Dr Elżbieta Wojnicka

Plan prezentacji

-Fazy rozwoju organizacji
-Grupy interesu w organizacji
-Społeczna odpowiedzialność organizacji
-Zmiana organizacji - restrukturyzacja i

innowacyjność

-Alianse strategiczne i klastry a rozwój

organizacji

Zmiana



Zmianę możemy określić jako świadome i celowe

działanie, którego istota polega na przejściu
organizacji gospodarczej ze stanu dotychczasowego
do stanu nowego spełniającego zakładane cele i
zdolnego do realizacji nowych zadań.



Wyraża się to w przeprowadzeniu trwałej

korekty lub modyfikacji w stosunkach między
ludźmi, aparaturą, zasobami oraz ludźmi a
aparaturą i zasobami w wymiarze czasu i
przestrzeni, niezależnie od charakteru ich skutków.

Czynniki zewnętrzne

Do czynników mających wpływ na organizację ze strony

otoczenia możemy zaliczyć następujące zmiany:



zmiany w zakresie prawa (handlowego, podatkowego, pracy,

ubezpieczeń, transportu, bezpieczeństwa itd.) na obszarze

działania;



zmiany naukowo-techniczne (automatyzacja produkcji,

komputeryzacja, nowe technologie, nowa organizacja pracy

itd.) będące w zasięgu możliwości wdrożenia w organizacji;



zmiany rynkowe; z jednej strony: rynek pracy, dostępność

surowców, kapitału, kooperantów; z drugiej strony: rynek zby

tu dóbr i usług, wzrost potencjału pieniężnego ludności oraz

rozwój konkurencji;



zmiany społeczno-kulturowe (nowe normy wartości, zapo

trzebowanie na nowoczesne produkty, doskonalsze lub nowe

usługi itd.) pod wpływem wzorców z państw sąsiednich.

Czynniki wewnętrzne



Do czynników wewnętrznych wpływających na zmiany w

organizacji możemy zaliczyć przede wszystkim:



rozwój organizacji (formy: powstania, rozkwitu, stabilizacji, chyle

nia się do upadku);



zaburzenia procesów samoregulacji w organizacji, które mogą spo

wodować:



produkcja wyrobów na które nie ma już zbytu



nadmierne zgromadzenie wyrobów, które nie są poszukiwane na

rynku i trzeba prowadzić akcje sprzedaży poniżej kosztów

wytworzenia,



starzenie się parku maszynowego, a w związku z tym wzrost

produkcji wyrobów z wadami,



nadmierne lub niepotrzebne do produkcji zapasy surowców,



zaburzenia w rozliczeniach finansowych z otoczeniem i

pracownikami,



odchodzenie specjalistów i pracowników,



poczucie beznadziejności wśród pracowników i kierownictwa.

Agent zmian



agent zmian to osoba ponosząca

odpowiedzialność za pełnienie przywódczej
roli w kierowaniu procesem zmiany, może być
członkiem organizacji lub doradcą
zatrudnionym z zewnątrz.



Termin ewolucja jest używany
na oznaczenie dłuższych
okresów wzrostu, w czasie
których nie zachodzą większe
wstrząsy w praktykach
organizacji



Termin rewolucja jest
używany na oznaczenie
okresów poważnych
wstrząsów w życiu organizacji

EWOLUCJA I REWOLUCJA

W ROSNĄCYCH

ORGANIZACJACH

Sercem
przedsiębiorstwa jest
jego założyciel. Jego
wizja oraz styl
przywództwa zajmują
miejsce centralne

FAZA 1

FAZA 1

Twórczość

Twórczość

FAZA 1

Twórczość

Cechy okresu twórczej

ewolucji:



zorientowanie techniczne i

przedsiębiorcze założycieli firmy –

lekceważenie (?) działań

twórczych,



komunikacja miedzy

pracownikami częsta i

nieformalna,



ciężka praca nagradzana

skromnymi płacami i obietnicą

korzyści (jakich ?, np. z udziału

we własności)



kontrola działalności następuje po

bezpośredniej informacji zwrotnej

z rynku, „kierownictwo działa,

kiedy klienci reagują”

FAZA 1

Twórczość

Pojawienie się

kryzysu
przywództwa



wzrost organizacji –
większa liczba
pracowników,



pojawienie się
obowiązków zarządzania
obciążających założycieli,



nieformalne
komunikowanie utrudnia
kierowanie organizacją,

FAZA 2

ZARZĄDZANIE

1.

Rozwiązanie problemu zarządzania poprzez

pozyskanie silnego menedżera, który zmobilizuje

do pracy całą organizację w nowych warunkach.

2.

Następuje okres ewolucyjny, czyli okres trwalszego

wzrostu firmy.

3.

Cechy tego okresu:



funkcjonalna struktura organizacyjna, specjalizacja

pracy



ustalanie bodźców, budżetów i norm pracy,



komunikowanie staje się bardziej formalne,



wprowadzenie systemów księgowania zapasów i

zakupów,



przejęcie odpowiedzialności za kierowanie przez

menedżera i jego przełożonych,



pracownicy niższych szczebli stają się specjalistami

funkcjonalnymi,

FAZA 2

FAZA 2

ZARZĄDZANIE/

ZARZĄDZANIE/

KIEROWANIE

KIEROWANIE



potrzeba

potrzeba

kontrolowania,

kontrolowania,

zróżnicowanej i złożonej

zróżnicowanej i złożonej

organizacji,

organizacji,



pojawiają się żądania

pojawiają się żądania

większej autonomii ze

większej autonomii ze

strony menedżerów

strony menedżerów

niższych szczebli,

niższych szczebli,

Pojawia się druga rewolucja, czyli kryzys autonomii,

Pojawia się druga rewolucja, czyli kryzys autonomii,

Faza 3 Delegowanie

1.

Delegowanie uprawnień

2.

Zdecentralizowany

charakter struktury

organizacyjnej

3.

Duża autonomia

poszczególnych działów

4.

System kontroli oparty

na analizie

uzyskiwanych

przychodów i

ponoszonych kosztów

5.

Określenie przez

naczelne kierownictwo

głównych zadań, a

sposób realizacji

pozostawiony

wykonawcom

FAZA 3

DELEGOWANIE



Zmiana

Zmiana

mentalności

mentalności



Klimat

Klimat

organizacyjny

organizacyjny

oparty na zaufaniu

oparty na zaufaniu



Ocena kompetencji

Ocena kompetencji

pracowników

pracowników



Strategia rozwoju

Strategia rozwoju

umiejętności

umiejętności



Kryzys kontroli

Kryzys kontroli

Faza ta cechuje się wykorzystaniem

formalnych systemów pozwalających osiągnąć

większą koordynację:



zdecentralizowane jednostki są łączone w

grupy projektowe,



ustalane są formalne procedury planistyczne,

które poddawane są intensywnym przeglądom,



dokonuje się starannego wyważenia i

rozdzielenia wydatków inwestycyjnych w całej

organizacji,



w celu pobudzania utożsamiania się z firmą

jako całością stosowane są możliwości zakupu

akcji lub systemy udziału w zysku.

FAZA 4

FAZA 4

Koordynacja

Koordynacja

FAZA 4

Koordynacja

Ujawnia się kryzys

biurokratyczny



narasta brak zaufania

między linią a

sztabem,



rozbudowany system

biurotyczny,



tłumione są

innowacje,



organizacja staje się

zbyt wielka i złożona,

by mogła być

zarządzana przez

formalne pogramy i

sztywne systemy.

Nacisk na:



większą
spontaniczność w
działaniu
kierownictwa
poprzez zespoły i
zręczne wgrywanie
różnic
interpersonalnych

FAZA 5

FAZA 5

Współpraca

Współpraca

Cechy:



Silna kultura organizacyjna

oparta na współpracy



Dojrzałe zespoły pracownicze -

zespołowe rozwiązywanie

problemów



Struktura typu macierzowego



Wdrażanie zintegrowanych

systemów zarządzania



Sprawne mechanizmy

rozwiązywania sporów

wewnątrzzakładowych



Skutecznie realizowana strategia

inwestycji technologicznych i

rozwoju personelu



Partycypacyjny styl najwyższego

kierownictwa



Nagrody ekonomiczne

nakierowane na wyniki zespołowe

FAZA 5

FAZA 5

Współpraca

Współpraca



komunikacji

wewnętrznej,



zasad

wynagradzania,



reagowania na

zmiany w otoczeniu

firmy,



rozwoju produktów

i personelu

FAZA 5

FAZA 5

Współpraca

Współpraca

Proponowanie działań przeciwdziałających skutkom kryzysu to:

Proponowanie działań przeciwdziałających skutkom kryzysu to:



działania prewencyjne w obszarze :

działania prewencyjne w obszarze :

Zintegrowany model rozwoju organizacji R. Quinna K.

Camerona



Faza przedsiębiorczości

- kształtowanie zasobów,

wielość pomysłów, działania przedsiębiorcze, niewiele

planowania i koordynacji, formowanie „swojej” niszy,

władza w ręku założyciela



Faza zespołowości

– nieformalna struktura i

komunikacja, poczucie przynależności, praca wiele

godzin, świadomość misji, kontynuacja innowacji, duże

zaangażowanie,



Faza formalizacji

– stabilizacja struktur, nacisk na

sprawność i wydajność, konserwatyzm,

instytucjonalizacja procedur,



Faza dostosowania

– dopracowanie struktury,

decentralizacja, rozszerzenie domeny działalności,

adaptacja, odnowa

Grupy interesu w
organizacji



Grupa interesów

Zespół osób złączonych wspólnym celem, ideą,

interesem itp. Występuje w formie skoncentrowanej i

rozproszonej, Zdaniem M. i R. Friedman: "Każdy krok,

który w znaczącym stopniu oddziałuje na grupę

skoncentrowaną - zarówno korzystnie, jak i

niekorzystnie - ma tendencje do wywoływania

istotnych, występujących natychmiast i bardzo

widocznych skutków dla poszczególnych członków tej

grupy. Skutki tych samych kroków dla poszczególnych

członków grupy rozproszonej - znów korzystnych czy

niekorzystnych - są zwykle drobne, pojawiają się z

większym opóźnieniem i są mniej widoczne. Szybka,

skoncentrowana reakcja jest w demokracji głównym

źródłem siły grup wspólnych interesów".

Grupy interesów w
firmie

• właściciele (akcjonariusze, udziałowcy),
• kierownictwo firmy,
• pożyczkodawcy,
• otoczenie społeczne,
• pracownicy,
• dostawcy,
• odbiorcy.

Grupy interesów w
firmie



Firma ma wiele celów właściwych dla różnych

grup interesów. Każda z tych grup ma inne
oczekiwania. Dlatego też powstają między
nimi konflikty.



Właściciele firmy oczekują satysfakcjonującej

stopy zwrotu. Swoje dochody osiągają poprzez
otrzymywane dywidendy lub wzrost cen akcji.

Właściciele



Dwie grupy: inwestorów strategicznych, którzy

mają znaczący wpływ na podejmowanie decyzji,
oraz inwestorów posiadających mniejsze udziały.



Drobniejsi i niejednokrotnie rozproszeni

inwestorzy często muszą akceptować decyzje
podjęte przez inwestorów strategicznych.
Strategiczny właściciel ma większe możliwości
oddziaływania na poziom cen akcji, gdyż w
większym stopniu uczestniczy w zarządzaniu
firmą.

Kierownictwo firmy



Kierownictwo firmy jest zatrudniane przez właścicieli.

Patrzy na firmę z perspektywy swojego okresu

zatrudnienia czy kontraktu menedżerskiego



Zgodność interesów kierownictwa firmy z interesami

właścicieli próbuje się zapewnić za pomocą systemów

motywacyjnych. Kierownictwu oferuje się udziały w

tytułach własności lub możliwości zakupu akcji po

relatywnie niskich cenach (tzw. opcje menedżerskie).



Warunkiem skorzystania z tych możliwości jest

wykonanie przez kierownictwo wyznaczonych zadań.

Sprowadzają się one do osiągnięcia określonego

poziomu zysku, wzrostu ceny akcji, osiągnięcia

założonego udziału w rynku. Na realizację tych zadań

wyznacza się ściśle określony czas. Osiągnięte wyniki

nie mogą być przejściowe, lecz powinny być stabilne.

Pożyczkodawcy



Pożyczkodawcy (wierzyciele) domagają się

satysfakcjonującej stopy zwrotu z
zaangażowanych (pożyczonych) kapitałów.
Dążą również do minimalizacji ryzyka swojej
inwestycji pożyczkowej, ograniczając ryzyko
kredytowe. Poziom ryzyka kredytowego
wyznacza koszt kredytu.

Otoczenie społeczne



Otoczenie społeczne oczekuje osiągnięcia celów z

zakresu infrastruktury, ochrony środowiska,
zapewnienia utrzymania bądź wzrostu
zatrudnienia.



W krótkim okresie realizacja tych przedsięwzięć

oznacza dla firmy dodatkowe koszty, które
zmniejszają jej efektywność, uszczuplają dochody
właścicieli, zmniejszają możliwości wielu innych
przedsięwzięć nastawionych na zysk. Natomiast w

dłuższym okresie przedsięwzięcia te mogą okazać

się bardzo korzystne.

Pracownicy

Pracownicy z kolei oczekują wysokich płac. Ich

nadmierne, w relacji do możliwości
finansowych firmy, roszczenia mogą
spowodować wzrost kosztów, wzrost ryzyka
kredytowego i obniżenie stopy zwrotu dla
właściciela.

Długoterminowe zaangażowanie pracowników

określa możliwości działania firmy, stanowi tzw.
kapitał ludzki. W niektórych branżach i firmach
określa ich faktyczną wartość rynkową.

Dostawcy

Dostawcy oczekują satysfakcjonujących cen na

swoje produkty, tak by zapewnić żądaną przez
siebie stopę zwrotu. Zbyt wysokie ceny
prowadzą do wzrostu kosztów i obniżenia
rentowności firmy. W krańcowych warunkach
mogą prowadzić do strat, które mogą się stać
podstawą podjęcia decyzji o zaprzestaniu
działalności.

Odbiorcy



Odbiorcy oczekują dokonania zakupów po

niskich cenach przy satysfakcjonującym

poziomie jakości.
Oczekiwania firmy-sprzedawcy są w tym

zakresie diametralnie różne. W ten sposób są
ograniczane wielkości przychodów ze
sprzedaży, wpływów pieniężnych i
rentowność.

Grupy interesów w
firmie



Zadaniem kierownictwa firmy jest

zapewnienie ciągłości jej funkcjonowania oraz
współdziałania różnych grup interesów, tak by
mogły zgodnie uczestniczyć w działalności
firmy. Wymaga to osiągnięcia wielu
kompromisów



Wszelkie te propozycje powinny być ustalone

w drodze negocjacji między zainteresowanymi
stronami.

ODPOWIEDZIALNY
BIZNES TO:



Wiarygodność



Współpraca



Solidność



Uczciwość



Zarządzanie odpowiedzialnością



Odzyskać zaufanie?

DLACZEGO WARTO BYĆ FIRMĄ
SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANĄ?



Korzyści zewnętrzne dla przedsiębiorstwa



Korzyści wewnętrzne dla przedsiębiorstwa

KORZYŚCI ZEWNĘTRZNE



Budowanie pozytywnego wizerunku naszej firmy



Ułatwianie sobie funkcjonowania w społeczności

lokalnej



Obecni klienci bardziej lojalni oraz pozyskiwanie

nowych



Misja naszej firmy bardziej wiarygodna



Wzrost efektywności firmy



Konkurencyjność na rynkach międzynarodowych



Wzrost zainteresowania inwestorów



Odliczenia podatkowe

KORZYŚCI WEWNĘTRZNE



Wzrost satysfakcji i zadowolenia pracowników



Przychylność pracowników



Wzrost identyfikacji pracowników z firmą

Odpowiedzialny biznes a
interesariusze



Przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa wymaga

spełnienia oczekiwań interesariuszy w obszarze

ekonomicznym i społecznym.



System odpowiedzialności wzmacnia reputację

przedsiębiorstwa w oczach klientów, dostawców,

pracowników, społeczności lokalnej, a także inwestorów,

mediów i innych zainteresowanych stron.



Tworzenie spójnego i pozytywnego wizerunku firmy w

oczach kluczowych interesariuszy, a także jego

utrzymywanie i wzmacnianie, jest podstawowym celem

efektywnej strategii komunikacji społecznej.



Dobrze zintegrowana z całym systemem zarządzania

polityką środowiskowa i polityka społeczna przyczyniają

się długookresowo do wzrostu wartości przediębiorstwa

.

Odpowiedzialny biznes a
interesariusze



Źródła reputacji firmy:



Oczekiwania klientów



Oczekiwania inwestorów i partnerów



Oczekiwania pracowników



Oczekiwania społeczności lokalnej

Standard SA 8000



Ogłoszony w 1998 przez Radę Doradczą



Nawiązuje do norm ISO;



Uniwesalna norma przeznacona do

stosowania w systemie niezależnej weryfikacji,
określająca wymogi w zakresie
odpowiedzialności społecznej, jakie dane
przedsiębiorstwo powinno spełniać;

Wymagania standardu

SA 8000



Nie zatrudnianie dzieci



Nie stosowanie pracy przymusowej



Spełnianie podstawowych zasad bezpieczeństwa środowiska

pracy



Wolność zrzeszania się i prawo do negocjacji zbiorowych



Nie stosowanie dyskryminacji



Nie stosowanie przymusu fizycznego lub psychicznego

wobec pracowników



Przestrzeganie regulacji prawnych odnośnie dopuszczalnej

ilości godzin pracy



Zapewnienie wynagrodzenia nie niższego niż wymagane

przez prawo

Restrukturyzacja



Mianem „restrukturyzacja przedsiębiorstwa”

nazywamy zmiany radykalne, będące odpowiedzią

kierownictwa przedsiębiorstwa na poważne zmiany

w jego otoczeniu i/lub w jego wnętrzu.



Celem restrukturyzacji jest poprawa efektywności

gospodarowania przedsiębiorstwa

i uzyskiwania drogą przebudowy istniejącej

struktury ekonomicznej w kierunku nadawania jej

cech nowoczesności, elastyczności,

innowacyjności i adaptacyjności.



Te radykalne zmiany występują w co najmniej

jednym z trzech wymiarów organizacji, tzn.

zakresie działania, strukturze kapitałowej lub

organizacji wewnętrznej firmy

Restrukturyzacja
operacyjna



często nazywana jest restrukturyzacją zakresu

działania. Podstawowymi przyczynami

restrukturyzacji operacyjnej jest zagrożenie

przejęciem i wadliwa struktura rządzenia firmą, a

także zmiany zachodzące w otoczeniu oraz chęć

poprawy kondycji przedsiębiorstwa.



Celem restrukturyzacji zakresu działania jest

poprawa efektywności działania firmy poprzez

zmianę konfiguracji dziedzin wchodzących w skład

przedsiębiorstwa. Innymi słowy, poprzez nabycie i

przyłączenie tych dziedzin działalności, w których

firma może mieć przewagę konkurencyjną i pozbycie

się tych obszarów, w których nie jest możliwe

uzyskanie wyższych rezultatów niż osiągają

konkurenci.

Restrukturyzacja
organizacyjna



Celem restrukturyzacji organizacyjnej jest poprawa

sprawności i efektywności działania kadry zarządzającej

poprzez istotne zmiany w strukturze organizacyjnej.

Stosunkowo rzadko występuje jako wyizolowane zjawisko,

natomiast często towarzyszy restrukturyzacji zakresu

działania czy restrukturyzacji finansowej.



Restrukturyzacja organizacyjna obejmuje bardzo wiele

działań, począwszy od zmniejszenia zatrudnienia w ogóle

lub kadry kierowniczej w szczególności, poprzez zmiany

procesów i systemów organizacji aż do zmian w kulturze

organizacyjnej.



Wywoływana jest przeważnie spadkiem wyników

działania i ograniczeniem możliwości ich poprawy na

skutek zmniejszenia udziału w rynku, wzrostu konkurencji,

wzrostu kosztów siły roboczej, przestarzałej technologii

Innowacyjność



Innowacje technologiczne w obrębie produktów i

procesów (TPP) według podręcznika OSLO obejmują

wdrożone już produkty i procesy nowe pod względem

technologicznym oraz znaczące udoskonalenia

technologiczne dotyczące tych produktów i procesów.

Innowacja TPP została wdrożona, jeżeli została

wprowadzona na rynek (innowacja w obrębie

produktu) lub wykorzystana w procesie produkcyjnym

(innowacja w obrębie procesu). Minimalnym

wymogiem jest, aby dany produkt lub proces był

nowy (lub znacząco udoskonalony) dla firmy (nie

musi być nowy w skali światowej). Pojęcie produktu

odnosi się tu zarówno do dobra jak i usługi.

Innowacje produktowe i
procesowe



Produkt nowy pod względem technologicznym to

produkt, którego cechy technologiczne lub

przeznaczenie różnią się znacząco od uprzednio

wytwarzanych produktów. Produkt udoskonalony pod

względem technologicznym to produkt już istniejący,

którego działanie zostało znacząco ulepszone.

Innowacja technologiczna w obrębie procesu to

przyjęcie nowych lub znacząco udoskonalonych metod

wytwarzania, w tym sposobów docierania z produktem

do odbiorców. Głównym efektem innowacji w

produkcie jest kreowanie nowych potrzeb czy

dostarczanie konsumentom nowych wartości

użytkowych, czyli efekt popytu, podczas gdy innowacje

w procesach wytwórczych mają na celu głównie

oszczędności w nakładach czynników wytwórczych

Innowacje
pozatechnologiczne



Innowacje pozatechnologiczne, organizacyjne

są traktowane jako innowacje tylko, jeśli w ich
wyniku zachodzi wymierna zmiana, np.
osiągana jest wyższa wydajność czy większe
obroty. Główne typy tych innowacji to
wdrożenie zaawansowanych technik
zarządzania (np. Total Quality Management),
wprowadzenie znaczących zmian w
strukturach organizacyjnych i wdrożenie
nowych lub znacząco zmienionych strategii
działania firmy

Alianse strategiczne na
rzecz innowacji



Alianse komplementarne polegają na łączeniu przedsiębiorstw o

zróżnicowanych kompetencjach i udziałach rynkowych. Występują

przykładowo, gdy jedno przedsiębiorstwo tworzy produkt, którego

sprzedaż może być rozwijana dzięki kompetencjom drugiego. W

alianse produkcyjne wchodzą przedsiębiorstwa, które chcą

osiągnąć korzyści skali w zakresie wytwarzania jakiegoś

podzespołu lub realizacji jakiejś wyodrębnionej fazy procesu

produkcyjnego. Następnie te podzespoły są włączane do

produkcji każdego z partnerów, a także sprzedawane na rynku.

Alianse addytywne łączą partnerów wspólnie wytwarzających i

sprzedających dany produkt. W przeciwieństwie do aliansów

komplementarnych wkłady partnerów są tu podobne. Celem

aliansów jest obniżenie kosztów prac badawczo-rozwojowych. Na

rynek trafia jeden produkt.



Alianse strategiczne zawierane są głównie w sektorach

zaawansowanych technologicznie jak mikroelektronika, przemysł

lotniczy, samochodowy, telekomunikacja, produkcja nowych

materiałów czy biotechnologia.

Współpraca w procesie
innowacyjnym



Koncepcja systemu innowacyjnego stanowi

stosunkowo nowe podejście do innowacyjności

przekładające obserwacje o nieliniowości i sieciowości

procesu innowacyjnego na funkcjonowanie gospodarki,

której rozwój zależy od generowanych przez nią

innowacji. Koncepcja ta postrzega, że gospodarka to

nie tylko tworzące ją instytucje-podmioty, ale też

efekty synergii, jakie powstają w wyniku ich wzajemnej

współpracy. Dlatego też poza instytucjami

generującymi wiedzę i innowacje jak przedsiębiorstwa,

sfera badawczo-rozwojowa czy instytucje

pośredniczące w transferze innowacji dostrzega ona

znaczenie różnorakich interakcji, jakie zachodzą

między nimi.

Współpraca w procesie
innowacyjnym



System innowacyjny to, więc instytucje i

powiązania między nimi, dzięki którym dana

gospodarka stanowi sprawny mechanizm

dystrybucji wiedzy celem jej dalszego

przetworzenia. Przedsiębiorstwa są najważniejszym

elementem systemu innowacyjnego i ich kondycja

determinuje konkurencyjność państw i dobrobyt

społeczny . W ujęciu nowej teorii wzrostu wiedza

jest podstawowym czynnikiem determinującym

produktywność. Sprawny system innowacyjny –

dystrybuujący wiedzę, będzie stymulował wyższy

ogólny poziom rozwoju danej gospodarki.

Publiczne B+R

Prywatne B+R (komercyjne)

Szkoły Wyższe

Instytuty Naukowe

ITT

KIBS

P

Przedsiębiorstwa

Legenda
Otwartość
Mobilność pracowników, transfer wiedzy ukrytej,
rynkowa dyfuzja technologii – różna intensywność

Interakcja typu I (miedzy przedsiębiorstwami)
Interakcja typu II (przedsiębiorstwo–publiczna
sfera B+R)

Rynek – popyt na innowacje oraz

Infrastruktura otoczenia:

Władze publiczne, System edukacji i szkoleń,

system finansowy, komunikacyjny

Instytucje pośredniczące:

ITT – publiczne instytucje transferu
technologii

KIBS – wiedzochłonne, komercyjne
usługi biznesowe

P

P

Klastry



klaster to koncentracja na danym terenie firm, które

prosperują w części ze względu na zachodzące

między nimi interakcje, ułatwione przez geograficzną

bliskość. Interakcje te zachodzą zarówno w drodze

konkurowania jak i kooperacji, jak też przez

przyjmowanie ról dostawcy lub klientów w łańcuchu

wartości dodanej.



W niektórych przypadkach klastry obejmują też

strategiczne alianse z uniwersytetami, instytutami

badawczymi, wiedzochłonnymi usługami

okołobiznesowymi, instytucjami pośredniczącymi

(brokerzy, konsultanci) i klientami. Osiągające

sukces, innowacyjne firmy stają się coraz bardziej

zależne od wiedzy wytwarzanej w organizacjach

innych niż ich własna.