  oraz  tworzonego  przez  nie  popytu  stanowi 

przedmiot  działalności  obszaru  marketingu  i  sprzedaŜy.  Wyniki  tych  działań  w  postaci 

portfela przyjętych zamówień stanowią jednocześnie podstawę kształtowania harmonogramu 

MPS zaspokajającego ten popyt. Przykład aktualnego portfela przyjętych zamówień na wyrób 

ALFA 1 przedstawiono na rys. 7-13. Natomiast rezultat uwzględnienia wynikającego z niego 

łącznego  zapotrzebowania  na  analizowany  wyrób  w  opracowanym  uprzednio  wyjściowym 

harmonogramie produkcji zobrazowano na rys. 7-14. 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-21 

 

 

13

10

9

6

7

5

4

0

Towary próbne

Zamówienia hurtowni

Klienci indywidualni

Badanie i rozwój

RAZEM

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

1

2

2

13

8

4

6

1

5

2

5

5

13

10

9

6

7

5

4

0

Towary próbne

Zamówienia hurtowni

Klienci indywidualni

Badanie i rozwój

RAZEM

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

1

2

2

13

8

4

6

1

5

2

5

5

13

10

9

6

7

5

4

0

13

10

9

6

7

5

4

0

Towary próbne

Zamówienia hurtowni

Klienci indywidualni

Badanie i rozwój

RAZEM

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

1

2

2

13

8

4

6

1

5

2

5

5

 

Rys. 7-13. BieŜący portfel przyjętych zamówień (przykład). 

40

40

40

10

10

10

10

20

20

20

20

22

12

2

35

32

12

32

12

32

13

10

9

6

7

5

4

0

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

40

40

40

10

10

10

10

20

20

20

20

22

12

2

35

32

12

32

12

32

13

10

9

6

7

5

4

0

40

40

40

10

10

10

10

20

20

20

20

22

12

2

35

32

12

32

12

32

13

10

9

6

7

5

4

0

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

 

Rys. 7-14. Planowanie spływu produkcji oparte o prognozy i zamówienia w MPS. 

W  harmonogramowaniu  produkcji  MPS  uwzględniającym  zarówno  prognozy  popytu  jak 

i  zamówienia  odbiorców,  procedura  ustalania  planowanego  stanu  zapasu  jest  inna  niŜ 

poprzednio. Planowany stan zapasu w okresie (t) stanowi wówczas sumę zapasu początkowego 

dla tego okresu, czyli zapasu z okresu (t – 1) i ewentualnego zaplanowanego spływu produkcji 

dla  okresu  (t)  –  wiersz  MPS,  pomniejszoną  o  większe  potrzeby  rynku  (odpływ),  określane 

przez prognozy popytu lub portfel zamówień. WyraŜa się to zaleŜnością: 

 

=

Planowany

zapas

Zapas

pocz

ą

tkowy

Wi

ę

kszy popyt:

prognoza / zamówienia

+

MPS

–

=

Planowany

zapas

Zapas

pocz

ą

tkowy

Wi

ę

kszy popyt:

prognoza / zamówienia

+

MPS

–

 

Konwencja  uwzględniania  w  obliczeniach  większego  popytu  (prognoza  popytu  lub 

zamówienia odbiorców) wpływa na zwiększenie aktualności planowania. Cechą charakterystyczną 

harmonogramu  MPS  jest  róŜna  jego  dokładność  w  planowanym  horyzoncie.  Potrzeby  rynku 

bliŜszych okresów horyzontu planowania są bardziej ścisłe, zdominowane przez potwierdzone 

zamówienia  –  stąd  planowanie  działalności  na  te  okresy  cechuje  się  większą  dokładnością 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-22 

(planowanie  dokładne).  Natomiast  w  dalszych  okresach  planowania  przewagę  uzyskują 

najczęściej  prognozy  (brak  pełnego  „napełnienia”  portfela  zamówień)  –  stąd  planowanie 

działalności  na  te  okresy  (oparte  o  prognozy  popytu)  staje  się  mniej  dokładne  (planowanie 

przybliŜone). Opisane cechy harmonogramu przedstawiono na rys. 7-15. 

 

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

Okresy dominacji zamówień

Okresy dominacji prognoz

Prognoza

Zamówienia

KSZTAŁT

PORTFELA

ZAMÓWIE

Ń

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

Okresy dominacji zamówień

Okresy dominacji prognoz

Prognoza

Zamówienia

KSZTAŁT

PORTFELA

ZAMÓWIE

Ń

 

Rys 7-15. Postać portfela zamówień w relacji do prognoz w MPS. 

Branie  pod  uwagę  w  obliczeniach  dwóch  popytów  (prognozy  popytu  i  portfela  zamówień) 

zwiększa aktualność harmonogramu MPS w całym horyzoncie planowania. JeŜeli w okresach 

dominacji prognoz rzeczywisty popyt klientów okaŜe się z nimi zgodny,  ustalony w oparciu 

o nie harmonogram produkcji nie będzie wymagać aktualizacji, zaspokajając w pełni potrzeby 

klientów odzwierciedlone w bieŜąco napływających zamówieniach. 

USTALANIE DOSTĘPNEJ OFERTY 

Rekord obliczeniowy harmonogramu MPS (rys. 7-10) umoŜliwia ponadto planistom ustalanie 

bardzo  cennej  informacji  w  postaci  tzw.  dostępnej  oferty  (Available  to  Promise  -  ATP). 

Informacja ta stanowi podstawę koordynacji działań obszaru produkcji i marketingu w cyklu 

negocjowania  zamówień,  ułatwiając  proces  zarządzania  popytem  klientów.  Obliczanie 

dostępnej oferty pozwala na: 

•

 

ustalanie moŜliwych dostaw w określonych przedziałach czasu, 

•

 

ocenę moŜliwości przyjęcia zamówień w poŜądanych terminach dostaw. 

Wielkość  dostępnej  oferty  określa  liczbę  wyrobów,  których  dostawy  mogą  zostać 

potwierdzone w określonych przedziałach czasu pomiędzy kolejnymi uzupełnieniami zapasu. 

Ustala się ją w zróŜnicowany sposób dla wybranych okresów planowania (zawsze dla pierwszego 

okresu  oraz  dla  okresów  z  zaplanowanym  spływem  produkcji  w  harmonogramie  MPS). 

WyraŜa się to zaleŜnościami: 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-23 

=

Dost

ę

pna oferta

ATP

Zapas

pocz

ą

tkowy

Przyj

ę

te zamówienia

do nast

ę

pnego MPS

+

MPS

–

DLA PIERWSZEGO OKRESU PLANOWANIA

=

Dost

ę

pna oferta

ATP

Przyj

ę

te zamówienia

do nast

ę

pnego MPS

MPS

–

DLA  DALSZYCH OKRESÓW PLANOWANIA  (z zaplanowanym MPS)

 

Dostępna oferta ATP moŜe być wyraŜana w formie cząstkowej i skumulowanej (narastająco). 

Obliczenia dostępnej oferty dla ustalonego wcześniej harmonogramu spływu produkcji MPS 

przedstawiono na rys. 7-16. 

Dost

ę

pna oferta

31 wyrobów

z dostaw

ą

 w okresach 6 i 7

3

27

31

40

101

61

30

3

40

40

40

10

10

10

10

20

20

20

20

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

22

12

2

35

32

12

32

12

32

13

10

9

6

7

5

4

0

35 + 0 – (13+10+9)

40 – (6+7)

Dost

ę

pna oferta

31 wyrobów

z dostaw

ą

 w okresach 6 i 7

3

27

31

40

101

61

30

3

40

40

40

10

10

10

10

20

20

20

20

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

22

12

2

35

32

12

32

12

32

13

10

9

6

7

5

4

0

3

27

31

40

101

61

30

3

40

40

40

3

27

31

40

101

61

30

3

40

40

40

40

40

40

10

10

10

10

20

20

20

20

10

10

10

10

20

20

20

20

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

22

12

2

35

32

12

32

12

32

22

12

2

35

32

12

32

12

32

13

10

9

6

7

5

4

0

13

10

9

6

7

5

4

0

35 + 0 – (13+10+9)

40 – (6+7)

 

Rys. 7-16. Ustalanie dostępnej oferty (przykład) 

Otrzymane  z  obliczeń  cząstkowe  wielkości  dostępnej  oferty  ATP  wskazują,  Ŝe  w  trakcie 

negocjowania  zamówień  przedsiębiorstwo  moŜe  potwierdzić  (bez  zmiany  planu)  dostawę 

jeszcze  3  wyrobów  w  tygodniach  1  –  3  (oprócz  potwierdzonych  juŜ  łącznie  32).  Podobnie 

dostawę  27  wyrobów  w  tygodniach  4  –  5  itd.  Łączna  (skumulowana)  wielkość  dostępnej 

oferty  na  koniec  horyzontu  planowania  wynosi  101  sztuk.  Przy  czym  wykorzystywanie 

skumulowanej  formy  ATP  w  negocjowaniu  zamówień  powinno  cechować  się  ostroŜnością 

z  uwagi  na  związane  z  tym  niebezpieczeństwo  błędnych  decyzji.  Oznacza  to,  biorąc  pod 

uwagę niewypełniony jeszcze portfel zamówień w pośrednich okresach horyzontu planowania, 

Ŝ

e  w  praktyce  niewłaściwe  byłoby  potwierdzenie  np.  dostawy  101  wyrobów  na  ostatni 

tydzień  8.  Decyzja  taka  uniemoŜliwiłaby  realizację  przewidywanych  jeszcze  zamówień 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-24 

w pozostałych okresach planowania. Natomiast posługiwanie się w tym celu cząstkową formą 

ATP czyni negocjowanie i potwierdzanie zamówień łatwiejszym i bardziej bezpiecznym. 

Jak  widać,  informacja  o  dostępnej  ofercie  jest  bardzo  uŜyteczna  umoŜliwiając  integrowanie 

opracowywanych  harmonogramów  MPS  z  działaniami  obszaru  marketingu  i  sprzedaŜy 

w negocjowaniu zamówień klientów. 

KONSUMPCJA PROGNOZ 

Informacje  zawarte  w  rekordzie  obliczeniowym  harmonogramu  produkcji  MPS  (rys.  7-16) 

wskazują, Ŝe wielkość rzeczywistych potrzeb rynku określona portfelem zamówień klientów 

moŜe  odbiegać  od  ustalonej  wcześniej  krótkookresowej  prognozy  popytu  (np.  w  tygodniu  1 

lub  3),  czyli  w  róŜny  sposób  ją  wypełniać  (konsumować).  Idea  „konsumpcji”  prognoz

7

 

przez  wpływające  zamówienia  oznacza  rozpoczynanie  harmonogramowania  produkcji 

w oparciu o prognozy popytu i ich sukcesywne konsumowanie przez bieŜąco napływającymi 

zamówieniami (co jest widoczne na rys. 7-16). W tym zakresie wyróŜnia się: 

•

 

konsumpcję częściową (Partial Consuming) – np. w tygodniu 3, 

•

 

konsumpcję pełną (Full Consuming) – np. w tygodniu 2, 

•

 

nadkonsumpcję (Over Consuming) – np. w tygodniu 1. 

RozwaŜmy  przypadek  negocjowania  i  przyjmowania  nowych  zamówień  przy  aktualnym 

harmonogramie MPS z rys. 7-16, zakładając, Ŝe negocjacje dotyczą pakietu czterech zamówień 

klientów, przyjmowanych w kolejności przedstawionej w tabeli 7-2 

Tabela 7-2. Negocjowany pakiet nowych zamówień. 

Nr zamówienia (kolejno

ść

)

1

2

3

4

Zamawiana ilo

ść

 Termin dostaw (tydzie

ń

)

19

21

5

24

4

6

5

7

Razem

69

do 7 tygodnia

 

 
Operując  skumulowaną  wielkością  dostępnej  oferty  ATP  z  rys.7-16  moŜna  potwierdzić 

realizację wszystkich negocjowanych zamówień, oprócz zamówienia nr 4. Wynika to z zamawianej 

większej  łącznie  ilości  (69  szt.)  od  skumulowanej  do  7  tygodnia  dostępnej  oferty  (61  szt.). 

Tylko  16  wyrobów  z  zamówienia  nr  4  mogłoby  być  dostarczonych  w  poŜądanym  terminie 

(tydzień 7). W przypadku braku akceptacji przez klienta dostawy częściowej, negocjowanym 

terminem  byłby  tydzień  21.  Rys.  7-17  przedstawia  skutki  przyjęcia  nowych  zamówień  po 

zaakceptowaniu przez klienta nr 4 proponowanego terminu dostawy 24 sztuk w tygodniu 8. 

                                                 

7

 Autorem idei „konsumpcji” prognoz był Richard C. Ling. 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-25 

– 9

– 3

22

12

2

35

17

11

7

25

12

26

24

13

10

9

4

3

3

10

16

32

16

6

3

40

40

40

10

10

10

10

20

20

20

20

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

– 9

– 3

22

12

2

35

17

11

7

25

12

26

24

13

10

9

4

3

3

10

16

32

16

6

3

40

40

40

10

10

10

10

20

20

20

20

– 9

– 3

22

12

2

35

17

11

7

– 9

– 3

– 9

– 3

22

12

2

35

17

11

7

22

12

2

35

17

11

7

25

12

26

24

13

10

9

4

25

12

26

24

13

10

9

4

3

3

10

16

32

16

6

3

40

40

40

3

3

10

16

32

16

6

3

40

40

40

40

40

40

10

10

10

10

20

20

20

20

10

10

10

10

20

20

20

20

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

1

2

3

4

5

7

8

6

Okres planowania

 

Rys. 7-17. Skutki przyjęcia nowych zamówień. 

Zasadnicze  odchylenie  od  prognozy  popytu  (wysoka  nadkonsumpcja),  spowodowana 

potwierdzeniem  realizacji  zamówienia  nr  1,  widoczna  jest  w  przykładzie  w  tygodniu  4. 

Skutkiem  tej  decyzji  jest  pojawienie  się  ujemnych  stanów  planowanego  zapasu  wyrobów 

w  tygodniach  5  i  7,  co  wskazywałoby  na  potrzebę  podjęcia  decyzji  o  dokonaniu  zmian 

w ustalonym harmonogramie MPS, celem zniwelowania opisanych skutków. 

Niemniej  niewielkie  ujemne  stany  zapasów  wskazują  tylko  „potencjalne”  problemy 

i  pracochłonne  oraz  kosztowne  zmiany  w  harmonogramie  MPS  nie  powinny  być  w  takim 

przypadku  przeprowadzane  automatycznie.  Wyraźnie  zaznacza  się  tutaj  zaleta  operowania 

dwoma  popytami  (prognozy  i  zamówienia),  umoŜliwiająca  częste  rozwiązywanie 

przedstawionych  problemów  bez  konieczności  zmian  ustalonego  harmonogramu  produkcji. 

JeŜeli np. prognozy w tygodniu 5 nie zostaną w pełni „skonsumowane”, lub moŜliwe będzie 

negocjowanie  przesunięcia  niektórych  planowanych  dostaw  na  tydzień  6,  zniwelowanie 

ujemnego  salda  zapasu  w  tygodniu  5  będzie  moŜliwe  bez  dokonywania  zmian 

w  harmonogramie  MPS.  Cenną  wskazówką  w  tym  zakresie  jest  informacja  o  wielkości 

dostępnej  oferty  ATP.  „Rzeczywiste”  (realne)  problemy  pojawiają  się  dopiero  w  przypadku 

powstania  ujemnego  stanu  dostępnej  oferty,  oznaczającego  brak  moŜliwości  terminowej 

realizacji juŜ potwierdzonych zamówień. 

7.3.3  U

Ŝ

ytkowanie harmonogramu MPS 

BieŜące operowanie kluczowymi informacjami zawartymi w rekordach obliczeniowych MPS 

tworzy  zamknięty  cykl  planowania,  umoŜliwiający  efektywne  kształtowanie  właściwego 

harmonogramu produkcji wyrobów (rys. 7-18). 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-26 

 

Dost

ę

pna oferta ATP 

Przyj

ę

te zamówienia

Planowany zapas

Harmonogram MPS

Dost

ę

pna oferta ATP 

Przyj

ę

te zamówienia

Planowany zapas

Harmonogram MPS

 

Rys. 7-18. Cykl efektywnego harmonogramowania produkcji wyrobów. 

Prawidłowe  wykorzystanie  informacji  o  dostępnej  ofercie  ATP  uniemoŜliwia  potwierdzanie 

zamówień klientów, które mogłyby nie zostać zrealizowane. Potwierdzenie przyjęcia nowych 

zamówień zostaje odzwierciedlone w planowanym stanie zapasu, który dostarcza sygnału dla 

zaplanowania  kolejnego  spływu  produkcji  w  MPS.  Zaplanowana  dodatkowa  produkcja 

powiększa  z  kolei  wielkość  dostępnej  oferty  ATP,  umoŜliwiając  negocjowanie  kolejnych 

wpływających zamówień. 

Przedstawiony  cykl  bieŜącego  harmonogramowania  produkcji  realizowany  jest  zgodnie 

przyjmowaną w tym zakresie zasadą planowania kroczącego (inaczej postępowo-ciągłego lub 

dywanowego) przedstawioną na rys. 7-19. 

Wyroby

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

100

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

40

40

40

100

75

75

75

20

20

20

20

20

20

20

20

Horyzont planowania

Wyroby

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

100

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

40

40

40

100

75

75

75

20

20

20

20

20

20

20

20

Wyroby

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

Wyroby

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

Wyroby

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

Wyroby

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

100

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

40

40

40

100

75

75

75

20

20

20

20

20

20

20

20

100

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

40

40

40

100

75

75

75

20

20

20

20

20

20

20

20

100

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

40

40

40

100

75

75

75

20

20

20

20

20

20

20

20

Horyzont planowania

Horyzont planowania

 

Rys. 7-19. Zasada planowania kroczącego. 

Zasada  planowania  kroczącego  polega  na  przewijaniu  planu  w  czasie  co  przyjęty  okres 

planowania z zachowaniem horyzontu planowania. Harmonogram produkcji jest sukcesywnie 

rozwijany  w  przyszłość,  poprzez  obejmowanie  wraz  z  upływem  czasu  kolejnych  okresów 

planistycznych znajdujących się dotychczas poza nim, a „zwijanie” okresów minionych

8

. 

                                                 

8

.  Stąd  określenie  planowanie  „dywanowe”.  Odpowiednikiem  angielskim  jest  określenie  „toczenie  przez  czas” 

(rolling through time). 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-27 

W  trakcie  rozwijania  w  czasie,  w  wyniku  realizacji  procesu  bieŜących  transakcji, 

modyfikujących  zapisy  planu,  uaktualnia  się  w  harmonogramie  podstawowe  dane 

planistyczne,  celem  bieŜącego  ujmowania  w  nim  zmienionych  stanów.  Dodatkowa 

konieczność  weryfikacji  danych  ujętych  w  rekordach  obliczeniowych  harmonogramu  MPS 

występuje  z  powodu  róŜnego  rodzaju  zmian  zewnętrznych  oraz  zaistniałych  problemów 

wewnętrznych.  Najogólniej,  w  zaleŜności  od  charakteru,  wyróŜnić  moŜna  dwa  rodzaje 

aktualizacji (korekty) ustalonych planów. 

1. Aktualizacja odgórna – „przed faktem” (en ante). 

Przyczyny zewnętrzne – zmiany potrzeb rynku: 

•

 

błędna prognoza popytu (zawyŜona lub zbyt niska), 

•

 

zmiany w zamówieniach (ilościowo-terminowe). 

Przyczyny wewnętrzne: 

•

 

zmiany techniczne (konstrukcji, technologii, wyposaŜenia itp.), 

•

 

zmiany w stanach zapasów. 

2. Aktualizacja oddolna – „po fakcie” (ex post). 

Przyczyny zewnętrzne - problemy w zaopatrzeniu: 

•

 

opóźnienia w dostawach, zła jakość itp. 

Przyczyny wewnętrzne - problemy w wytwarzaniu: 

•

 

opóźnienia w realizacji produkcji, zła jakość, awarie itp. 

AKTUALIZACJA ODGÓRNA 

PoniŜszy  przykład  ilustruje  skutki  zmian  dokonanych  po  upływie  pierwszego  tygodnia 

w przyjętych do realizacji zamówieniach klientów (rys. 7-20) oraz jeden z moŜliwych sposobów 

weryfikacji harmonogramu produkcji wyrobów, uwzględniający zaistniałą sytuację (rys.7-21). 

PRZYKŁAD - zmiany w przyjętych zamówieniach: 

•

 

przyśpieszenie o tydzień dostawy 6 wyrobów z tygodnia 4 na 3, 

•

 

zwiększenie o 20 sztuk wyrobów dostawy w tygodniu 7. 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-28 

12

27

22

7

3

3

7

5

10

10

10

10

20

20

20

20

20

27

23

– 3

– 3

– 3

33

11

40

81

41

30

40

40

40

15

24

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

2

3

4

5

6

8

9

7

Okres planowania

12

27

22

7

3

3

7

5

10

10

10

10

20

20

20

20

20

27

23

– 3

– 3

– 3

33

11

40

81

41

30

40

40

40

15

24

12

27

22

7

3

3

7

5

10

10

10

10

20

20

20

20

20

10

10

10

20

20

20

20

20

27

23

– 3

– 3

– 3

33

11

40

81

41

30

40

40

40

40

40

40

15

24

15

15

24

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

2

3

4

5

6

8

9

7

Okres planowania

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

2

3

4

5

6

8

9

7

Okres planowania

2

3

4

5

6

8

9

7

Okres planowania

 

Rys. 7-20. Aktualizacja odgórna – skutki wprowadzenia zmian w realizacji zamówień klientów. 

24

15

40

12

12

37

12

27

22

7

3

3

7

5

10

18

11

40

81

41

30

40

40

10

10

10

20

20

20

20

20

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

2

3

4

5

6

8

9

7

Okres planowania

27

23

24

24

15

15

40

40

12

12

37

12

27

22

7

3

3

7

5

10

18

11

40

81

41

30

40

40

10

10

10

20

20

20

20

20

10

10

10

20

20

20

20

20

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

2

3

4

5

6

8

9

7

Okres planowania

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

2

3

4

5

6

8

9

7

Okres planowania

2

3

4

5

6

8

9

7

Okres planowania

27

23

 

Rys. 7-21. Aktualizacja odgórna – efekty aktualizacji. 

Jak  widać  z  prezentowanego  przykładu,  efektem  wprowadzenia  zmian  w  przyjętych 

zamówieniach  było  pojawienie  się  ujemnego  stanu  zapasu  w  tygodniu  3  oraz  ujemny  stan 

dostępnej  oferty  ATP  w  tygodniu  2.  Przyjęty  w  przykładzie  sposób  niwelacji  skutków 

wprowadzenia  zmian  polegał  na  zmianie  harmonogramu  produkcji  MPS  poprzez  podjęcie 

decyzji o przyspieszeniu spływu pierwszej serii = 40 sztuk z tygodnia 4 na tydzień 3. 

AKTUALIZACJA ODDOLNA 

Informacje  ewidencyjno-kontrolne  z  realizacji  zleceń  zakupu  i  produkcyjnych  umoŜliwiają, 

poprzez  zwrotne  sprzęŜenie  informacyjne,  odzwierciedlenie  rzeczywistych  warunków 

i  występujących  problemów  w  harmonogramie  spływu  produkcji  MPS.  Pozwala  to  na  jego 

korektę  celem  uzyskania  bieŜącej  aktualności  planu.  Istotę  „oddolnej”  weryfikacji 

harmonogramu MPS przedstawiono na rys. 7-22. 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-29 

Harmonogram produkcji MPS

Plan potrzeb materiałowych MRP

Zlecenia zewn

ę

trzne

(zakupu)

Zlecenia wewn

ę

trzne

(produkcyjne)

KOREKTA MRP

system regeneracji

lub zmian netto

KOREKTA MPS

Informacje planistyczne

Informacje ewidencyjne

PROBLEMY

W ZAOPATRZENIU

PROBLEMY

W PRODUKCJI

Harmonogram produkcji MPS

Plan potrzeb materiałowych MRP

Zlecenia zewn

ę

trzne

(zakupu)

Zlecenia wewn

ę

trzne

(produkcyjne)

KOREKTA MRP

system regeneracji

lub zmian netto

KOREKTA MPS

Informacje planistyczne

Informacje planistyczne

Informacje ewidencyjne

Informacje ewidencyjne

PROBLEMY

W ZAOPATRZENIU

PROBLEMY

W PRODUKCJI

 

Rys. 7-22. Aktualizacja oddolna harmonogramu produkcji wyrobów MPS. 

Niektóre  z  występujących  problemów  w  zaopatrzeniu  lub  produkcji  są  moŜliwe  do 

rozwiązania w pośrednim ogniwie przepływu informacji ewidencyjno-kontrolnej, tj. w systemie 

planowania  potrzeb  materiałowych.  Nie  wymaga  to  wówczas  weryfikacji  danych 

harmonogramu  produkcji  MPS.  Przy  braku  takich  moŜliwości,  aktualizacja  zapisów 

harmonogramu jest konieczna.  

Przedstawiony  niŜej  przykład  ilustruje  (w  oparciu  o  dane  skorygowanego  harmonogramu 

z rys. 7-21), weryfikację zapisów w rekordzie obliczeniowym MPS po upływie 3-go tygodnia 

przy  wystąpieniu  problemów  w  realizacji  zlecenia  produkcyjnego  (rys.  7-23),  )  oraz  jeden 

z  moŜliwych  sposobów  weryfikacji  harmonogramu  produkcji  wyrobów,  uwzględniający 

zaistniałą sytuację (rys.7-24). 

PRZYKŁAD – problemy w realizacji produkcji: 

•

 

opóźnienie spływu pełnej serii 40 sztuk w tygodniu 3, 

•

 

dostawa częściowa (20 sztuk w tygodniu 3 oraz 20 sztuk w tygodniu 4). 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-30 

4

5

6

7

8

10

11

9

Okres planowania

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

– 4

– 1

– 1

– 1

20

20

– 15

– 5

– 3

– 5

20

19

12

24

16

12

13

33

42

9

40

40

40

10

20

20

20

20

20

25

25

15

10

21

19

11

7

4

5

6

7

8

10

11

9

Okres planowania

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

– 4

– 1

– 1

– 1

20

20

– 15

– 5

– 3

– 5

20

19

12

24

16

12

13

33

42

9

40

40

40

10

20

20

20

20

20

25

25

15

10

21

19

11

7

4

5

6

7

8

10

11

9

Okres planowania

4

5

6

7

8

10

11

9

Okres planowania

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

– 4

– 1

– 1

– 1

20

20

– 15

– 5

– 3

– 5

20

19

12

24

16

12

13

33

42

9

40

40

40

10

20

20

20

20

20

25

25

15

10

21

19

11

7

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

– 4

– 1

– 1

– 1

20

20

– 15

– 5

– 3

– 5

20

19

12

24

16

12

13

33

42

9

40

40

40

10

20

20

20

20

20

25

25

15

10

21

19

11

7

– 4

– 1

– 1

– 1

20

20

– 15

– 5

– 3

– 5

20

19

12

24

16

12

13

33

42

9

40

40

40

10

20

20

20

20

20

25

25

15

10

21

19

11

7

– 4

– 1

– 1

– 1

20

20

– 15

– 5

– 3

– 5

20

19

12

24

16

12

13

33

42

9

40

40

40

10

20

20

20

20

20

25

25

10

20

20

20

20

20

25

25

15

10

21

19

11

7

 

Rys. 7-23. Aktualizacja oddolna – skutki niepełnej dostawy z produkcji w tygodniu 3. 

82

40

20

40

40

40

40

20

20

39

20

19

12

35

35

25

24

16

12

0

0

22

42

20

20

10

20

20

20

20

20

25

25

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

4

5

6

7

8

10

11

9

Okres planowania

15

21

19

11

7

82

40

20

40

40

40

40

40

40

40

40

20

20

39

20

19

12

35

35

25

24

16

12

0

0

22

42

20

20

10

20

20

20

20

20

25

25

10

20

20

20

20

20

25

25

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

4

5

6

7

8

10

11

9

Okres planowania

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

Zamówienia

ATP skumulowana

Dost

ę

pna oferta ATP

Zapas

MPS

Prognoza manualna

Prognoza

4

5

6

7

8

10

11

9

Okres planowania

4

5

6

7

8

10

11

9

Okres planowania

15

21

19

11

7

 

Rys. 7-24. Aktualizacja oddolna – efekty aktualizacji. 

Jak  widać  z  prezentowanego  przykładu,  efektem  nie  wykonania  planowanej  ilości  40  sztuk 

wyrobów w tygodniu 3 było pojawienie się ujemnego stanu zapasu w tygodniach 5, 7, 9, 11 

oraz  ujemny  stan  dostępnej  oferty  ATP  w  tygodniach  4  i  6.  Przyjęty  w  przykładzie  sposób 

niwelacji  skutków  niepełnej  dostawy  z  produkcji  polegał  na  zmianie  harmonogramu 

produkcji  MPS  poprzez  podjęcie  decyzji  o  przyspieszeniu  o  tydzień  spływu  czterech 

kolejnych serii = 40 sztuk z tygodni 6, 8, 10 i 12. 

Zarówno  informacje  o  ujemnych  stanach  zapasu  i  dostępnej  ofercie  ATP  są  istotne  dla 

planisty  przy  podejmowaniu  decyzji  dotyczących  zmian  w  ustalonym  harmonogramie 

produkcji wyrobów MPS. Czy moŜe to być osiągnięte jest kwestią: 

 

odpowiedniego czasu, 

 

dostępności zasobów zdolności produkcyjnych, 

 

konkurencyjnych potrzeb innych pozycji planu. 

Horyzont  planowania  jest  przedziałem  czasu,  podczas  którego  zmiany  powinny  być 

dokonywane  tylko  w  sytuacjach  rzeczywiście  koniecznych.  KaŜda  zmiana  (korekta) 

Tadeusz Zbroja 

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

 i usługami (temat 7) 

 

PWr / IOZ 

7-31 

harmonogramu  MPS  odzwierciedla  potrzebę  elastyczności  planowania  (moŜliwość  jej 

wprowadzenia).  Elastyczność  ta  wzrasta  w  miarę  przechodzenia  do  coraz  późniejszych 

okresów  planowanego  horyzontu.  W  okresach  wcześniejszych  jest  ona  ograniczona  przez 

podjęte  juŜ  zobowiązania  i  mniej  uzasadniona  w  aspekcie  kosztów  (a  czasem  wręcz 

niemoŜliwa). 

Aby  uniknąć  takich  problemów,  wiele  firm  „zamraŜa”  harmonogramy  MPS  na  pewien 

ustalony  przedział  czasu.  „ZamroŜenie”  harmonogramu  oznacza,  Ŝe  Ŝadne  zmiany 

w „zamroŜonym” okresie nie powinny być w nim dokonywane (co zaznaczono na rys. 7-25). 

30

75

Wyroby

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

100

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

40

40

40

100

75

75

75

20

20

20

20

20

20

20

20

Horyzont planowania

Mo

Ŝ

liwe zmiany

Zamro

Ŝ

enie

30

75

Wyroby

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

100

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

40

40

40

100

75

75

75

20

20

20

20

20

20

20

20

Horyzont planowania

Mo

Ŝ

liwe zmiany

Zamro

Ŝ

enie

Wyroby

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

100

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

40

40

40

100

75

75

75

20

20

20

20

20

20

20

20

Horyzont planowania

Mo

Ŝ

liwe zmiany

Zamro

Ŝ

enie

Wyroby

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

100

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

40

40

40

100

75

75

75

20

20

20

20

20

20

20

20

Wyroby

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

100

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

40

40

40

100

75

75

75

20

20

20

20

20

20

20

20

Wyroby

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

Wyroby

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

Wyroby

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

Wyroby

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

ALFA 1

ALFA 2

OMEGA 1

OMEGA 2

100

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

40

40

40

100

75

75

75

20

20

20

20

20

20

20

20

100

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

40

40

40

100

75

75

75

20

20

20

20

20

20

20

20

100

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

Okresy planowania (tygodnie)

1

2

3

4

5

7

8

6

40

40

40

100

75

75

75

20

20

20

20

20

20

20

20

Horyzont planowania

Mo

Ŝ

liwe zmiany

Zamro

Ŝ

enie

Horyzont planowania

Mo

Ŝ

liwe zmiany

Zamro

Ŝ

enie

 

Rys. 7-25. „ZamraŜanie” harmonogramu produkcji wyrobów MPS 

Przyjmowanym  okresem  podlegającym  „zamroŜeniu”  jest  najczęściej  przedział  czasu 

obejmujący najdłuŜszy skumulowany czas realizacji wyrobów (czas realizacji zleceń zakupu 

+ cykl produkcji).