2014-12-04

1

Kulturowe uwarunkowania

biznesu międzynarodowego

Zarządzanie zespołami

wielokulturowymi

Dr Lidia Danik

Instytut Międzynarodowego

Zarządzania i Marketingu

Zarządzanie organizacją – cechy
wspólne w różnych kulturach

Każdy kraj i każda organizacja stoi przed dylematami
związanymi z:

• ludźmi,

• czasem,

• relacjami ludzi i środowiska naturalnego.

Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner,

Siedem wymiarów kultury, Oficyna Ekonomiczna,

Kraków 2002, s. 215.

Problemy menedżera działającego w
różnych kulturach

Rozwiązania skutecznie w niektórych
krajach niekoniecznie sprawdzają się w
innych (np. struktura macierzowa lub
zarządzanie przez cele w krajach, w których
dominuje model rodzinny czy też płaca za
wyniki w przypadku modelu wieży Eiffla).
Dlaczego?

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 217.

Centralizacja a decentralizacja

Centralizacja

Ryzyko?

↓

Narzucanie obcym

kulturom reguł i

procedur, które mogą

uznać za obraźliwe

Decentralizacja

Ryzyko?

↓

Centrala nic nie daje od

siebie.

Czy warto wówczas
działać w kilku krajach?

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 218.

Kultury, w których łatwiej stosować
model zdecentralizowany

• Wieża Eiffla
• Pocisk sterowany

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 218.

Centralizacja - problemy

• Koordynacja
• Pozorne i nieefektywne działania oddziału

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 219.

2014-12-04

2

Na ile decentralizować?

Ideałem (…) jest takie różnicowanie
działalności, żeby uczynić integrację
bardziej efektywną, i takie decetralizowanie,
żeby nawet większa różnorodność była
koordynowana przez „centralny system
nerwowy” przedsiębiorstwa.

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 220.

W decentralizacji liczy się jakość, nie
ilość

• Nie jest ważne ile się decentralizuje, ale

co się decentralizuje.

• Czy należy decentralizować

– informację,
– sprawy techniczne (np. reguły, normy,

procedury),

– asortyment produktów,
– politykę cenową,
– decyzje finansowe?

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 221.

Czynniki wpływające na konieczność

dostosowania produktu do warunków

docelowego rynku zagranicznego

• poziom umiejętności technicznych,
• koszt siły roboczej,
• analfabetyzm,
• poziom dochodu,
• dostępność kredytu konsumpcyjnego,
• odległość rynku docelowego,
• znaczenie utrzymywania sprawności produktu,
• warunki klimatyczne i fizyczne użytkowania produktu,
• rozmiary produktu,
• dostępność i koszt energii oraz standardy energetyczne,
• dostępność innych produktów,
• wymogi dotyczące bezpieczeństwa, ekologii, higieny, składu,

informacji itd.

E. Duliniec, Marketing Międzynarodowy, PWE 2004, s. 44

Firmy globalne i wielonarodowe, a firmy
międzynarodowe i ponadnarodowe

Firmy wielonarodowe

i globalne

•

są w zasadzie scentralizowane,

• rzadko kiedy wielu cudzoziemców zasiada w ich

zarządzie.

W

firmach międzynarodowych i

ponadnarodowych

raczej próbuje się

kierować różnorodnością i zyskiwać

przewagę konkurencyjną dzięki temu,

że działa się w różnych krajach.

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 220.

Firmy międzynarodowe

• Centrala rezygnuje z wpływania na

regiony i kraje, zachowując rolę

koordynującą.

• Centrala pomaga swoim

przedsiębiorstwom naśladować najlepsze

rozwiązania.

• Zarządy wielokulturowe.
• Przykłady:
Shell, ABB, Procter & Gamble.

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 221.

Firmy ponadnarodowe

• Raczej policentryczne niż koordynowane centralnie.
• Kilka wyspecjalizowanych ośrodków, które sprawują

władzę i reagują, gdy pojawiają się wyzwania.

• Struktura spłaszczona, ważna wiedza

specjalistyczna.

• Każdy kraj może wpływać na jeden bądź kilka

krajów. Oddziaływanie to może dotyczyć różnych

aspektów współpracy.

• Przykłady:
IKEA, Ericcson.

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 221-222.

2014-12-04

3

Zarządzanie zasobami ludzkimi w
przyszłości

• Mniej popularne robienie kariery poprzez

wspinanie się po szczeblach drabiny w
organizacji.

• W krajach Europy płn.-zach. bardziej ceni się

niezależność.

• Konieczność zorganizowania międzynarodowej

rotacji pracowników, posługiwania się kilkoma

językami, podejmowania decyzji w wielu
punktach globu i upowszechniania ich

rezultatów.

• Potrzebne dodatkowe szkolenia na

temat różnic kulturowych.

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 223.

Zalew informacji

• Rozwój możliwości technologicznych
• Centrala często otrzymuje informacje,

zanim otrzyma je oddział (oddział nie ma

możliwości znaleźć wyjaśnień, przedsięwziąć

odpowiednich kroków),

• Danymi można manipulować →iluzja kontroli
• W strukturach międzynarodowych i

ponadnarodowych przepływ informacji między

oddziałami

• Jakie powinno być oprogramowanie

służące przekazywaniu informacji?

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 225.

Bariery w transferze wiedzy

(związane z ludźmi)

Bariera

Przykład

sposobu

przezwyciężenia bariery

Brak czasu na dzielenie

się wiedzą i na z

identyfikowanie

kolegów potrzebujących specyficznej

wiedzy

Zapewnienie formalnej oprawy do
dzielenia

się wiedzą, np. targów,

sieci

ekspertów,

wspólnot

praktyków (ang. community of
practice)

Obawa przed dzieleniem

się wiedzą, ze względu na to,

iż zagraża ono bezpieczeństwu pracy pracowników

Wprowadzenie

rzeczywistych

i

namacalnych

nagród dla osób,

które przekazują realną wiedzę

Niska

świadomość wartości i korzyści z przekazywanej

wiedzy dla innych

Rotacja

pracowników, tak aby mogli

się poznać i uczyć od siebie
nawzajem

Postrzeganie dzielenia

się wiedzą jako niepożądanej i

dodatkowej pracy

Implementacja

odpowiednich

mechanizmów

transferu

minimalizujących nakłady pracy, np.
upewnienie

się, że procesy i

narzędzia są zgodne ze stylem
pracy

Odbieranie

obecnego

stanu

jako

przeładowania

informacjami

Zidentyfikowanie

źródeł informacji i

stworzenie

matrycy:

„co

jest

osiągalne” i „kiedy to zastosować”

Bariery w transferze wiedzy

(organizacyjne)

Bariera

Przykład sposobu jej przezwyciężania

Brak dostosowania i zintegrowania
strategii

zarządzania wiedzą oraz

inicjatyw

związanych z transferem z

celami organizacji i jej strategicznym
nastawieniem

Prezentować wszystkim pracownikom w jasny i
transparentny

sposób, w jaki sposób inicjatywy mogą

wspierać realizację celów i strategii przedsiębiorstwa,
tak aby

uzyskać ich trwałe wsparcie

Brak

przywództwa i wytycznych

kierownictwa w kategoriach jasnego
komunikowania

korzyści i wartości

wymaganych praktyk

związanych z

dzieleniem

się wiedzą

Szkolenie

menedżerów / liderów grup, tak aby

pokazać pracownikom przykłady, w jaki sposób pewne
praktyki i zastosowanie nowej wiedzy

mogą pomagać

im w

sposób bardziej efektywny wykonywać ich pracy

oraz

służyć udziałowcom / klientom

Silne

zhierarchizowanie,

z

menedżerami dobrze się rozwijającymi
w oparciu na statusie

bazującym na

pozycji i na formalnej

władzy

Wyeliminowanie formalnej

władzy oraz wybujałych

wpływów ze wszystkich praktyk związanych z
transferem wiedzy

Niewystarczająca

formalna

i

nieformalna

przestrzeń

do

współpracy,

zastanawiania

się

i

generowania (nowej) wiedzy

Zapewnienie

ciągłego wsparcia dla czynności

związanych z dzieleniem się wiedzą z zastosowaniem
formalnych

mechanizmów skoncentrowanych na

wybranych

ważnych projektach lub tematach

System nagradzania i doceniania,
który nie funkcjonuje

Zastosowanie systemu prostego i transparentnego
oraz korzystanie z tych samych

parametrów dla

wszystkich

Bariery w transferze wiedzy

(technologiczne)

Bariera

Przykład sposobu jej przezwyciężania

Zintegrowane systemy i

narzędzia IT

nie

wspierające procesu pracy i

aktualnych

przepływów

komunikacyjnych

Upewnienie

się, że narzędzia są zgodne z kulturą

organizacyjną i stylem pracy

Niedopasowanie

wymagań ludzi i

zintegrowanych

systemów i procesów

IT

Koncentrowanie

się przede wszystkim na ludziach,

nie na technologii, tj.

zwrócenie uwagi na to, kto

potrzebuje jakich

narzędzi, tak aby wesprzeć i ułatwić

sposób, w jaki wykonuje się zadania

Brak

kompatybilności systemów i

narzędzi IT

Przeprowadzenie audytu

kompatybilności w celu

uzasadnienia

modernizowania

lub

zmian

w

istniejącym systemie i narzędziach

Wykazywanie

przez

pracowników

niechęci

wobec

zintegrowanych

systemów i narzędzi IT

Dostosowanie

systemów i narzędzi do potrzeb

pracowników bez poświęcania kompatybilności
programów

Nierealistyczne

oczekiwania

pracowników odnośnie do tego, co
technologia jest w stanie

zrobić, a

czego nie jest w stanie

Włączenie stałych użytkowników do procesu
projektowania i modyfikowania

istniejącej technologii

Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. Riege, 2007, Actions to overcome knowledge transfer barriers in MNCs, Journal of
Knowledge Management, Vol. 11 Iss: 1, s. 48

– 67.

Wpływ różnic kulturowych na strategię
prowadzenia interesów

• Konflikt struktury organizacyjnej centrali i

preferowanej w kraju, w którym utworzono

oddział.

• Jak prowadzić interesy w przypadku różnic

kulturowych?

– Szanować podstawowe założenia obcych kultur i

wizerunków, które sobie wybrały dla zapewnienia

spójności.

– Wykorzystać różnice: Struktury międzynarodowe i

ponadnarodowe pozwalają syntetyzować zalety
wszystkich kultur przy jednoczesnym

unikaniu ich skrajności.

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 225-226.

2014-12-04

4

Kontrola strategiczna jako system
otwarty na międzynarodową firmę

Michael Goold opracował koncepcję zarządzania opartą na

strategii przewagi centrali, na której bazuje przewaga

konkurencyjna oddziałów. Zadaniem centrali jest

zapewnianie przewagi większej niż u konkurencji. Wymienił

on trzy najpopularniejsze style zarządzania strategicznego:

– kontrolę finansową (budżet jako podstawowe narzędzie

operacyjne. Do cech systemu należą prostota, odpowiedzialność,
decentralizacja),

– kontrolę strategiczną (strategia trafia do centrali z oddziałów

krajowych. Zadaniem centrali jest koordynacja, krytyka,
aprobowanie, modyfikacja propozycji. System ten cechuje

elastyczność, indywidualność, czasami również konieczność

negocjacji między centralą a oddziałami),

– planowanie strategiczne (centrala opracowuje i wdraża

strategię. Taki system jest nieelastyczny).

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 226, M. Goold, Strategic control, The Economist
Books/Business Books, London 1990.

Zdecentralizowane ustalanie priorytetów
przy ocenianiu pracowników

• Centrala sporządza listę tego, co należy

oceniać, ale ustalenie priorytetów

pozostawia poszczególnym oddziałom.

• Przykład: Shell – system oceniania HAIRL

– helikopter (umiejętność spojrzenia z góry)
– analiza,
– wyobraźnia (imagination),
– poczucie rzeczywistości (reality),
– umiejętność przewodzenia (leadership).

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 227.

Priorytety HAIRL w przykładowych krajach

Holandia

Francja

Niemcy

Wielka Brytania

poczucie
rzeczywistości

wyobraźnia

umiejętność
przewodzenia

helikopter

analiza

analiza

analiza

wyobraźnia

helikopter

umiejętność
przewodzenia

poczucie
rzeczywistości

poczucie
rzeczywistości

umiejętność
przewodzenia

helikopter

wyobraźnia

analiza

wyobraźnia

poczucie
rzeczywistości

helikopter

umiejętność
przewodzenia

Źródło: F. Trompenaars ,Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 227.

Zdecentralizowane modele nagradzania
pracowników

• Nagrody indywidualne czy grupowe

(Różnice między kulturami
indywidalistycznymi i kolektywistycznymi)?
Na które z nich położyć większy nacisk?

• Jaki stopień rozpiętości płac?

Ekspat czy lokalny manager?

Za wyborem ekspata

przemawiają:

•

etnocentryczne podejście korporacji do zarządzania jednostkami zagranicznymi,

•

początkowa faza rozwoju filii na rynku goszczącym,

•

celem misji kontrola i koordynacja działalności filii,

•

brak pracowników o wymaganych kwalifikacjach,

•

celem transfer wiedzy i doświadczenia,

•

ważne ukształtowanie kultury organizacyjnej filii, ukształtowanie wartości, postaw
pracowników na wzór tych, obowiązujących w centrali,

•

wysoki stopień unikania niepewności w kulturze narodowej,

•

rodzaj branży (wysoki odsetek ekspatów na stanowiskach kierowniczych w filiach
korporacji prowadzących działalność z zakresu bankowości i usług finansowych, w branży
reklamowej, komputerowej, branży elektronicznej i spożywczej),

•

wysokie ryzyko branżowe (niektóre branże są bardziej narażone na ryzyko niż inne, gdyż
jakiekolwiek naruszenie istniejących środków bezpieczeństwa, powoduje zwykle większe
koszty prowadzenia działalności, niż w branżach opartych na tradycyjnych technologiach.
Wysoki wskaźnik udziału ekspatów zauważalny na stanowiskach związanych z wysoką
technologią i w przemyśle telekomunikacyjnym (53,2%) oraz w branży motoryzacyjnej
(62,2%).

Praca zbiorowa pod red. Sylwii Przytuły, EKSPATRIANCI W POLSCE…, s. 10-11.

Lokalny manager:
•

g

dy korporacja przyjmuje policentryczne podejście do zarządzania swoimi

jednostkami zagranicznymi,

•

gdy występuje wysokie ryzyko polityczne kraju goszczącego,

•

gdy istnieje potrzeba dokładnego zrozumienia lokalnej kultury, przepisów
prawnych i specyfiki prowadzenia działalności gospodarczej,

•

gdy jest duży dystans kulturowy pomiędzy centralą a filią, a ekspaci mają
ograniczoną wiedzę na temat rynku goszczącego lub zbyt duży jest koszt i czas
trwania związany z pozyskaniem takiej wiedzy,

•

gdy w kraju goszczącym jest wysoki poziom edukacji, zapewniający
wykwalifikowaną kadrę oraz poziom rozwoju technologicznego zapewniający
ciągłość procesów decyzyjnych i komunikowania się pomiędzy centralą a filią,

•

kiedy koszty utrzymania w kraju goszczącym są wyższe, aniżeli w kraju
centrali,

•

w filiach, które stają się częścią korporacji w wyniku fuzji lub przejęcia.

Ekspat czy lokalny manager?

Praca zbiorowa pod red. Sylwii Przytuły, EKSPATRIANCI W POLSCE…, s. 11-12.

2014-12-04

5

Cele misji ekspatrianckich w Polsce

Praca zbiorowa pod red. Sylwii Przytuły, EKSPATRIANCI W POLSCE…, s. 22.

Kultura organizacyjna polskich filii

Praca zbiorowa pod red. Sylwii Przytuły, EKSPATRIANCI W POLSCE…, s. 24.

Problemy we wzajemnej współpracy

polskich i zagranicznych menedżerów

Praca zbiorowa pod red. Sylwii Przytuły, EKSPATRIANCI W POLSCE…, s. 27.

Przyczyny niskiej efektywności

ekspatriantów oczami lokalnej kadry

• słaba motywacja i kwalifikacje ekspatriantów wpływają na ich złą ocenę

przez lokalną kadrę,

• słaba znajomość realiów kraju misji przez ekspata,
• brak lub słaba współpraca z lokalną kadrą,
• brak przygotowania następcy,
• wysoki koszt zatrudnienia ekspatrianta, którym obciąża się filię;

dysproporcje w wynagrodzeniu ekspata

a lokalnej kadry mogą na nią

działać demotywująco,

• niejasność zadań powierzanych ekspatriantowi z perspektywy lokalnych

pracowników budzi ich podejrzliwość co do rzeczywistego powodu jego
obecności w filii,

• trudności ekspata z wypełnianiem roli łącznika powodowane często

sprzecznymi oczekiwaniami ze strony centrali i pracowników filii.

Praca zbiorowa pod red. Sylwii Przytuły, EKSPATRIANCI W POLSCE…, s. 50.

Jak usprawnić zarządzanie ekspatriacją

w filiach zagranicznych?

•

ekspatriant musi mieć motywację do wyjazdu i pracy na misji zagranicznej w
danej lokalizacji,

•

ekspatriant powinien mieć kwalifikacje cenne z punktu widzenia lokalnej kadry,
tak by wspierać przepływ wiedzy do filii i rozwijać jej pracowników,

•

ekspatriant powinien mieć wiedzę o lokalnym otoczeniu, rozumieć specyfikę
kraju, w którym odbywa misję,

•

ekspatriant powinien być gotowy do współpracy z lokalną kadrą,

•

ekspatriant powinien szkolić swojego następcę, któremu przekaże władzę w filii,

•

należy zwiększyć budżet filii, aby koszty pakietu wynagrodzenia ekspata niebyły
źródłem konfliktów w relacjach z pracownikami filii, a kształtując poziom płac brać
pod uwagę realia lokalne,

•

należy jasno określić zadania ekspatrianta i komunikować je lokalnej kadrze,

•

w celu ułatwienia ekspatriantowi pełnienia roli łącznika, należy budować w
centrali świadomość wpływu różnic kulturowych na realizację zadań przez
ekspata oraz umożliwiać dialog między filią a centralą za jego pośrednictwem.

Praca zbiorowa pod red. Sylwii Przytuły, EKSPATRIANCI W POLSCE…, s. 50.

Model zarządzania procesem ekspatriacji

Praca zbiorowa pod red. Sylwii Przytuły, EKSPATRIANCI W POLSCE…, s. 146.

2014-12-04

6

Błędy menedżerów

Menedżerowie mają prawo do błędów!

Najważniejsze, żeby się na nich uczyli

Praca zbiorowa pod red. Sylwii Przytuły, EKSPATRIANCI W POLSCE…, s. 22.

Dziękuję za uwagę!

Kontakt:

[e-mail]