1

4. Planowanie

4. Planowanie

•

Zagadnienia do omówienia:

Zagadnienia do omówienia:

•

Istota planowania

Istota planowania

•

Cele i ich rodzaje

Cele i ich rodzaje

(cele strategiczne, taktyczne, operacyjne)

(cele strategiczne, taktyczne, operacyjne)

•

Rodzaje planów

Rodzaje planów

•

Planowanie strategiczne – misja, strategia,

Planowanie strategiczne – misja, strategia,

analiza SWOT

analiza SWOT

2

Planowanie

Planowanie

•

coś co robimy przed podjęciem działania;

coś co robimy przed podjęciem działania;

polega ono na decydowaniu o tym, co robić,

polega ono na decydowaniu o tym, co robić,

jak robić, zanim podejmiemy działanie

jak robić, zanim podejmiemy działanie

•

faza ukierunkowania działań

faza ukierunkowania działań

(Steinmann, Schreyogg)

(Steinmann, Schreyogg)

•

proces ukierunkowania działań, który polega

proces ukierunkowania działań, który polega

na:

na:

–

zdefiniowaniu celu

zdefiniowaniu celu

–

określeniu sytuacji obecnej

określeniu sytuacji obecnej

–

określeniu uwarunkowań sytuacji w przyszłości

określeniu uwarunkowań sytuacji w przyszłości

–

analizie alternatywnych kierunków działania

analizie alternatywnych kierunków działania

–

wdrożeniu planu i ocenie wyników

wdrożeniu planu i ocenie wyników

3

Korzyści z planowania

Korzyści z planowania

•

ukierunkowanie działań na przyszłość

ukierunkowanie działań na przyszłość

(kieruje

(kieruje

uwagę na wyniki, zmusza do ustalania priorytetów,

uwagę na wyniki, zmusza do ustalania priorytetów,

koncentruje uwagę na przewadze konkurencyjnej,

koncentruje uwagę na przewadze konkurencyjnej,

nakierowuje na zmienność i przystosowanie)

nakierowuje na zmienność i przystosowanie)

•

usprawnia koordynację działań, kontrolę,

usprawnia koordynację działań, kontrolę,

pomaga zarządzać czasem

pomaga zarządzać czasem

•

stanowi punkt odniesienia dla przyszłej funkcji

stanowi punkt odniesienia dla przyszłej funkcji

kontrolnej

kontrolnej

, najważniejszą jego rolą jest nie tylko

, najważniejszą jego rolą jest nie tylko

dostarczanie punktów odniesienia, ale

dostarczanie punktów odniesienia, ale

porównanie

porównanie

założeń z efektami

założeń z efektami

, wskazanie ewentualnych

, wskazanie ewentualnych

odchyleń, zastanowienie się nad ich przyczynami,

odchyleń, zastanowienie się nad ich przyczynami,

zaproponowanie działań korygujących

zaproponowanie działań korygujących

4

Etapy procesu

Etapy procesu

planowania

planowania

(wg H. Koontz’a i C. O’Donnella)

(wg H. Koontz’a i C. O’Donnella)

1.

1.

Sformułowanie (lub uświadomienie sobie)

Sformułowanie (lub uświadomienie sobie)

celu

celu

2.

2.

Ustalenie przesłanek planistycznych –

Ustalenie przesłanek planistycznych –

warunki pewności, niepewności, ryzyka

warunki pewności, niepewności, ryzyka

3.

3.

Poszukiwanie i analiza możliwych

Poszukiwanie i analiza możliwych

wariantów realizacji celu

wariantów realizacji celu

4.

4.

Wybór wariantu lub wariantów

Wybór wariantu lub wariantów

realizacyjnych

realizacyjnych

5.

5.

Opracowanie niezbędnych planów

Opracowanie niezbędnych planów

pochodnych

pochodnych

5

Cel

Cel

•

określony przedmiotowo, podmiotowy, przyszły,

określony przedmiotowo, podmiotowy, przyszły,

pożądany

pożądany

stan lub rezultat działania

stan lub rezultat działania

organizacji

organizacji

możliwy

możliwy

i przewidziany do osiągnięcia w terminie

i przewidziany do osiągnięcia w terminie

lub okresie

lub okresie

mieszczącym się w przedziale czasu objętym wieloletnim

mieszczącym się w przedziale czasu objętym wieloletnim

lub krótkookresowym planem działania

lub krótkookresowym planem działania

•

Funkcje celów

Funkcje celów

:

:

•

stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom

stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom

ludzi

ludzi

•

skuteczne wytyczanie celów sprzyja dobremu planowaniu,

skuteczne wytyczanie celów sprzyja dobremu planowaniu,

a ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości

a ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości

•

mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji

mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji

•

dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli

dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli

Kryterium planowania jest stopień

Kryterium planowania jest stopień

zreali-zowania celu a nie trzymanie

zreali-zowania celu a nie trzymanie

się planu!

się planu!

6

•

Rodzaje celów

Rodzaje celów

•

Strategiczne

Strategiczne

•

Taktyczne

Taktyczne

•

Operacyjne

Operacyjne

•

STRATEGICZNE

STRATEGICZNE

- ogólne plany zawierające

- ogólne plany zawierające

decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów,

decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów,

działań niezbędnych do osiągnięcia celów

działań niezbędnych do osiągnięcia celów

strategicznych (zwykle długookresowych - powyżej 5

strategicznych (zwykle długookresowych - powyżej 5

lat, skoncentrowanych na szerokich, ogólnych

lat, skoncentrowanych na szerokich, ogólnych

problemach o żywotnym znaczeniu dla całej

problemach o żywotnym znaczeniu dla całej

organizacji). Ustalane są przez

organizacji). Ustalane są przez

zarząd i

zarząd i

najwyższe

najwyższe

kierownictwo

kierownictwo

, na ogół mają

, na ogół mają

dłuższy horyzont

dłuższy horyzont

czasowy

czasowy

i odnoszą się do kwestii

i odnoszą się do kwestii

zasięgu,

zasięgu,

dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i

dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i

synergii.

synergii.

Niosą ze sobą

Niosą ze sobą

największe ryzyko i

największe ryzyko i

niepewność

niepewność

Rodzaje planów

Rodzaje planów

Strategiczne

Strategiczne

Taktyczne

Taktyczne

Operacyjne

Operacyjne

Cel główny (misja) i cele

Cel główny (misja) i cele

pomocnicze

pomocnicze

7

•

TAKTYCZNE

TAKTYCZNE

- opracowany

- opracowany

do realizacji

do realizacji

określonych części planu strategicznego

określonych części planu strategicznego

; na ogół

; na ogół

angażują one

angażują one

wyższy i średni szczebel zarządzania

wyższy i średni szczebel zarządzania

,

,

mają horyzont czasowy nieco

mają horyzont czasowy nieco

krótszy

krótszy

(1 - 5 lat) niż plany

(1 - 5 lat) niż plany

strategiczne

strategiczne

i

i

koncentrują się na konkretnych sprawach

koncentrują się na konkretnych sprawach

. Zajmują

. Zajmują

się więc

się więc

bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.

bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.

Plany taktyczne przygotowują bitwy, strategia

Plany taktyczne przygotowują bitwy, strategia

natomiast wytycza plany wojny.

natomiast wytycza plany wojny.

Ich pomyślna

Ich pomyślna

realizacja zależy od mądrego wykorzystania zasobów,

realizacja zależy od mądrego wykorzystania zasobów,

skutecznego podejmowania decyzji i przemyślanych

skutecznego podejmowania decyzji i przemyślanych

posunięć,

posunięć,

które sprawią, że właściwe rzeczy zostaną zrobione

które sprawią, że właściwe rzeczy zostaną zrobione

we właściwym czasie i we właściwy sposób.

we właściwym czasie i we właściwy sposób.

Średni poziom ryzyka i niepewności.

Średni poziom ryzyka i niepewności.

•

OPERACYJNE

OPERACYJNE

-

-

koncentrują się na realizacji

koncentrują się na realizacji

planów taktycznych

planów taktycznych

dla osiągnięcia celów operacyjnych

dla osiągnięcia celów operacyjnych

w krótkim okresie (do 1 roku), mają

w krótkim okresie (do 1 roku), mają

stosunkowo wąski

stosunkowo wąski

zasięg

zasięg

(obejmują wąski zestaw działań, związanych

(obejmują wąski zestaw działań, związanych

z celami taktycznymi, pojawiającymi się „na bieżąco”).

z celami taktycznymi, pojawiającymi się „na bieżąco”).

Opracowuje je

Opracowuje je

kadra średniego i niższego szczebla

kadra średniego i niższego szczebla

kierowniczego

kierowniczego

.

.

Najmniejsze ryzyko i niepewność

Najmniejsze ryzyko i niepewność

8

Rodzaje celów operacyjnych

Rodzaje celów operacyjnych

•

Jednorazowe

Jednorazowe

-

-

szczegółowe działania, które

szczegółowe działania, które

prawdopodobnie w przyszłości nie będą

prawdopodobnie w przyszłości nie będą

powtarzane

powtarzane

w tej samej postaci (np. budowa magazynu)

w tej samej postaci (np. budowa magazynu)

–

programy

programy

- obejmują względnie duży zbiór działań

- obejmują względnie duży zbiór działań

–

projekty -

projekty -

mniejsze, wydzielone cząstki programów

mniejsze, wydzielone cząstki programów

–

preliminarze

preliminarze

– dotyczą planowanych wydatków

– dotyczą planowanych wydatków

•

trwale obowiązujące

trwale obowiązujące

-

-

dla działań

dla działań

powtarzających się, którymi nie można pokierować

powtarzających się, którymi nie można pokierować

za pomocą jednej decyzji lub jednego ich zbioru

za pomocą jednej decyzji lub jednego ich zbioru

–

wytyczne polityki

wytyczne polityki

-

-

ogólne wskazówki

ogólne wskazówki

przy

przy

podejmowaniu decyzji określające granice tej decyzji,

podejmowaniu decyzji określające granice tej decyzji,

które z nich

które z nich

są dopuszczalne, a które nie

są dopuszczalne, a które nie

–

procedury

procedury

-

-

szczególne wskazówki „standardowa

szczególne wskazówki „standardowa

procedura”

procedura”

- zbiór instrukcji dot. sposobu wykonania

- zbiór instrukcji dot. sposobu wykonania

serii czynności realizowanych często lub systematycznie

serii czynności realizowanych często lub systematycznie

–

reguły

reguły

- stanowią, że w danej sytuacji musi się rozpocząć

- stanowią, że w danej sytuacji musi się rozpocząć

określone działanie

określone działanie

albo, że nie wolno podjąć takiego

albo, że nie wolno podjąć takiego

działania

działania

9

Przykład hierarchii celów

Przykład hierarchii celów

•

Misja

Misja

przodujemy w produkcji tworzyw sztucznych

przodujemy w produkcji tworzyw sztucznych

•

Wizja strategiczna

Wizja strategiczna

musimy opanować, co najmniej 30% rynku za 15 lat (tyle trwa

musimy opanować, co najmniej 30% rynku za 15 lat (tyle trwa

opracowanie nowych tworzyw sztucznych), obecnie mamy 15% , pozwoli

opracowanie nowych tworzyw sztucznych), obecnie mamy 15% , pozwoli

to na taką skalę zysków, która zapewni środki na B+R)

to na taką skalę zysków, która zapewni środki na B+R)

•

Cele strategiczne

Cele strategiczne

•

musimy osiągnąć wzrost obrotów w skali roku o 15%

musimy osiągnąć wzrost obrotów w skali roku o 15%

(rynek będzie wzrastał o 14%)

(rynek będzie wzrastał o 14%)

•

wzrost kosztów nie powinien przekraczać 12% rocznie

wzrost kosztów nie powinien przekraczać 12% rocznie

•

musimy powiększyć rynek o kraje Unii Europejskiej

musimy powiększyć rynek o kraje Unii Europejskiej

•

Cele taktyczne

Cele taktyczne

•

w ciągu 5 lat musimy zbudować dwie instalacje produkcyjne

w ciągu 5 lat musimy zbudować dwie instalacje produkcyjne

•

w ciągu 3 lat opracujemy koncepcję nowych wyrobów

w ciągu 3 lat opracujemy koncepcję nowych wyrobów

•

w ciągu 4 lat zrestrukturyzujemy ofertę rynkową

w ciągu 4 lat zrestrukturyzujemy ofertę rynkową

(wycofamy 70% dotychczasowych wyrobów)

(wycofamy 70% dotychczasowych wyrobów)

•

Cele operacyjne

Cele operacyjne

•

w bieżącym roku wyprodukujemy wyroby o wartości 30 mln zł

w bieżącym roku wyprodukujemy wyroby o wartości 30 mln zł

•

w nadchodzącym roku powinniśmy osiągnąć zyski w wysokości

w nadchodzącym roku powinniśmy osiągnąć zyski w wysokości

7,8 mln zł

7,8 mln zł

10

Plany długookresowe określają misję i strategię organizacji

Plany długookresowe określają misję i strategię organizacji

Plany średniookresowe ilość i rodzaje nakładów i wyników

Plany średniookresowe ilość i rodzaje nakładów i wyników

Plany krótkookresowe programują czynności

Plany krótkookresowe programują czynności

11

Planowanie strategiczne

Planowanie strategiczne

•

sformalizowany proces

sformalizowany proces

długofalowego planowania

długofalowego planowania

stosowanego do określenia

stosowanego do określenia

i realizacji misji i celów organizacji

i realizacji misji i celów organizacji

•

Planowanie strategiczne powinno

Planowanie strategiczne powinno

odpowiadać na pytania:

odpowiadać na pytania:

–

czym się zajmujemy?

czym się zajmujemy?

–

czym się powinniśmy zajmować?

czym się powinniśmy zajmować?

–

kim są, a kim być powinni nasi klienci?

kim są, a kim być powinni nasi klienci?

–

który z możliwych kierunków działania

który z możliwych kierunków działania

będzie najbardziej odpowiadać przyjętej

będzie najbardziej odpowiadać przyjętej

strategii?

strategii?

12

Etapy planowania

Etapy planowania

strategicznego

strategicznego

Analiza

Analiza

otoczenia

otoczenia

Identyfikacja

Identyfikacja

obecnej misji

obecnej misji

i celów

i celów

strategicznych

strategicznych

Realizacja

Realizacja

analizy

analizy

porównawczej

porównawczej

SWOT

SWOT

Rozwój strategii:

Rozwój strategii:

*

*

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa

* funkcjonalne

* funkcjonalne

* dla strategicznych

* dla strategicznych

jednostek

jednostek

biznesu

biznesu

(SJB)

(SJB)

Realizacja

Realizacja

planów

planów

strategicz-

strategicz-

nych

nych

Utrzymanie

Utrzymanie

kontroli

kontroli

strate-

strate-

gicznej

gicznej

Analiza

Analiza

wnętrza

wnętrza

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa

Formułowanie strategii

Formułowanie strategii

Wdrożenie strategii

Wdrożenie strategii

13

Misja i wizja przedsiębiorstwa

Misja i wizja przedsiębiorstwa

•

Wizja

Wizja

(łac.

(łac.

videre

videre

- widzieć)

- widzieć)

–

Koncepcja przyszłości firmy, aspiracja, która powinna być wspólna dla

Koncepcja przyszłości firmy, aspiracja, która powinna być wspólna dla

kierownictwa, jak i pozostałych członków organizacji. Obraz przyszłości

kierownictwa, jak i pozostałych członków organizacji. Obraz przyszłości

firmy, który pracownicy chcą wykreować

firmy, który pracownicy chcą wykreować

•

Misja

Misja

–

Szczególny powód istnienia organizacji, który wyróżnia

Szczególny powód istnienia organizacji, który wyróżnia

ją od innych organizacji działających na rynku

ją od innych organizacji działających na rynku

(w danej

(w danej

branży). Pokazuje cel działalności firmy oraz sposób dotarcia do

branży). Pokazuje cel działalności firmy oraz sposób dotarcia do

tego celu przy uwzględnieniu zasobów będących w posiadaniu

tego celu przy uwzględnieniu zasobów będących w posiadaniu

organizacji. Najczęściej określa się ją jako: koncepcję biznes planu,

organizacji. Najczęściej określa się ją jako: koncepcję biznes planu,

idee rozwoju firmy, jej przesłanie, ogólną obietnicę wyrażoną w

idee rozwoju firmy, jej przesłanie, ogólną obietnicę wyrażoną w

kategoriach rynkowych

kategoriach rynkowych

–

Precyzyjne wyróżnienie w sposób zrozumiały dla

Precyzyjne wyróżnienie w sposób zrozumiały dla

wszystkich – kadry zarządzającej, pracowników i otoczenia

wszystkich – kadry zarządzającej, pracowników i otoczenia

firmy – jej dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji.

firmy – jej dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji.

Strategicznego znaczenia nabiera wówczas gdy spełnia trzy

Strategicznego znaczenia nabiera wówczas gdy spełnia trzy

warunki:

warunki:

•

wyznacza kierunek

wyznacza kierunek

•

wyraża marzenia i wyzwania, które staja się udziałem

wyraża marzenia i wyzwania, które staja się udziałem

pracowników

pracowników

•

proces jej realizacji jest wiarygodny

proces jej realizacji jest wiarygodny

–

jest ona punktem wyjścia do formułowania celów, zadań,

jest ona punktem wyjścia do formułowania celów, zadań,

które firma zamierza osiągnąć w toku swojej działalności

które firma zamierza osiągnąć w toku swojej działalności

14

•

Przykłady misji

Przykłady misji

–

McDonald’s: „Szybko, tanio, smacznie”

McDonald’s: „Szybko, tanio, smacznie”

–

J.F. Kennedy (1961): „Do końca dekady Amerykanin

J.F. Kennedy (1961): „Do końca dekady Amerykanin

postawi stopę na Księżycu”

postawi stopę na Księżycu”

–

Wal-Mart: „Dąć zwykłym ludziom szansę kupowania

Wal-Mart: „Dąć zwykłym ludziom szansę kupowania

tych samych rzeczy” (Sam Walton marzył, aby ze

tych samych rzeczy” (Sam Walton marzył, aby ze

swojej sieci tanich sklepów uczynić sieć porządnych

swojej sieci tanich sklepów uczynić sieć porządnych

supermarketów)

supermarketów)

–

General Motors (1988): „Pracownicy GM są dla nas

General Motors (1988): „Pracownicy GM są dla nas

najważniejsi” (przykład misji niewiarygodnej)

najważniejsi” (przykład misji niewiarygodnej)

–

Komatsu: „Maru-cat” – „Pobić Caterpilara”

Komatsu: „Maru-cat” – „Pobić Caterpilara”

15

•

Wizja

Wizja

Y. Kawai: Komatsu jako lider światowy w produkcji maszyn

Y. Kawai: Komatsu jako lider światowy w produkcji maszyn

ciężkich

ciężkich

•

Misja: „MARU-CAT” = „POBIĆ CATERPILARA

Misja: „MARU-CAT” = „POBIĆ CATERPILARA

”, czyli pobić

”, czyli pobić

najsilniejszego konkurenta

najsilniejszego konkurenta

•

Cele strategiczne

Cele strategiczne

– doścignięcie Caterpilara pod względem:

– doścignięcie Caterpilara pod względem:

•

–

technologii

technologii

–

zakup nowej licencji na produkcję silnika i nowej hydrauliki

zakup nowej licencji na produkcję silnika i nowej hydrauliki

–

jakości

jakości

–

wzrost jakości najpierw dla jednej wybranej maszyny (buldożera)

wzrost jakości najpierw dla jednej wybranej maszyny (buldożera)

przez powołanie kół jakości, potem przeniesienie tych działań

przez powołanie kół jakości, potem przeniesienie tych działań

na inne maszyny

na inne maszyny

–

poziomu kosztów

poziomu kosztów

–

redukcja kosztów produkcji bez obniżania osiągniętej dużym

redukcja kosztów produkcji bez obniżania osiągniętej dużym

nakładem niezawodności:

nakładem niezawodności:

- standaryzacja wszystkich czynności

- standaryzacja wszystkich czynności

- zmniejszenie ich liczby

- zmniejszenie ich liczby

- unifikacja części w różnych typach maszyn

- unifikacja części w różnych typach maszyn

–

asortymentu i obsługiwanych rynków

asortymentu i obsługiwanych rynków

(po 10 latach)

(po 10 latach)

–

ekspansja w Azji, Ameryce Płd., Europie Centralnej i Wschodniej

ekspansja w Azji, Ameryce Płd., Europie Centralnej i Wschodniej

–

nowe produkty (maszyny)

nowe produkty (maszyny)

–

sieć dealerów

sieć dealerów

KOMARTSU jest „numerem dwa” na świecie (dane z 1997, Businessman”).

KOMARTSU jest „numerem dwa” na świecie (dane z 1997, Businessman”).

W osiągnięciu pełnego sukcesu przeszkodził mu kryzys naftowy z 1973 r.

W osiągnięciu pełnego sukcesu przeszkodził mu kryzys naftowy z 1973 r.

Przykład Komatsu

Przykład Komatsu

Cele taktyczne i operacyjne:

Cele taktyczne i operacyjne:

16

Etapy planowania strategicznego

Etapy planowania strategicznego

(2)

(2)

Analiza

Analiza

otoczenia:

otoczenia:

*

*

okazje

okazje

* zagro

* zagro

ż

ż

enia

enia

Identyfikacja

Identyfikacja

obecnej misji

obecnej misji

i celów

i celów

strategicznych

strategicznych

Realizacja

Realizacja

analizy

analizy

porównawczej

porównawczej

SWOT

SWOT

Rozwój strategii:

Rozwój strategii:

*

*

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa

* funkcjonalne

* funkcjonalne

* dla strategicznych

* dla strategicznych

jednostek

jednostek

biznesu

biznesu

(SJB)

(SJB)

Realizacja

Realizacja

planów

planów

strategicz-

strategicz-

nych

nych

Utrzymanie

Utrzymanie

kontroli

kontroli

strate-

strate-

gicznej

gicznej

Analiza

Analiza

wnętrza

wnętrza

przedsiębiorstwa:

przedsiębiorstwa:

atuty i s

atuty i s

ł

ł

abo

abo

ś

ś

ci

ci

Formułowanie strategii

Formułowanie strategii

Wdrożenie strategii

Wdrożenie strategii

17

Polega na identyfikacji:

Polega na identyfikacji:


S

S

–

–

Strenghts -

Strenghts -

mocnych stron

mocnych stron

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa



W

W

–

–

Weakneses

Weakneses

-

-

słabych stron

słabych stron

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa



O

O

–

–

Opportunities

Opportunities

- okazji rynkowych w

- okazji rynkowych w

otoczeniu

otoczeniu



T

T

–

–

Threats

Threats

- zagrożeń w

- zagrożeń w

otoczeniu

otoczeniu

Analiza porównawcza SWOT

Analiza porównawcza SWOT

Analiza (wnętrza) przedsiębiorstwa

Analiza (wnętrza) przedsiębiorstwa

dotyczy:

dotyczy:

•

Analizy zasobów

Analizy zasobów

– możliwości

– możliwości

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa

w zakresie ich wykorzystania

w zakresie ich wykorzystania

•

Analizy konkurencji

Analizy konkurencji

- porównania swoich

- porównania swoich

atutów

atutów

z możliwościami (zasobami) konkurencji

z możliwościami (zasobami) konkurencji

18

Obszary analizy otoczenia

Obszary analizy otoczenia

Przedsię-

Przedsię-

biorstwo

biorstwo

mikrootoczenie

mikrootoczenie

klienci

klienci

dostawcy

dostawcy

konkurenci

konkurenci

substytuty

substytuty

makrootoczenie

makrootoczenie

ekonomiczne

ekonomiczne

polityczne

polityczne

społeczne

społeczne

technologiczne

technologiczne

międzynarodowe

międzynarodowe

prawne

prawne

demograficzne

demograficzne

G

G

l

l

o

o

b

b

a

a

l

l

i

i

z

z

a

a

c

c

j

j

a

a

nowi oferenci

nowi oferenci

19

Przykład analizy SWOT (1)

Przykład analizy SWOT (1)

Mocne strony

Mocne strony

wag

wag

a

a

Słabe strony

Słabe strony

wag

wag

a

a

•

dobra pozycja rynkowa wśród

dobra pozycja rynkowa wśród

lokalnych browarów

lokalnych browarów
•

stała grupa 8-9 większych

stała grupa 8-9 większych

odbiorców

odbiorców
•

dobra sytuacja i kondycja

dobra sytuacja i kondycja

finansowa

finansowa
•

nowoczesne linie do rozlewu piwa

nowoczesne linie do rozlewu piwa

•

niższa cena piwa w porównaniu

niższa cena piwa w porównaniu

z wyrobami wielkich producentów

z wyrobami wielkich producentów

0,2

0,2

0,2

0,2

0,1

0,1

0,2

0,2

0,3

0,3

•

niski poziom eksportu

niski poziom eksportu

•

niezadowalające tempo

niezadowalające tempo

wzrostu udziału w rynku

wzrostu udziału w rynku

•

ograniczenie sprzedaży

ograniczenie sprzedaży

do rynku lokalnego

do rynku lokalnego

•

mały potencjał wytwórczy

mały potencjał wytwórczy

•

brak prac badawczo –

brak prac badawczo –

rozwojowych

rozwojowych

•

ponoszenie wysokich kosztów

ponoszenie wysokich kosztów

na promocję marki „Browar

na promocję marki „Browar

Małopolski”

Małopolski”

0,05

0,05

0,3

0,3

0,1

0,1

0,4

0,4

0,1

0,1

0,05

0,05

Okazje (szanse)

Okazje (szanse)

Zagrożenia

Zagrożenia

•

wzrost spożycia piwa

wzrost spożycia piwa

•

szybki wzrost ilości pubów

szybki wzrost ilości pubów

•

sprzyjające wzrostowi konsumpcji

sprzyjające wzrostowi konsumpcji

piwa obecne tendencje

piwa obecne tendencje

demograficzne

demograficzne

– wzrost populacji młodzieży w

– wzrost populacji młodzieży w

Polsce

Polsce
•

możliwość poszerzenia

możliwość poszerzenia

asortymentu

asortymentu

przez zmianę preferencji klientów

przez zmianę preferencji klientów
•

wysokie tempo wzrostu

wysokie tempo wzrostu

gospodarczego

gospodarczego

0,3

0,3

0,2

0,2

0,25

0,25

0,1

0,1

0,15

0,15

•

sezonowość sprzedaży

sezonowość sprzedaży

•

zmiana potrzeb i gustów klientów

zmiana potrzeb i gustów klientów

•

ograniczenia w reklamie alkoholu

ograniczenia w reklamie alkoholu

•

obciążenie reklamy piwa

obciążenie reklamy piwa

wysokimi

wysokimi

podatkami (VAT, akcyza)

podatkami (VAT, akcyza)
•

relatywnie wysoka cena piwa

relatywnie wysoka cena piwa

w porównaniu do innych alkoholi i

w porównaniu do innych alkoholi i

przeciętnych dochodów

przeciętnych dochodów

konsumentów

konsumentów
•

obniżenie w niedalekiej

obniżenie w niedalekiej

przyszłości

przyszłości

cen na piwo importowane

cen na piwo importowane

0,2

0,2

0,05

0,05

0,15

0,15

0,2

0,2

0,2

0,2

0,2

0,2

20

Przykład analizy SWOT dla Volkswagena

Przykład analizy SWOT dla Volkswagena

Mocne strony

Mocne strony

A1 – wysoki poziom prac

A1 – wysoki poziom prac

badawczo-rozwojowych

badawczo-rozwojowych

A2 – dobrze rozwinięta sieć

A2 – dobrze rozwinięta sieć

sprzedaży i serwisu

sprzedaży i serwisu

A3 – efektywny system

A3 – efektywny system

zautomatyzowanej

zautomatyzowanej

produkcji

produkcji

Słabe strony

Słabe strony

S1 – silne uzależnienie

S1 – silne uzależnienie

od jednego modelu

od jednego modelu

samochodu

samochodu

S2 – rosnące koszty

S2 – rosnące koszty

produkcji

produkcji

w zakładach w RFN

w zakładach w RFN

S3 – brak doświadczeń

S3 – brak doświadczeń

w kontaktach ze

w kontaktach ze

związkami

związkami

zawodowymi w USA

zawodowymi w USA

Okazje

Okazje

O1 – rosnący popyt

O1 – rosnący popyt

na różnorodne

na różnorodne

samochody

samochody

O2 – atrakcyjne propozycje

O2 – atrakcyjne propozycje

budowy montowni w USA

budowy montowni w USA

O3 – zapotrzebowanie

O3 – zapotrzebowanie

na małe silniki ze strony

na małe silniki ze strony

Chryslera i American

Chryslera i American

Motors

Motors

A ( A1, A2, O1)

A ( A1, A2, O1)

B (A3, O2)

B (A3, O2)

C (A3, O3)

C (A3, O3)

D (O1, S1)

D (O1, S1)

E (O2, S2, S3)

E (O2, S2, S3)

Zagrożenia

Zagrożenia

Z1 – zmiany kursu

Z1 – zmiany kursu

walutowego

walutowego

– dewaluacja USD do DM

– dewaluacja USD do DM

Z2 – narastająca

Z2 – narastająca

konkurencja

konkurencja

ze strony firm z Japonii i

ze strony firm z Japonii i

USA

USA

Z3 – wzrost cen paliwa

Z3 – wzrost cen paliwa

F (Z2, Z3, A1, A3)

F (Z2, Z3, A1, A3)

G (Z1, A1, A3)

G (Z1, A1, A3)

H (Z2, Z3, A2, A3)

H (Z2, Z3, A2, A3)

I (Z2, Z3, S1)

I (Z2, Z3, S1)

Wybrane strategie:

Wybrane strategie:

A, D, I

A, D, I

– daleko idące

– daleko idące

zróżnicowanie

zróżnicowanie

produkowanych modeli

produkowanych modeli

B, E, G

B, E, G

– zakład w USA

– zakład w USA

budujący kompletne auta

budujący kompletne auta

21

Zalety i wady analizy SWOT

Zalety i wady analizy SWOT

Zalety

Zalety

Wady

Wady

•

określa miejsce jakie zajmuje badane przedsiębiorstwo w

określa miejsce jakie zajmuje badane przedsiębiorstwo w

otoczeniu,

otoczeniu,

a także dostępne możliwości rozwojowe

a także dostępne możliwości rozwojowe

•

jest metodą najbardziej kompleksową – w jednej macierzy

jest metodą najbardziej kompleksową – w jednej macierzy

pokazuje

pokazuje

wszystkie czynniki określające potencjał rozwojowy

wszystkie czynniki określające potencjał rozwojowy

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa

•

pozwala skoncentrować uwagę na najważniejszych

pozwala skoncentrować uwagę na najważniejszych

czynnikach

czynnikach

•

jest narzędziem uniwersalnym

jest narzędziem uniwersalnym

•

pozwala łatwo przejść od etapu analizy strategicznej do

pozwala łatwo przejść od etapu analizy strategicznej do

planowania

planowania

strategicznego

strategicznego

•

wymusza dostrzeżenie w organizacji zarówno mocnych jak i

wymusza dostrzeżenie w organizacji zarówno mocnych jak i

słabych

słabych

stron

stron

•

pozwala rozróżnić czynniki, na które przedsiębiorstwo ma

pozwala rozróżnić czynniki, na które przedsiębiorstwo ma

wpływ,

wpływ,

i na których powinno się skoncentrować oraz czynników

i na których powinno się skoncentrować oraz czynników

niezależnych

niezależnych

od przedsiębiorstwa, które jednak również trzeba brać pod

od przedsiębiorstwa, które jednak również trzeba brać pod

uwagę przy

uwagę przy

projektowaniu strategii

projektowaniu strategii

•

dzięki analizie przedsiębiorstwo zyskuje czas na poczynienie

dzięki analizie przedsiębiorstwo zyskuje czas na poczynienie

przygoto-

przygoto-

wań do wdrożenia strategii (np. wejścia z nowym produktem

wań do wdrożenia strategii (np. wejścia z nowym produktem

na rynek)

na rynek)

•

powinna poprzedzać proces projektowania, tworzenia

powinna poprzedzać proces projektowania, tworzenia

koncepcji i wizji

koncepcji i wizji

transformacji (np. restrukturyzacji, informatyzacji)

transformacji (np. restrukturyzacji, informatyzacji)

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa

•

obarczenie

obarczenie

wyników

wyników

nadmiernym

nadmiernym

subiektywizmem

subiektywizmem

w przypadku

w przypadku

prowadzenia

prowadzenia

analizy jedynie

analizy jedynie

na podstawie

na podstawie

wiedzy i

wiedzy i

doświadczenia

doświadczenia

pracowników

pracowników

tego

tego

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa

22

Etapy planowania strategicznego

Etapy planowania strategicznego

(3)

(3)

Analiza

Analiza

otoczenia

otoczenia

Identyfikacja

Identyfikacja

obecnej misji

obecnej misji

i celów

i celów

strategicznych

strategicznych

Realizacja

Realizacja

analizy

analizy

porównawczej

porównawczej

SWOT

SWOT

Rozwój strategii:

Rozwój strategii:

*

*

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa

* funkcjonalne

* funkcjonalne

* dla strategicznych

* dla strategicznych

jednostek

jednostek

biznesu

biznesu

(SJB)

(SJB)

Realizacja

Realizacja

planów

planów

strategicz-

strategicz-

nych

nych

Utrzymanie

Utrzymanie

kontroli

kontroli

strate-

strate-

gicznej

gicznej

Analiza

Analiza

wnętrza

wnętrza

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa

Formułowanie strategii

Formułowanie strategii

Wdrożenie strategii

Wdrożenie strategii

23

•

z grec. kierowanie wojskiem z pozycji

z grec. kierowanie wojskiem z pozycji

naczelnego wodza

naczelnego wodza

•

„

„

drogowskaz dla przedsiębiorstwa”

drogowskaz dla przedsiębiorstwa”

•

zespół działań prowadzących

zespół działań prowadzących

do osiągnięcia podstawowych

do osiągnięcia podstawowych

celów rynkowych

celów rynkowych

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa

w żądanym czasie

w żądanym czasie

Strategia

Strategia

24

•

można ją rozpatrywać z dwóch punktów

można ją rozpatrywać z dwóch punktów

widzenia

widzenia

(Stoner, Wankel):

(Stoner, Wankel):

–

co organizacja zamierza robić

co organizacja zamierza robić

–

–

strategia -

strategia -

ogólny program definiowania i realizacji

ogólny program definiowania i realizacji

celów organizacji oraz pełnienia jej

celów organizacji oraz pełnienia jej

misji

misji

,

,

(słowo program wskazuje na świadomą rolę

(słowo program wskazuje na świadomą rolę

kierowników w formułowaniu strategii)

kierowników w formułowaniu strategii)

–

co rzeczywiście robi niezależnie od tego

co rzeczywiście robi niezależnie od tego

czy jej działania były z góry zamierzone

czy jej działania były z góry zamierzone

– strategia -

– strategia -

układ w czasie relacji

układ w czasie relacji

(reakcji) organizacji z jej otoczeniem

(reakcji) organizacji z jej otoczeniem

–

–

według tej definicji każda organizacja ma

według tej definicji każda organizacja ma

strategię (niekoniecznie skuteczną), nawet

strategię (niekoniecznie skuteczną), nawet

jeśli nie została ona wyraźnie sformułowana

jeśli nie została ona wyraźnie sformułowana

Strategia c.d.

Strategia c.d.

25

•

Cechy strategii:

Cechy strategii:

–

Horyzont czasu

Horyzont czasu

–

Efekty

Efekty

–

Skupienie wysiłków

Skupienie wysiłków

–

Układ decyzji

Układ decyzji

–

Wszechobecność

Wszechobecność

Strategia c.d.

Strategia c.d.

Te cechy wskazują,

Te cechy wskazują,

że strategia jest

że strategia jest

centralną osią,

centralną osią,

wokół której obracają się

wokół której obracają się

wszystkie pozostałe

wszystkie pozostałe

główne działania organizacji

główne działania organizacji

26

•

strategia na poziomie przedsiębiorstwa

strategia na poziomie przedsiębiorstwa

-

-

kierunek działania wytyczony dla całej organizacji, określający na

kierunek działania wytyczony dla całej organizacji, określający na

jakich rynkach zamierza ona działać (jaka działalność, klienci, jaka

jakich rynkach zamierza ona działać (jaka działalność, klienci, jaka

technologia, jakie zasoby będą wykorzystywane i jak dzielone),

technologia, jakie zasoby będą wykorzystywane i jak dzielone),

np. żywność, słodycze, komputery;

np. żywność, słodycze, komputery;

związana z wytyczeniem

związana z wytyczeniem

roli i misji firmy

roli i misji firmy

. Najczęściej wykorzystuje się ją wtedy gdy firma

. Najczęściej wykorzystuje się ją wtedy gdy firma

konkuruje tylko na jednym rynku lub na kilku rynkach silnie ze

konkuruje tylko na jednym rynku lub na kilku rynkach silnie ze

sobą powiązanych

sobą powiązanych

•

strategia funkcjonalna

strategia funkcjonalna

- tworzy ramy do zarządzania

- tworzy ramy do zarządzania

poszczególnymi funkcjami przedsiębiorstwa, takimi jak: finanse,

poszczególnymi funkcjami przedsiębiorstwa, takimi jak: finanse,

sprzedaż, marketing, produkcja

sprzedaż, marketing, produkcja

•

strategia na poziomie jednostki operacyjnej

strategia na poziomie jednostki operacyjnej

(tzw. SJB - strategicznej jednostki biznesu (operacyjnej) - związana

(tzw. SJB - strategicznej jednostki biznesu (operacyjnej) - związana

z odpowiedzią na pytanie: „W jaki sposób powinniśmy konkurować

z odpowiedzią na pytanie: „W jaki sposób powinniśmy konkurować

na każdym z rynków, na które zdecydowaliśmy się wejść.”

na każdym z rynków, na które zdecydowaliśmy się wejść.”

Dąży do ustalenia sposobu postępowania na rynku i tego, jak

Dąży do ustalenia sposobu postępowania na rynku i tego, jak

firma powinna działać przy założonych zasobach i warunkach

firma powinna działać przy założonych zasobach i warunkach

panujących na nim

panujących na nim

Rodzaje strategii

Rodzaje strategii

27

Hierarchia strategii

Hierarchia strategii

Wizja firmy

Wizja firmy

Misja firmy

Misja firmy

Czynniki

Czynniki

kształtujące

kształtujące

strategiê

strategiê

Otoczenie

Otoczenie

Zasoby

Zasoby

i zdolności

i zdolności

firmy

firmy

Strategia (globalna)

Strategia (globalna)

firmy

firmy

Strategia

Strategia

personalna

personalna

Strategia

Strategia

marketingowa

marketingowa

Strategia

Strategia

finansowa

finansowa

Strategia

Strategia

techniczna

techniczna

Dobór

Dobór

personelu

personelu

Rozwój

Rozwój

Motywacja

Motywacja

Oceny

Oceny

S f

S f

t u

t u

r n

r n

a k

a k

t c

t c

e j

e j

g o

g o

i n

i n

e a

e a

l

l

n

n

e

e

28



Strategia na wzrost (rozwojowe):

Strategia na wzrost (rozwojowe):

–

Koncentracji

Koncentracji

= strategia doskonalenia jednego

= strategia doskonalenia jednego

produktu (niewielkiej liczby produktów), lub rozwój udziału

produktu (niewielkiej liczby produktów), lub rozwój udziału

w rynku:

w rynku:

•

koncentracja na tym produkcie (tach), jego doskonalenie

koncentracja na tym produkcie (tach), jego doskonalenie

•

efektywna, gdy produkt na rynku jest stosunkowo nowy

efektywna, gdy produkt na rynku jest stosunkowo nowy

i jego zużycie moralne ma miejsce dłuższy czas

i jego zużycie moralne ma miejsce dłuższy czas

•

gdy utrafimy w produkt jesteśmy wygrani

gdy utrafimy w produkt jesteśmy wygrani

–

Integracji pionowej (wertykalnej

Integracji pionowej (wertykalnej

):

):

przedsiębiorstwo dąży do rozwoju poprzez przechwytywanie

przedsiębiorstwo dąży do rozwoju poprzez przechwytywanie

kolejnych ogniw w łańcuchu produkcyjnym, np. poprzez

kolejnych ogniw w łańcuchu produkcyjnym, np. poprzez

przejęcie funkcji dostawców (nie tylko produkujemy mięso

przejęcie funkcji dostawców (nie tylko produkujemy mięso

i wędliny, ale przejmujemy także ich tusz)

i wędliny, ale przejmujemy także ich tusz)

–

Dywersyfikacji = różnicowanie portfela

Dywersyfikacji = różnicowanie portfela

produktowego

produktowego

:

:

firma stara się wprowadzać pokrewne

firma stara się wprowadzać pokrewne

produkty/ usługi (dywersyfikacja pokrewne =

produkty/ usługi (dywersyfikacja pokrewne =

koncentryczna)

koncentryczna)

lub nowe (dywersyfikacja konglomeratowa)

lub nowe (dywersyfikacja konglomeratowa)

Strategie na poziomie

Strategie na poziomie

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa

29



Strategia stabilizacji

Strategia stabilizacji

- utrzymanie

- utrzymanie

dotychczasowego stanu posiadania

dotychczasowego stanu posiadania

(dotychczasowej pozycji lub bardzo powolny

(dotychczasowej pozycji lub bardzo powolny

wzrost)

wzrost)



Strategie defensywne (regresywne =

Strategie defensywne (regresywne =

cięć

cięć

)

)

- zakładają potrzebę wycofania się z

- zakładają potrzebę wycofania się z

określonych obszarów, ograniczenia działania

określonych obszarów, ograniczenia działania

czy wręcz bankructwa:

czy wręcz bankructwa:

•

strategia maksymalizacji zysku krótkoterminowego

strategia maksymalizacji zysku krótkoterminowego

•

strategia zwrot

strategia zwrot

•

ograniczanie

ograniczanie

•

likwidacja

likwidacja

•

bankructwo

bankructwo

Strategie na poziomie

Strategie na poziomie

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa

c.d.

c.d.

30

•

Jednostka powinna szczegółowo analizować swoją branżę

Jednostka powinna szczegółowo analizować swoją branżę

a następnie zdefiniować niszę konkurencyjną (aby zdobyć

a następnie zdefiniować niszę konkurencyjną (aby zdobyć

przewagę konkurencyjną), przyjmując jedną z trzech

przewagę konkurencyjną), przyjmując jedną z trzech

strategii:

strategii:



strategię wyróżniania - dyferencjacji –

strategię wyróżniania - dyferencjacji –

konkurencji przez markę, lidera jakości

konkurencji przez markę, lidera jakości

- polega

- polega

na opracowaniu specyficznego, odmiennego wizerunku

na opracowaniu specyficznego, odmiennego wizerunku

danego produktu (usługi) w oczach klientów. Takie

danego produktu (usługi) w oczach klientów. Takie

zróżnicowanie może być związane z jakością, wzorem,

zróżnicowanie może być związane z jakością, wzorem,

obsługą. Na takim produkcie „

obsługą. Na takim produkcie „

niepowtarzalnym”

niepowtarzalnym”

firma

firma

może uzyskać większe zyski

może uzyskać większe zyski



przywództwo kosztowe - lider kosztów

przywództwo kosztowe - lider kosztów

-

-

dążenie

dążenie

do uzyskania wiodącej pozycji pod względem kosztów

do uzyskania wiodącej pozycji pod względem kosztów

całkowitych (a wiec i cen)

całkowitych (a wiec i cen)



koncentracja na wąskich segmentach rynku,

koncentracja na wąskich segmentach rynku,

tzw. niszach rynkowych

tzw. niszach rynkowych

- gdy organizacja kieruje

- gdy organizacja kieruje

swe produkty lub usługi na konkretny obszar geograficzny

swe produkty lub usługi na konkretny obszar geograficzny

lub do konkretnej grup (segmentu) klientów

lub do konkretnej grup (segmentu) klientów

Strategie konkurencyjne M. Portera

Strategie konkurencyjne M. Portera

[1]

[1]

[1]

[1]

M. Porter:

M. Porter:

Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurencji

Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurencji

. PWE Warszawa

. PWE Warszawa

1994, s. 54.

1994, s. 54.

31

Macierz BCG – strategie dla SJB

Macierz BCG – strategie dla SJB

Względny udział w rynku

Względny udział w rynku

niska

niska

wysoki

wysoki

Dynamika

Dynamika

sprzedaży

sprzedaży

niski

niski

wysoka

wysoka

Znaki zapytania;

Znaki zapytania;

trudne dzieci

trudne dzieci

Gwiazdy

Gwiazdy

Dojne krowy

Dojne krowy

Psy

Psy

stracone złudzenia

stracone złudzenia

32

Cykl życia produktu

Cykl życia produktu

spadek

spadek

dojrzałość

dojrzałość

wprowadzenie

wprowadzenie

Sprzedaż

Sprzedaż

czas

czas

wzrost

wzrost