1

6. Organizowanie

6. Organizowanie

Zagadnienia do omówienia:

Zagadnienia do omówienia:

•

Więzi organizacyjne

Więzi organizacyjne

•

Klasyczne struktury organizacyjne

Klasyczne struktury organizacyjne

•

Współczesne struktury organizacyjne

Współczesne struktury organizacyjne

2

Organizowanie

Organizowanie

•

decydowanie o tym, w jaki sposób

decydowanie o tym, w jaki sposób

mo

mo

ż

ż

liwie najlepiej pogrupowa

liwie najlepiej pogrupowa

ć

ć

dzia

dzia

ł

ł

ania i

ania i

zasoby organizacji

zasoby organizacji

•

proces dostosowania struktury organizacji

proces dostosowania struktury organizacji

do celów, zasobów i otoczenia

do celów, zasobów i otoczenia

3

•

rzeczowym – „rzecz zorganizowana”

rzeczowym – „rzecz zorganizowana”

w ujęciu:

w ujęciu:

•

przestrzennym

przestrzennym

•

czasowym:

czasowym:



statyczna

statyczna

(powiązania hierarchiczne i funkcjonalne

(powiązania hierarchiczne i funkcjonalne

wraz z zakresem uprawnień, obowiązków,

wraz z zakresem uprawnień, obowiązków,

odpowiedzialności)

odpowiedzialności)



dynamiczna struktura organizacji

dynamiczna struktura organizacji

(więzi o charakterze technicznym i informacyjnym)

(więzi o charakterze technicznym i informacyjnym)

•

atrybutowym = struktura organizacyjna

atrybutowym = struktura organizacyjna

W wyniku procesu organizowania

W wyniku procesu organizowania

powstaje organizacja w ujęciu

powstaje organizacja w ujęciu

:

:

4

•

Klasyczne, scentralizowane (tradycyjne):

Klasyczne, scentralizowane (tradycyjne):

•

liniowa

liniowa

•

funkcjonalna (funkcjonalno – liniowa) F. Taylora

funkcjonalna (funkcjonalno – liniowa) F. Taylora

•

sztabowo – liniowa

sztabowo – liniowa

•

pozioma

pozioma

•

pionowa

pionowa

•

Współczesne

Współczesne

•

zdecentralizowane

zdecentralizowane



dywizjonalna (sektorowa)

dywizjonalna (sektorowa)



holdingowa

holdingowa

•

elastyczne:

elastyczne:



macierzowa

macierzowa

Rodzaje struktur

Rodzaje struktur

organizacyjnych

organizacyjnych

:

:

5

Proces organizowania

Proces organizowania

- model budowy organizacji

- model budowy organizacji

działania zespołowego

działania zespołowego

I.

I.

Faza dzielenia celów całościowych

Faza dzielenia celów całościowych

na cele cząstkowe

na cele cząstkowe

II.

II.

Faza łącznia celów cząstkowych

Faza łącznia celów cząstkowych

w większe całości

w większe całości

(departamentalizacja)

(departamentalizacja)

III.

III.

Faza tworzenia więzi organizacyjnych

Faza tworzenia więzi organizacyjnych

IV.

IV.

Faza formalizacji

Faza formalizacji

6

III. Faza tworzenia więzi

III. Faza tworzenia więzi

organizacyjnych

organizacyjnych

1.

1.

Więź techniczna

Więź techniczna

2.

2.

Więź informacyjna

Więź informacyjna

3.

3.

Więź służbowa (hierarchiczna)

Więź służbowa (hierarchiczna)

4.

4.

Wieź funkcjonalna

Wieź funkcjonalna

Więź

Więź

- powiązania organizacyjne

- powiązania organizacyjne

wyrażające się przepływem informacji między

wyrażające się przepływem informacji między

częściami organizacji, mające cechy trwałości

częściami organizacji, mające cechy trwałości

7

1. Więź techniczna

1. Więź techniczna

•

Więź ta jest

Więź ta jest

pochodną struktury procesów

pochodną struktury procesów

(gospodarczych, technologicznych itp.)

(gospodarczych, technologicznych itp.)

-

-

ciągu zdarzeń

ciągu zdarzeń

niezbędnych do wykonania zadania złożonego

niezbędnych do wykonania zadania złożonego

•

Proces wyznacza kolejność realizacji zadań

Proces wyznacza kolejność realizacji zadań

,

,

określa

określa

zespół przedsięwzięć

zespół przedsięwzięć

niezbędnych do

niezbędnych do

wykonania

wykonania

przez poszczególne stanowiska pracy

przez poszczególne stanowiska pracy

•

Charakter

Charakter

więzi

więzi

zależy od technologii wytwarzania

zależy od technologii wytwarzania

produktu oraz koncepcji organizacyjnej procesu

produktu oraz koncepcji organizacyjnej procesu

•

Zatem podział pracy

Zatem podział pracy

uzależnił działanie każdego członka

uzależnił działanie każdego członka

zespołu od działań pozostałych. Powodzenie uczestnika

zespołu od działań pozostałych. Powodzenie uczestnika

działania zespołowego uzależnione jest od

działania zespołowego uzależnione jest od

określonego

określonego

„technicznego” zachowania się tych członków

„technicznego” zachowania się tych członków

organizacji, którzy poprzedzają jego działanie

organizacji, którzy poprzedzają jego działanie

lub jednocześnie z nim współpracują

lub jednocześnie z nim współpracują

•

Więź techniczna wpływa w znacznym stopniu na przebieg

Więź techniczna wpływa w znacznym stopniu na przebieg

pozostałych więzi (informacyjnych, służbowych,

pozostałych więzi (informacyjnych, służbowych,

funkcjonalnych)

funkcjonalnych)

8

2. Więź informacyjna

2. Więź informacyjna

•

Wynika z potrzeby jednokierunkowego lub

Wynika z potrzeby jednokierunkowego lub

wzajemnego informowania się o wszelkich stanach

wzajemnego informowania się o wszelkich stanach

rzeczy i zamierzeniach związanych z realizacją

rzeczy i zamierzeniach związanych z realizacją

zadania

zadania

, np.

, np.

•

stanie zaawansowania procesu

stanie zaawansowania procesu

•

poziomie realizacji zadań przez poszczególne jednostki

poziomie realizacji zadań przez poszczególne jednostki

organizacyjne zasilające dane stanowisko pracy

organizacyjne zasilające dane stanowisko pracy

•

stanie gotowości do przyjęcia efektów pracy przez

stanie gotowości do przyjęcia efektów pracy przez

następne stanowisko w łańcuchu realizatorów zadania

następne stanowisko w łańcuchu realizatorów zadania

•

stanie warunków (materialnych, kadrowych,

stanie warunków (materialnych, kadrowych,

finansowych, informacyjnych) niezbędnych do realizacji

finansowych, informacyjnych) niezbędnych do realizacji

danej fazy działania złożonego

danej fazy działania złożonego

•

np. przekazywanie informacji stanowiskom

np. przekazywanie informacji stanowiskom

produkcyjnym

produkcyjnym

o stanie i strukturze materiałów niezbędnych do

o stanie i strukturze materiałów niezbędnych do

produkcji

produkcji

•

Więź ta, cały system informacyjny, istotnie wpływa

Więź ta, cały system informacyjny, istotnie wpływa

na sprawność organizacji

na sprawność organizacji

9

•

Wyspecjalizowane w ramach podziału pracy

Wyspecjalizowane w ramach podziału pracy

jednostki

jednostki

organizacyjne realizują jedynie cześć zadań całej

organizacyjne realizują jedynie cześć zadań całej

organizacji

organizacji

i wymagają

i wymagają

koordynacji

koordynacji

– odpowied-

– odpowied-

niego zgrania miejsca, czasu i sposobu funkcjo-

niego zgrania miejsca, czasu i sposobu funkcjo-

nowania elementów składowych w ramach

nowania elementów składowych w ramach

realizacji wspólnego celu organizacji

realizacji wspólnego celu organizacji

•

Jeżeli są to tzw.

Jeżeli są to tzw.

małe firmy – organizacje

małe firmy – organizacje

zarządzane jednoosobowo

zarządzane jednoosobowo

(właściciel, osoba przez

(właściciel, osoba przez

niego upoważniona lub dwaj wspólnicy), o tym :

niego upoważniona lub dwaj wspólnicy), o tym :

co?,

co?,

jak?, kiedy? i gdzie

jak?, kiedy? i gdzie

?

?

może

może

decydować

decydować

samodzielnie naczelny kierownik

samodzielnie naczelny kierownik

, wówczas mamy

, wówczas mamy

do czynienia

do czynienia

ze

ze

strukturą liniową

strukturą liniową

(przykład struktury klasycznej,

(przykład struktury klasycznej,

scentralizowanej)

scentralizowanej)

10

Struktura liniowa

Struktura liniowa

•

Podwładni otrzymują polecenia jedynie

Podwładni otrzymują polecenia jedynie

od ich bezpośredniego przełożonego,

od ich bezpośredniego przełożonego,

przed którym, jako zwierzchnikiem służbowym,

przed którym, jako zwierzchnikiem służbowym,

ponoszą odpowiedzialność za wszystkie sprawy

ponoszą odpowiedzialność za wszystkie sprawy

im powierzone

im powierzone

Kierownik naczelny

Kierownik naczelny

Zaopatrzeniowcy

Zaopatrzeniowcy

Sekretarka

Sekretarka

Mistrz wydziału

Mistrz wydziału

produkcyjnego

produkcyjnego

Księgowi

Księgowi

Dystrybutorzy

Dystrybutorzy

Robotnicy

Robotnicy

11

Struktura funkcjonalna Taylora

Struktura funkcjonalna Taylora

•

Każdy kierownik - specjalista był uprawniony do pełnienia

Każdy kierownik - specjalista był uprawniony do pełnienia

funkcji zwierzchnich

funkcji zwierzchnich

w wyznaczonym mu obszarze kierowania.

w wyznaczonym mu obszarze kierowania.

Podwładni robotnicy byli zobowiązania do pełnego posłuszeństwa

Podwładni robotnicy byli zobowiązania do pełnego posłuszeństwa

w stosunku do wszystkich kierowników – specjalistów –

w stosunku do wszystkich kierowników – specjalistów –

zasada

zasada

wielości podporządkowania

wielości podporządkowania

Kierownik naczelny

Kierownik naczelny

Dyscyplina

Dyscyplina

Ewidencja

Ewidencja

czasu pracy

czasu pracy

Szkolenie

Szkolenie

Zlecanie pracy

Zlecanie pracy

Robotnicy

Robotnicy

Przygotowanie

Przygotowanie

robót

robót

Utrzymanie

Utrzymanie

ruchu

ruchu

Remonty

Remonty

Kontrola

Kontrola

jakości

jakości

MISTRZOWIE

MISTRZOWIE

ADMINISTRACYJNI

ADMINISTRACYJNI

MISTRZOWIE

MISTRZOWIE

PRODUKCYJNI

PRODUKCYJNI

12

Struktura funkcjonalno-liniowa

Struktura funkcjonalno-liniowa

Taylora

Taylora

•

Kierownicy – specjaliści zostali przekształceni

Kierownicy – specjaliści zostali przekształceni

w

w

kierowników doradców

kierowników doradców

– mieli służyć

– mieli służyć

pomocą fachową

pomocą fachową

i kierownictwu firmy, i pracownikom wykonawczym

i kierownictwu firmy, i pracownikom wykonawczym

•

Wyodrębniły się więzi:

Wyodrębniły się więzi:

służbowa

służbowa

(hierarchiczna)

(hierarchiczna)

i

i

funkcjonalna

funkcjonalna

(linia przerywana)

(linia przerywana)

Kierownik naczelny

Kierownik naczelny

Dyscyplina

Dyscyplina

Ewidencja

Ewidencja

czasu pracy

czasu pracy

Szkolenie

Szkolenie

Zlecanie pracy

Zlecanie pracy

Robotnicy

Robotnicy

Przygotowanie

Przygotowanie

robót

robót

Utrzymanie

Utrzymanie

ruchu

ruchu

Remonty

Remonty

Kontrola

Kontrola

jakości

jakości

MISTRZOWIE

MISTRZOWIE

ADMINISTRACYJNI

ADMINISTRACYJNI

MISTRZOWIE

MISTRZOWIE

PRODUKCYJNI

PRODUKCYJNI

13

3. Więź służbowa (hierarchiczna)

3. Więź służbowa (hierarchiczna)

•

Uprawnienie zwierzchnika do decydowania (współde-

Uprawnienie zwierzchnika do decydowania (współde-

cydowania) o zakresie, rodzaju, czasie oraz strukturze

cydowania) o zakresie, rodzaju, czasie oraz strukturze

pracy podwładnego -

pracy podwładnego -

zawsze zależność jednokierunkowa

zawsze zależność jednokierunkowa

•

Przełożony służbowy

Przełożony służbowy

jest więc

jest więc

uprawniony do przydzie-

uprawniony do przydzie-

lania zadań

lania zadań

, które jego podwładni mają realizować, a w razie

, które jego podwładni mają realizować, a w razie

konieczności może

konieczności może

decydować o sposobach i kolejności

decydować o sposobach i kolejności

ich realizacji

ich realizacji

•

Może decydować o stałym lub czasowym

Może decydować o stałym lub czasowym

zwolnieniu

zwolnieniu

podwładnych z zadań oraz o wysokości wynagrodzenia

podwładnych z zadań oraz o wysokości wynagrodzenia

•

Tak rozległe uprawnienia mogą być

Tak rozległe uprawnienia mogą być

ograniczone

ograniczone

przez szczegółowe rozwiązania organizacyjne,

przez szczegółowe rozwiązania organizacyjne,

np. opisy stanowisk pracy,

np. opisy stanowisk pracy,

akty wyższego rzędu

akty wyższego rzędu

(np. ustawa o rachunkowości)

(np. ustawa o rachunkowości)

•

Gdy kierownik samodzielnie ogranicza zakres interwencji

Gdy kierownik samodzielnie ogranicza zakres interwencji

odpowiada za skutki delegowanych na niższe szczeble

odpowiada za skutki delegowanych na niższe szczeble

uprawnień

uprawnień

•

Istotą jej jest

Istotą jej jest

zasada jedności kierownictwa

zasada jedności kierownictwa

14

Zasada jedności kierownictwa:

Zasada jedności kierownictwa:

•

Klasyczna

Klasyczna

- każdy podwładny ponosi

- każdy podwładny ponosi

odpowiedzialność organizacyjną jedynie przed

odpowiedzialność organizacyjną jedynie przed

organami kierowniczymi znajdującymi się w ciągu

organami kierowniczymi znajdującymi się w ciągu

hierarchicznego podporządkowania, niezależnie od

hierarchicznego podporządkowania, niezależnie od

tego, kto dane zlecenie wydał lub prowadzi nadzór

tego, kto dane zlecenie wydał lub prowadzi nadzór

merytoryczny

merytoryczny

nad jego realizacją. Inne więzi nie dają uprawnień

nad jego realizacją. Inne więzi nie dają uprawnień

do bezpośredniego pociągania do odpowiedzialności.

do bezpośredniego pociągania do odpowiedzialności.

•

Współczesna

Współczesna

- pracownik odpowiada przed

- pracownik odpowiada przed

jednym organem zwierzchnim służbowo ze względu

jednym organem zwierzchnim służbowo ze względu

na daną sprawę.

na daną sprawę.

Więź hierarchiczna oznacza możliwość

Więź hierarchiczna oznacza możliwość

otrzymywania poleceń z różnych źródeł, ale

otrzymywania poleceń z różnych źródeł, ale

konieczność odpowiadania przed szczeblem

konieczność odpowiadania przed szczeblem

hierarchicznie bezpośrednio wyższym

hierarchicznie bezpośrednio wyższym

15

4. Więź funkcjonalna

4. Więź funkcjonalna

•

Udzielanie porad, konsultacji różnym szczeblom

Udzielanie porad, konsultacji różnym szczeblom

zarządzania przez wyspecjalizowane komórki, sztaby

zarządzania przez wyspecjalizowane komórki, sztaby

czy specjalistów

czy specjalistów

(powstała gdy przełożonym służbowym

(powstała gdy przełożonym służbowym

zaczynało brakować wiedzy niezbędnej do samodzielnego

zaczynało brakować wiedzy niezbędnej do samodzielnego

podejmowania kompetentnych decyzji)

podejmowania kompetentnych decyzji)

•

Więź ta występuje miedzy

Więź ta występuje miedzy

komórkami niezależnymi

komórkami niezależnymi

od siebie służbowo

od siebie służbowo

•

Zadania

Zadania

komórek doradczych (funkcjonalnych):

komórek doradczych (funkcjonalnych):



wspomaganie merytoryczne

wspomaganie merytoryczne

kierownika kierującego

kierownika kierującego

odcinkiem lub zadaniem przez wyspecjalizowane

odcinkiem lub zadaniem przez wyspecjalizowane

stanowiska, komórki, służby w zakresie realizacji funkcji

stanowiska, komórki, służby w zakresie realizacji funkcji

zarządzania

zarządzania



wspomaganie merytoryczne zadań o charakterze

wspomaganie merytoryczne zadań o charakterze

wykonawczym

wykonawczym

(np. doradztwo fachowe)

(np. doradztwo fachowe)



nadzór merytoryczny nad przestrzeganiem norm

nadzór merytoryczny nad przestrzeganiem norm

i zasad

i zasad

działania w obszarze wspomagania i nadzoru

działania w obszarze wspomagania i nadzoru

•

Komórki doradcze nie mają prawa do samodzielnego

Komórki doradcze nie mają prawa do samodzielnego

egzekwowania odpowiedzialności w stosunku

egzekwowania odpowiedzialności w stosunku

do jednostek funkcjonalnie wspomaganych

do jednostek funkcjonalnie wspomaganych

16

Ewolucja więzi funkcjonalnej

Ewolucja więzi funkcjonalnej

c.d.

c.d.

•

charakter nieobligatoryjny

charakter nieobligatoryjny

– sztab doradczy

– sztab doradczy

„bierny” - kierownik mógł, ale nie musiał zwracać się

„bierny” - kierownik mógł, ale nie musiał zwracać się

o radę do komórki funkcjonalnej –

o radę do komórki funkcjonalnej –

bierna rola

bierna rola

komórek funkcjonalnie wspomagających

komórek funkcjonalnie wspomagających

Kierownik

Kierownik

liniowy

liniowy

Specjalista

Specjalista

sztabowy

sztabowy

1. Pytanie

1. Pytanie

2. Rada

2. Rada

17

Ewolucja więzi funkcjonalnej,

Ewolucja więzi funkcjonalnej,

c.d.

c.d.

•

„

„

aktywna rola komórek funkcjonalnych”

aktywna rola komórek funkcjonalnych”

(sztab doradczy „rekomendujący”) -

(sztab doradczy „rekomendujący”) -

same rozsyłały

same rozsyłały

oferty, interesowały się tym, w czym można pomóc

oferty, interesowały się tym, w czym można pomóc

Kierownik

Kierownik

liniowy

liniowy

Specjalista

Specjalista

sztabowy

sztabowy

2. Pytanie

2. Pytanie

3. Rada

3. Rada

1. Reklama

1. Reklama

18

Ewolucja więzi funkcjonalnej,

Ewolucja więzi funkcjonalnej,

c.d.

c.d.

•

„

„

obowiązkowe zasięganie porady”

obowiązkowe zasięganie porady”

–

–

kierownik liniowy musiał się o nią zwracać do komórek

kierownik liniowy musiał się o nią zwracać do komórek

funkcjonalnych,

funkcjonalnych,

choć mógł jej nie zastosować

choć mógł jej nie zastosować

Dyrektor A

Dyrektor A

Wicedyrektor

Wicedyrektor

ds. produkcji

ds. produkcji

Wicedyrektor

Wicedyrektor

ds. technicznych

ds. technicznych

Specjalista E

Specjalista E

Kierownik

Kierownik

wydziału C

wydziału C

konsultacje

konsultacje

19

Ewolucja więzi funkcjonalnej,

Ewolucja więzi funkcjonalnej,

c.d.

c.d.

•

„

„

dojście do konsensusu”

dojście do konsensusu”

– kierownik

– kierownik

(szukający rady) oraz komórka funkcjonalna

(szukający rady) oraz komórka funkcjonalna

musieli dojść do wspólnego stanowiska

musieli dojść do wspólnego stanowiska

Dyrektor A

Dyrektor A

Wicedyrektor

Wicedyrektor

ds. produkcji

ds. produkcji

Wicedyrektor

Wicedyrektor

ds. technicznych

ds. technicznych

Specjalista E

Specjalista E

Kierownik

Kierownik

wydziału C

wydziału C

konsensus

konsensus

20

Ewolucja więzi funkcjonalnej,

Ewolucja więzi funkcjonalnej,

c.d.

c.d.

•

prawo „veta”

prawo „veta”

– komórki funkcjonalne mogą

– komórki funkcjonalne mogą

zablokować decyzje kierownika, ale same nie mogą

zablokować decyzje kierownika, ale same nie mogą

ich podejmować (np. radca prawny)

ich podejmować (np. radca prawny)

Dyrektor A

Dyrektor A

Wicedyrektor

Wicedyrektor

ds. technicznych

ds. technicznych

Wicedyrektor

Wicedyrektor

ds. produkcji

ds. produkcji

Kierownik

Kierownik

wydziału D

wydziału D

Szef służby

Szef służby

remontowej

remontowej

zgoda

zgoda

Specjalista F

Specjalista F

21

Struktura sztabowo - liniowa

Struktura sztabowo - liniowa

•

Powołanie komórek

Powołanie komórek

doradczych

doradczych

(sztabowych), do których obowiązków

(sztabowych), do których obowiązków

należy zbieranie informacji, ich przetwarzanie, przygotowywanie

należy zbieranie informacji, ich przetwarzanie, przygotowywanie

wariantów decyzyjnych dla

wariantów decyzyjnych dla

przełożonych

przełożonych

, a także

, a także

doradztwo

doradztwo

fachowe dla komórek organizacyjnych niższych szczebli

fachowe dla komórek organizacyjnych niższych szczebli

•

Komórki doradcze powiązane

Komórki doradcze powiązane

więzami funkcjonalnymi

więzami funkcjonalnymi

z równorzędny-

z równorzędny-

mi organami kierownictwa liniowego i z organami sztabowymi,

mi organami kierownictwa liniowego i z organami sztabowymi,

skupiającymi fachowców tej samej specjalności z niższych szczebli

skupiającymi fachowców tej samej specjalności z niższych szczebli

Kierownik naczelny

Kierownik naczelny

Kierownik

Kierownik

liniowy

liniowy

pośredni

pośredni

S’

S’

1

1

S

S

’

’

2

2

S’’

S’’

1

1

S”

S”

2

2

W

W

W

W

W

W

Kierownik

Kierownik

liniowy

liniowy

pośredni

pośredni

S”

S”

2

2

S’’

S’’

1

1

W

W

W

W

W

W

22

Struktura pozioma

Struktura pozioma

•

Wyodrębnienie ze struktury sztabowo – liniowej dwóch zasadniczych części:

Wyodrębnienie ze struktury sztabowo – liniowej dwóch zasadniczych części:

•

zarządu – wszystkie komórki wykonujące zadania doradcze

zarządu – wszystkie komórki wykonujące zadania doradcze

•

ruchu – wszystkie stanowiska wykonawcze i kierownicze

ruchu – wszystkie stanowiska wykonawcze i kierownicze

operacyjne

operacyjne

(wydziały produkcji podstawowej i pomocniczej)

(wydziały produkcji podstawowej i pomocniczej)

•

Zarówno zarząd, jak i ruch mają własne niezależne od siebie

Zarówno zarząd, jak i ruch mają własne niezależne od siebie

układy

układy

hierarchiczne

hierarchiczne

, tworzące do pewnego stopnia

, tworzące do pewnego stopnia

wyodrębnioną całość

wyodrębnioną całość

•

Formalną więź

Formalną więź

między częściami zapewniają

między częściami zapewniają

tylko stanowiska

tylko stanowiska

kierownika naczelnego i jego zastępców - członków zarządu

kierownika naczelnego i jego zastępców - członków zarządu

Kierownik naczelny

Kierownik naczelny

S

S

1

1

S

S

11

11

S

S

2

2

L

L

1

1

S

S

12

12

S

S

21

21

S

S

22

22

L

L

11

11

L

L

121

121

L

L

12

12

L

L

13

13

L

L

122

122

L

L

123

123

L

L

133

133

L

L

132

132

L

L

131

131

L

L

112

112

L

L

113

113

L

L

111

111

ZARZĄD

ZARZĄD

RUCH

RUCH

23

Przekształcenie struktury poziomej w

Przekształcenie struktury poziomej w

pionową

pionową

Kierownik naczelny

Kierownik naczelny

Magazyny

Magazyny

Sprzedaż

Sprzedaż

Zaopatrzenie

Zaopatrzenie

Kadry

Kadry

Księgowość

Księgowość

materiałowa

materiałowa

Analizy

Analizy

ekon.

ekon.

Księgowość

Księgowość

płac

płac

Księgowość

Księgowość

finansowa

finansowa

Mechanicy

Mechanicy

Kowale

Kowale

Odlewnicy

Odlewnicy

Monterzy

Monterzy

STRUKTURA

STRUKTURA

POZIOMA

POZIOMA

Z-ca ds.

Z-ca ds.

handlowych

handlowych

Kierownik naczelny

Kierownik naczelny

Analizy

Analizy

ekonom.

ekonom.

Zaopatrzenie

Zaopatrzenie

Sprzedaż

Sprzedaż

Magazyny

Magazyny

Z-ca ds.

Z-ca ds.

produkcji

produkcji

Z-ca ds.

Z-ca ds.

ekonomiczno – finansowych

ekonomiczno – finansowych

Kadry

Kadry

Kowale

Kowale

Mechanicy

Mechanicy

Odlewnicy

Odlewnicy

Monterzy

Monterzy

Księgowość

Księgowość

finansowa

finansowa

Księgowość

Księgowość

płac

płac

Księgowość

Księgowość

materiałowa

materiałowa

STRUKTURA

STRUKTURA

PIONOWA

PIONOWA

24

Struktura pionowa

Struktura pionowa

Kierownik naczelny

Kierownik naczelny

S

S

11

11

S

S

12

12

L

L

11

11

L

L

13

13

Zastępca

Zastępca

KN 1

KN 1

L

L

12

12

L

L

13

13

S

S

21

21

L

L

22

22

L

L

24

24

Zastępca

Zastępca

KN 2

KN 2

L

L

23

23

S

S

3

3

1

1

S

S

32

32

L

L

32

32

Zastępca

Zastępca

KN 3

KN 3

L

L

31

31

S

S

33

33

L

L

21

21

25

Struktura pionowa -

Struktura pionowa -

charakterystyka

charakterystyka

•

Wyodrębnienie

Wyodrębnienie

pionów organizacyjnych złożonych

pionów organizacyjnych złożonych

zarówno z komórek liniowych, jak i sztabowych

zarówno z komórek liniowych, jak i sztabowych

realizujących

realizujących

wyodrębniony z całościowego celu

wyodrębniony z całościowego celu

organizacji

organizacji

jeden z celów częściowych

jeden z celów częściowych

(np. techniczny,

(np. techniczny,

marketingowy)

marketingowy)

•

Kierownicy pionów są przełożonymi służbowymi

Kierownicy pionów są przełożonymi służbowymi

wszystkich kierowników i podwładnych wchodzących

wszystkich kierowników i podwładnych wchodzących

w skład danego pionu oraz pełnią nadzór

w skład danego pionu oraz pełnią nadzór

funkcjonalny nad działalnością stanowisk i komórek

funkcjonalny nad działalnością stanowisk i komórek

organizacyjnych, które nie podlegają im służbowo,

organizacyjnych, które nie podlegają im służbowo,

ale realizują zadania odpowiadające specjalności

ale realizują zadania odpowiadające specjalności

kierownika pionu

kierownika pionu

•

Wyodrębniły się dwie

Wyodrębniły się dwie

role pionu

role pionu

:

:

•

sztabu wspomagającego

sztabu wspomagającego

w stosunku do naczelnego

w stosunku do naczelnego

kierownictwa firmy

kierownictwa firmy

•

doradczej i nadzoru funkcjonalnego w zakresie

doradczej i nadzoru funkcjonalnego w zakresie

wykonywanej specjalności

wykonywanej specjalności

w stosunku do komórek

w stosunku do komórek

spoza pionu

spoza pionu

26

Struktura pionowa

Struktura pionowa

– zapobieganie konfliktom sztab

– zapobieganie konfliktom sztab

-linia

-linia



wyraźne określenie obowiązków sztabu i linii

wyraźne określenie obowiązków sztabu i linii



sztab powinien być zobligowany do „aktywności”,

sztab powinien być zobligowany do „aktywności”,

tzn. wspomagania linii gdy uzna to za konieczne,

tzn. wspomagania linii gdy uzna to za konieczne,

a nie tylko gdy linia poprosi o pomoc

a nie tylko gdy linia poprosi o pomoc



integrowanie emocjonalne pracowników sztabu i linii

integrowanie emocjonalne pracowników sztabu i linii

(aby się nie separowali => przypisanie pracowników

(aby się nie separowali => przypisanie pracowników

funkcjonalnych do obsługi wybranych stanowisk linii)

funkcjonalnych do obsługi wybranych stanowisk linii)



nauczenie linii korzystania z usług sztabu

nauczenie linii korzystania z usług sztabu

(wspólne konferencje dla poznania potrzeb i możliwości)

(wspólne konferencje dla poznania potrzeb i możliwości)



opracowanie takich

opracowanie takich

warunków oceny działalności

warunków oceny działalności

sztabów, aby czuły się odpowiedzialne za wyniki linii

sztabów, aby czuły się odpowiedzialne za wyniki linii



rotacja pracy na stanowiskach liniowych i

rotacja pracy na stanowiskach liniowych i

funkcjonalnych

funkcjonalnych

(aby sztab odwiedzał linię => skutek – pozbycie się

(aby sztab odwiedzał linię => skutek – pozbycie się

kompleksów przez obie grupy)

kompleksów przez obie grupy)

27

Ewolucja

Ewolucja

struktur

struktur

NAKŁADY NA WYRÓB A

NAKŁADY NA WYRÓB A

Techniczne

Techniczne

przygotowanie

przygotowanie

produkcji

produkcji

Zaopatrzenie

Zaopatrzenie

Produkcja

Produkcja

Sprzedaż

Sprzedaż

Przychody

Przychody

(wyrób A)

(wyrób A)

Szeregowe

Szeregowe

łączenie jednostek funkcjonalnych

łączenie jednostek funkcjonalnych

–

–

działalność jednorodna

działalność jednorodna

-

-

pełna

pełna

identyfikacja partycypacji jednostek organizacyjnych w procesie gospodarczym

identyfikacja partycypacji jednostek organizacyjnych w procesie gospodarczym

NAKŁADY NA WYRÓB A i B

NAKŁADY NA WYRÓB A i B

Przychody

Przychody

(wyroby A + B)

(wyroby A + B)

produkcji

produkcji

Techniczne

Techniczne

przygotowanie

przygotowanie

Zaopatrzenie

Zaopatrzenie

Produkcja

Produkcja

Sprzedaż

Sprzedaż

Szeregowe

Szeregowe

łączenie wybranych jednostek funkcjonalnych –

łączenie wybranych jednostek funkcjonalnych –

działalność

działalność

zdywersyfikowana

zdywersyfikowana

- trudność w precyzyjnym ustaleniu

- trudność w precyzyjnym ustaleniu

partycypacji

partycypacji

jednostek organizacyjnych w procesie gospodarczym

jednostek organizacyjnych w procesie gospodarczym

Wyrób A

Wyrób A

Wyrób B

Wyrób B

28

Ewolucja struktur

Ewolucja struktur

c.d.

c.d.

Równoległe

Równoległe

łączenie jednostek wytwórczych wyrobów A i B.

łączenie jednostek wytwórczych wyrobów A i B.

Federacyjny charakter podporządkowania jednostek organizacyjnych

Federacyjny charakter podporządkowania jednostek organizacyjnych

Wyrób A

Wyrób A

Wyrób B

Wyrób B

NAKŁADY NA WYRÓB B

NAKŁADY NA WYRÓB B

Przychody

Przychody

wyrób B

wyrób B

Techniczne

Techniczne

przygotowanie

przygotowanie

produkcji

produkcji

Zaopatrzenie

Zaopatrzenie

Produkcja

Produkcja

Sprzedaż

Sprzedaż

T. p. p.

T. p. p.

Zaopatrzenie

Zaopatrzenie

Produkcja

Produkcja

Sprzedaż

Sprzedaż

NAKŁADY NA WYRÓB A

NAKŁADY NA WYRÓB A

Przychody

Przychody

wyrób A

wyrób A

29

•

Zatem chodzi o

Zatem chodzi o

decentralizację federacyjną

decentralizację federacyjną

– autentyczną decentralizację, czyli

– autentyczną decentralizację, czyli

•

tworzenie względnie samodzielnych

tworzenie względnie samodzielnych

jednostek organizacyjnych, ponoszących

jednostek organizacyjnych, ponoszących

odpowiedzialność za osiągane przychody

odpowiedzialność za osiągane przychody

i wydatki (wyniki) na wydzielonym

i wydatki (wyniki) na wydzielonym

obszarze działania

obszarze działania

•

Im większa część ogólnej sumy wydatków

Im większa część ogólnej sumy wydatków

subsamodzielnej jednostki jest

subsamodzielnej jednostki jest

finansowana

finansowana

z własnych przychodów

z własnych przychodów

oraz

oraz

im większa

im większa

jest jej samodzielność decyzyjna w zakresie

jest jej samodzielność decyzyjna w zakresie

przychodów i wydatków

przychodów i wydatków

, tym

, tym

większy jest

większy jest

poziom decentralizacji zarządzania firmą

poziom decentralizacji zarządzania firmą

30

Sposoby finansowania działalności ogniw podstawowych

Sposoby finansowania działalności ogniw podstawowych

w organizacjach scentralizowanych i zdecentralizowanych

w organizacjach scentralizowanych i zdecentralizowanych

CENTRALA

CENTRALA

$

OGNIWO

OGNIWO

POŚREDNIE

POŚREDNIE

OGNIWO

OGNIWO

POŚREDNIE

POŚREDNIE

$

$

$

$

$

$

$

$

OGNIWO

OGNIWO

PODSTAWOWE

PODSTAWOWE

$

$

$

$

OGNIWO

OGNIWO

PODSTAWOWE

PODSTAWOWE

OGNIWO

OGNIWO

PODSTAWOWE

PODSTAWOWE

OGNIWO

OGNIWO

PODSTAWOWE

PODSTAWOWE

System scentralizowany

System scentralizowany

$

CENTRALA

CENTRALA

OGNIWO

OGNIWO

POŚREDNIE

POŚREDNIE

OGNIWO

OGNIWO

POŚREDNIE

POŚREDNIE

$

$

$

$

$

$

OGNIWO

OGNIWO

PODSTAWOWE

PODSTAWOWE

OGNIWO

OGNIWO

PODSTAWOWE

PODSTAWOWE

OGNIWO

OGNIWO

PODSTAWOWE

PODSTAWOWE

OGNIWO

OGNIWO

PODSTAWOWE

PODSTAWOWE

System zdecentralizowany

System zdecentralizowany

31

Granice

Granice

decentralizacji federacyjnej

decentralizacji federacyjnej

•

poziom hierarchiczny organizacji, poniżej którego

poziom hierarchiczny organizacji, poniżej którego

decentralizacja nie jest możliwa

decentralizacja nie jest możliwa

, ponieważ

, ponieważ

nie można

nie można

wyodrębnić żadnego „autonomicznego produktu”, wokół

wyodrębnić żadnego „autonomicznego produktu”, wokół

którego można by utworzyć centrum odpowiedzialności

którego można by utworzyć centrum odpowiedzialności

za koszty i przychody

za koszty i przychody

•

rezygnacja z samodzielnego realizowania zadania możliwa gdy:

rezygnacja z samodzielnego realizowania zadania możliwa gdy:

•

dany podmiot nie jest w stanie samodzielnie

dany podmiot nie jest w stanie samodzielnie

wyasygnować środki na uruchomienie i prowadzenie

wyasygnować środki na uruchomienie i prowadzenie

danego rodzaju działalności

danego rodzaju działalności

(szpital w małej gminie)

(szpital w małej gminie)

•

dany podmiot nie jest w stanie efektywnie wykorzystać

dany podmiot nie jest w stanie efektywnie wykorzystać

całej zdolności produkcyjnej/usługowej uruchomionego

całej zdolności produkcyjnej/usługowej uruchomionego

potencjału

potencjału

(potencjał intelektualny pracowników

(potencjał intelektualny pracowników

OBR fabryki silników)

OBR fabryki silników)

•

Uprawnienia decyzyjne przechodzą na wyższe szczeble

Uprawnienia decyzyjne przechodzą na wyższe szczeble

zarządzania – w zakresie celów, kierunków, metod

zarządzania – w zakresie celów, kierunków, metod

działania w obszarze wspólnych przedsięwzięć

działania w obszarze wspólnych przedsięwzięć

32

Struktura dywizjonalna

Struktura dywizjonalna

Dyrekcja

Dyrekcja

Planowanie

Planowanie

strategiczne

strategiczne

Projektowanie

Projektowanie

organizacji

organizacji

i kierowania

i kierowania

Polityka

Polityka

i gospodarka

i gospodarka

kadrą

kadrą

kierowniczą

kierowniczą

Polityka

Polityka

finansowa

finansowa

Kontrola

Kontrola

i ocena

i ocena

całokształtu

całokształtu

działalności

działalności

Sektor

Sektor

wyrobu A

wyrobu A

Sektor

Sektor

wyrobu B

wyrobu B

Sektor

Sektor

wyrobu C

wyrobu C

Badania

Badania

i rozwój

i rozwój

Planowanie

Planowanie

operatywne

operatywne

i sprawozdawczość

i sprawozdawczość

Zaopatrzenie

Zaopatrzenie

Produkcja

Produkcja

Zbyt

Zbyt

33

Struktura dywizjonalna -

Struktura dywizjonalna -

charakterystyka

charakterystyka

•

Dywizje – zakłady – sektory

Dywizje – zakłady – sektory

- wyodrębnione są wg

- wyodrębnione są wg

kryterium technologicznego, przedmiotowego

kryterium technologicznego, przedmiotowego

lub terytorialnego

lub terytorialnego

•

Funkcjonują jako

Funkcjonują jako

jednostki odpowiedzialności za

jednostki odpowiedzialności za

wyniki

wyniki

w przydzielonym obszarze działalności

w przydzielonym obszarze działalności

, np.:

, np.:

•

produkcyjnym

produkcyjnym

– finansowanie z własnych

– finansowanie z własnych

przychodów materiałów, energii, kosztów pracy,

przychodów materiałów, energii, kosztów pracy,

remontów bieżących - reszta przychodów na

remontów bieżących - reszta przychodów na

scentralizowany fundusz przedsiębiorstwa;

scentralizowany fundusz przedsiębiorstwa;

•

prawie za całość procesu

prawie za całość procesu

gospodarczego

gospodarczego

,

,

tj. poza wcześniejszymi także za B+R, zaopatrzenie

tj. poza wcześniejszymi także za B+R, zaopatrzenie

i sprzedaż, inwestowanie w maszyny

i sprzedaż, inwestowanie w maszyny

•

jako SJB

jako SJB

– odpowiada za wszystko, tj. poza

– odpowiada za wszystko, tj. poza

działalnością operacyjna

działalnością operacyjna

także za realizację

także za realizację

swoich

swoich

zadań strategicznych

zadań strategicznych

34

Kryteria wyodrębniania dywizji

Kryteria wyodrębniania dywizji

1.

1.

Kryterium podobieństwa rodzajów celów =

Kryterium podobieństwa rodzajów celów =

przedmiotowe

przedmiotowe

=

=

produktowe

produktowe

= wg wyrobu

= wg wyrobu

–

–

łączy się stanowiska działające w tym samych przedmiocie –

łączy się stanowiska działające w tym samych przedmiocie –

linia technologiczna, np. wydział produkcji chemii gospodarczej,

linia technologiczna, np. wydział produkcji chemii gospodarczej,

zakład produkcji rowerów

zakład produkcji rowerów

Dyrektor naczelny

Dyrektor naczelny

Zastępca

Zastępca

dyr. naczelnego

dyr. naczelnego

ds. produkcji

ds. produkcji

Zastępca

Zastępca

dyr. naczelnego

dyr. naczelnego

ds. marketingu

ds. marketingu

Zastępca

Zastępca

dyr. naczelnego

dyr. naczelnego

ds. finansowych

ds. finansowych

Zastępca

Zastępca

dyr. naczelnego

dyr. naczelnego

ds. zasobów

ds. zasobów

ludzkich

ludzkich

Dyrektor

Dyrektor

produkcji

produkcji

farmaceutycznej

farmaceutycznej

Dyrektor

Dyrektor

produkcji

produkcji

leków patentowych

leków patentowych

Dyrektor

Dyrektor

produkcji wyrobów

produkcji wyrobów

higieny osobistej

higieny osobistej

35

Kryteria wyodrębniania dywizji

Kryteria wyodrębniania dywizji

2.

2.

Kryterium grupowania stanowisk i komórek

Kryterium grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych według klientów = grup

organizacyjnych według klientów = grup

odbiorców = rynków

odbiorców = rynków

– np. hurtownie, detaliści;

– np. hurtownie, detaliści;

dział wyrobów konsumpcyjnych, dla wojska, inwestycyjnych

dział wyrobów konsumpcyjnych, dla wojska, inwestycyjnych

Dyrektor naczelny

Dyrektor naczelny

Zastępca

Zastępca

dyr. naczelnego

dyr. naczelnego

ds. produkcji

ds. produkcji

Zastępca

Zastępca

dyr. naczelnego

dyr. naczelnego

ds. marketingu

ds. marketingu

Zastępca

Zastępca

dyr. naczelnego

dyr. naczelnego

ds. finansowych

ds. finansowych

Zastępca

Zastępca

dyr. naczelnego

dyr. naczelnego

ds. zasobów

ds. zasobów

ludzkich

ludzkich

Z - ca Dyrektora

Z - ca Dyrektora

ds. hurtowni

ds. hurtowni

Z - ca Dyrektora

Z - ca Dyrektora

ds. zamówień

ds. zamówień

dla wojska

dla wojska

36

Kryteria wyodrębniania dywizji

Kryteria wyodrębniania dywizji

3.

3.

Kryterium geograficzne

Kryterium geograficzne

– różne rejony geograficzne

– różne rejony geograficzne

o różnej specyfice, którą trzeba uwzględniać w produkcji

o różnej specyfice, którą trzeba uwzględniać w produkcji

lub sprzedaży

lub sprzedaży

Dyrektor naczelny

Dyrektor naczelny

Zastępca

Zastępca

dyr. naczelnego

dyr. naczelnego

ds. produkcji

ds. produkcji

Zastępca

Zastępca

dyr. naczelnego

dyr. naczelnego

ds. marketingu

ds. marketingu

Zastępca

Zastępca

dyr. naczelnego

dyr. naczelnego

ds. finansowych

ds. finansowych

Zastępca

Zastępca

dyr. naczelnego

dyr. naczelnego

ds. zasobów

ds. zasobów

ludzkich

ludzkich

Z- ca Dyrektora

Z- ca Dyrektora

ds. Ameryki

ds. Ameryki

Północnej

Północnej

Z- ca Dyrektora

Z- ca Dyrektora

ds. Ameryki Łacińskiej

ds. Ameryki Łacińskiej

i Dalekiego Wschodu

i Dalekiego Wschodu

Z- ca Dyrektora

Z- ca Dyrektora

ds. Europy, Afryki

ds. Europy, Afryki

i Bliskiego Wschodu

i Bliskiego Wschodu

37

Konfiguracja struktur organizacyjnych w

Konfiguracja struktur organizacyjnych w

zależności od kryterium podziału I i II

zależności od kryterium podziału I i II

rzędu

rzędu

, cz.1

, cz.1

Dyrektor naczelny

Dyrektor naczelny

Kierownik

Kierownik

handlowy

handlowy

Podział

Podział

wg funkcji

wg funkcji

(kryterium

(kryterium

I rzędu)

I rzędu)

Kierownik

Kierownik

finansowy

finansowy

Kierownik

Kierownik

produkcji

produkcji

Sprzedaż

Sprzedaż

rowerów

rowerów

Sprzedaż

Sprzedaż

motorowerów

motorowerów

Sprzedaż

Sprzedaż

napojów

napojów

Podział

Podział

wg produktu

wg produktu

(kryterium

(kryterium

II rzędu)

II rzędu)

Wydział produkcji

Wydział produkcji

rowerów

rowerów

i motorowerów

i motorowerów

Wydział

Wydział

produkcji

produkcji

napojów

napojów

Struktura pionowa

Struktura pionowa

38

Konfiguracja struktur organizacyjnych w

Konfiguracja struktur organizacyjnych w

zależności od kryterium podziału I i II

zależności od kryterium podziału I i II

rzędu

rzędu

, cz.2

, cz.2

Dyrektor naczelny

Dyrektor naczelny

Zakład produkcji

Zakład produkcji

rowerów

rowerów

i motorowerów

i motorowerów

Podział

Podział

wg produktu

wg produktu

(kryterium

(kryterium

I rzędu)

I rzędu)

Zakład

Zakład

produkcji

produkcji

napojów

napojów

Dział sprzedaży

Dział sprzedaży

rowerów

rowerów

Dział sprzedaży

Dział sprzedaży

motorowerów

motorowerów

Wydział produkcji

Wydział produkcji

rowerów

rowerów

i motorowerów

i motorowerów

Podział

Podział

wg funkcji

wg funkcji

(kryterium

(kryterium

II rzędu)

II rzędu)

Dział sprzedaży

Dział sprzedaży

napojów

napojów

Wydział

Wydział

produkcji

produkcji

napojów

napojów

39

Struktura holdingowa

Struktura holdingowa

Spółka B

Spółka B

Spółka A

Spółka A

(„matka”)

(„matka”)

Spółka C

Spółka C

Spółka D

Spółka D

Spółka E

Spółka E

18%

18%

80%

80%

10%

10%

40%

40%

30%

30%

73,8%

73,8%

10%

10%

20%

20%

10%

10%

58%

58%

60%

60%

40%

40%

10%

10%

80%

80%

10%

10%

40

Struktura holdingowa –

Struktura holdingowa –

charakterystyka

charakterystyka

•

wyodrębnienie z przedsiębiorstwa

wyodrębnienie z przedsiębiorstwa

„matki”

„matki”

samodzielnych pod względem

samodzielnych pod względem

prawa, lecz uzależnionych ekonomicznie przedsiębiorstw „córek” –

prawa, lecz uzależnionych ekonomicznie przedsiębiorstw „córek” –

oznacza to

oznacza to

sprawowanie faktycznej kontroli przez dużą organizację

sprawowanie faktycznej kontroli przez dużą organizację

finansową (matkę) nad samodzielnymi pod względem prawa

finansową (matkę) nad samodzielnymi pod względem prawa

podmiotami gospodarczymi – „córkami”

podmiotami gospodarczymi – „córkami”

•

„

„

Matka” sprawuje władzę nad „córkami” ze względu na:

Matka” sprawuje władzę nad „córkami” ze względu na:

•

kontrolny pakiet akcji (udziałów)

kontrolny pakiet akcji (udziałów)

- „matka” odpowiada

- „matka” odpowiada

finansowo za długi „córek” tylko do wysokości wkładu kapitału jaki

finansowo za długi „córek” tylko do wysokości wkładu kapitału jaki

wniosła

wniosła

do tych spółek, a córki odpowiadają za „matkę” jej udziałami w ich

do tych spółek, a córki odpowiadają za „matkę” jej udziałami w ich

majątku (odpowiedzialność stron ograniczona wysokością wkładów)

majątku (odpowiedzialność stron ograniczona wysokością wkładów)

•

powiązania personalne

powiązania personalne

- „matka” wpływa na skład rad

- „matka” wpływa na skład rad

nadzorczych i zarządów spółek „córek”

nadzorczych i zarządów spółek „córek”

•

powiązania finansowe

powiązania finansowe

•

Centrala holdingu sporządza

Centrala holdingu sporządza

skonsolidowany bilans

skonsolidowany bilans

(przed władzami

(przed władzami

podatkowymi „córki” z „matką” stanowią pewnej całości, ale podatki

podatkowymi „córki” z „matką” stanowią pewnej całości, ale podatki

mogą płacić oddzielnie)

mogą płacić oddzielnie)

•

Proces budowy planów strategicznych ma charakter quazi-

Proces budowy planów strategicznych ma charakter quazi-

negocjacji

negocjacji

– decydują i „córki” i centrala, ale ona ma pozycje dominującą

– decydują i „córki” i centrala, ale ona ma pozycje dominującą

41

Porównanie struktury dywizjonalnej i

Porównanie struktury dywizjonalnej i

holdingowej

holdingowej

Parametr

Parametr

Struktura dywizjonalna

Struktura dywizjonalna

Struktura holdingowa

Struktura holdingowa

Główne

Główne

cechy

cechy

wyróżniając

wyróżniając

e

e

Subsamodzielne ekonomicznie

Subsamodzielne ekonomicznie

jedn. gospodarcze

jedn. gospodarcze

pozbawione

pozbawione

osobowości prawnej

osobowości prawnej

,

,

kierowane strategicznie przez

kierowane strategicznie przez

centralę

centralę

Subsamodzielne ekonom. jedn. gosp.

Subsamodzielne ekonom. jedn. gosp.

posiadające osobowość prawną

posiadające osobowość prawną

,

,

kontrol. przez centralę, posiadającą

kontrol. przez centralę, posiadającą

przeważające udziały kapitałowe w

przeważające udziały kapitałowe w

tych jednostkach

tych jednostkach

Pomocnicz

Pomocnicz

e

e

cechy

cechy

wyróżniając

wyróżniając

e

e

W kontaktach z otoczeniem

W kontaktach z otoczeniem

dywizja występuje jako część

dywizja występuje jako część

składowa przedsiębiorstwa w

składowa przedsiębiorstwa w

ramach posiadanych

ramach posiadanych

pełnomocnictw

pełnomocnictw

W kontaktach z otoczeniem jednostki

W kontaktach z otoczeniem jednostki

organizacyjne występują jako

organizacyjne występują jako

samodzielne z punktu widzenia prawa

samodzielne z punktu widzenia prawa

jednostki gospodarcze

jednostki gospodarcze

Podatki płaci centrala

Podatki płaci centrala

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa

Podatki płacą bezpośrednio

Podatki płacą bezpośrednio

samodzielne firmy wchodzące w skład

samodzielne firmy wchodzące w skład

hold. lub wspólnie

hold. lub wspólnie

Centrala odpowiada za dywizje

Centrala odpowiada za dywizje

całym swoim majątkiem, dywizje

całym swoim majątkiem, dywizje

odpow. za centralę całym swoim

odpow. za centralę całym swoim

majątkiem

majątkiem

„

„

Matka” odpowiada za „córki” do

Matka” odpowiada za „córki” do

wysokości swoich udziałów, „córki”

wysokości swoich udziałów, „córki”

odpowiadają za „matkę” jej udziałami

odpowiadają za „matkę” jej udziałami

w ich majątku

w ich majątku

Naczelna kadra kierownicza

Naczelna kadra kierownicza

dywizji jest mianowana

dywizji jest mianowana

bezpośrednio przez centralę

bezpośrednio przez centralę

Naczelna kadra kier. „córki”

Naczelna kadra kier. „córki”

mianowana jest przez jej radę

mianowana jest przez jej radę

nadzorczą. Wpływ „matki” jest

nadzorczą. Wpływ „matki” jest

pośredni i zależy od wielkości jej

pośredni i zależy od wielkości jej

udziałów w „spółce córce”

udziałów w „spółce córce”

Zmiana struktury majątku

Zmiana struktury majątku

dywizji, kierunku jej rozwoju itp.

dywizji, kierunku jej rozwoju itp.

jest wewnętrzną sprawą

jest wewnętrzną sprawą

przedsiębiorstwa i zależy głównie

przedsiębiorstwa i zależy głównie

od decyzji centrali

od decyzji centrali

Zmiana struktury majątku „spółki

Zmiana struktury majątku „spółki

córki”

córki”

i kierunku jej rozwoju zależy od jej

i kierunku jej rozwoju zależy od jej

rady nadzorczej. Wpływ „matki”

rady nadzorczej. Wpływ „matki”

zależy od wielkości jej udziałów w

zależy od wielkości jej udziałów w

„spółce córce”

„spółce córce”

42

Struktury elastyczne

Struktury elastyczne

•

Powstały jako odpowiedź na wzrost znaczenia otoczenia

Powstały jako odpowiedź na wzrost znaczenia otoczenia

jako czynnika strukturotwórczego (koniczność szybkiej,

jako czynnika strukturotwórczego (koniczność szybkiej,

elastycznej reakcji)

elastycznej reakcji)

•

Zakładają

Zakładają

możliwość zmiany składu zespołów

możliwość zmiany składu zespołów

ludzkich

ludzkich

i stawianie im zadań stosownie do sytuacji

i stawianie im zadań stosownie do sytuacji

, w jakiej

, w jakiej

znajduje się aktualnie organizacja,

znajduje się aktualnie organizacja,

bez konieczności

bez konieczności

dokonywania trwałych przekształceń w tzw.

dokonywania trwałych przekształceń w tzw.

„szkielecie organizacji”

„szkielecie organizacji”

•

W

W

strukturach nieelastycznych

strukturach nieelastycznych

hierarchia jest

hierarchia jest

niezmienna i wynika ze strategicznych założeń

niezmienna i wynika ze strategicznych założeń

całej organizacji

całej organizacji

•

W

W

strukturach elastycznych

strukturach elastycznych

hierarchia jest zmienna

hierarchia jest zmienna

i zależna od struktury realizowanych zadań,

i zależna od struktury realizowanych zadań,

nie ma więc charakteru stałego lecz czasowy

nie ma więc charakteru stałego lecz czasowy

43

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa

Kierownik naczelny

Kierownik naczelny

-

Kadry

Kadry

- Rachunkowość

- Rachunkowość

- Administracja

- Administracja

ogólna

ogólna

Planowanie

Planowanie

Finanse

Finanse

Badania

Badania

i rozwój

i rozwój

Marketing

Marketing

Produkcja

Produkcja

Kierownik zespołu A

Kierownik zespołu A

Kierownik zespołu B

Kierownik zespołu B

Kierownik zespołu C

Kierownik zespołu C

44

Struktura macierzowa –

Struktura macierzowa –

charakterystyka

charakterystyka

•

Do realizacji określonych zadań powołuje się specjalne

Do realizacji określonych zadań powołuje się specjalne

zespoły zadaniowe spośród członków różnych działów

zespoły zadaniowe spośród członków różnych działów

(komórek) całej organizacji

(komórek) całej organizacji

•

W strukturze tej

W strukturze tej

nie ma klasycznej zasady jedności

nie ma klasycznej zasady jedności

kierownictwa

kierownictwa

, lecz przyjęto, że podwładny może

, lecz przyjęto, że podwładny może

odpowiadać przed więcej niż jednym przełożonym -

odpowiadać przed więcej niż jednym przełożonym -

przed danym kierownikiem ze względu na daną

przed danym kierownikiem ze względu na daną

sprawę

sprawę

– tzn. przed:

– tzn. przed:

•

przełożonym – kierownikiem komórki (pionu)

przełożonym – kierownikiem komórki (pionu)

funkcjonalnej

funkcjonalnej

,

,

której pracownikiem jest na

której pracownikiem jest na

czas nieokreślony

czas nieokreślony

•

przełożonym – kierownikiem zespołu

przełożonym – kierownikiem zespołu

zadaniowego (przedsięwzięcia), którego to

zadaniowego (przedsięwzięcia), którego to

zespołu jest pracownikiem na czas realizacji

zespołu jest pracownikiem na czas realizacji

przedsięwzięcia (projektu)

przedsięwzięcia (projektu)

45

Struktura macierzowa –

Struktura macierzowa –

charakterystyka

charakterystyka

c.d.

c.d.

•

Uprawnienia i odpowiedzialność kierownika zadaniowego

Uprawnienia i odpowiedzialność kierownika zadaniowego

mogą być trojakiego rodzaju:

mogą być trojakiego rodzaju:

1.

1.

Kierownik zadania zleca kierownikom określonych,

Kierownik zadania zleca kierownikom określonych,

stałych składowych struktury, osiągnięcie

stałych składowych struktury, osiągnięcie

pewnego wyniku

pewnego wyniku

.

.

Kierownicy ci - jako podwykonawcy zadania -

Kierownicy ci - jako podwykonawcy zadania -

odpowiadają za terminowość, jakość, koszty

odpowiadają za terminowość, jakość, koszty

wykonania przed kierownikiem zadania

wykonania przed kierownikiem zadania

, który staje

, który staje

się

się

ich zwierzchnikiem służbowym i jednocześnie sprawują

ich zwierzchnikiem służbowym i jednocześnie sprawują

nadzór nad swoimi podwładnymi (pozostają ich

nadzór nad swoimi podwładnymi (pozostają ich

przełożonymi w zakresie realizacji danego zadania).

przełożonymi w zakresie realizacji danego zadania).

Kierownik zadania - „kierownik – koordynator”

Kierownik zadania - „kierownik – koordynator”

odpowiada za całość zadania

odpowiada za całość zadania

(skompletowanie

(skompletowanie

zespołu, podział zadań, kontrolę realizacji, zapewnienie

zespołu, podział zadań, kontrolę realizacji, zapewnienie

finansowych i technicznych warunków realizacji zadania,

finansowych i technicznych warunków realizacji zadania,

np. w stoczni)

np. w stoczni)

46

Struktura macierzowa –

Struktura macierzowa –

charakterystyka

charakterystyka

c.d.

c.d.

2.

2.

Kierownikowi zadania podporządkowani są

Kierownikowi zadania podporządkowani są

hierarchicznie oddelegowani do jego zespołu

hierarchicznie oddelegowani do jego zespołu

członkowie innych komórek, tylko na czas realizacji

członkowie innych komórek, tylko na czas realizacji

zadania

zadania

.

.

Kierownik zadania

Kierownik zadania

staje się

staje się

kierownikiem operatywnym

kierownikiem operatywnym

i odpowiada za wybór czynności i czas ich realizacji

i odpowiada za wybór czynności i czas ich realizacji

.

.

Kierownicy stałego elementy struktury odpowiadają

Kierownicy stałego elementy struktury odpowiadają

za dobór ludzi i ich przygotowanie do zadań wyznaczonych

za dobór ludzi i ich przygotowanie do zadań wyznaczonych

przez kierownika zadaniowego

przez kierownika zadaniowego

3.

3.

Kierownik zadania przejmuje czasowo wszystkie

Kierownik zadania przejmuje czasowo wszystkie

uprawnienia zwierzchnika służbowego

uprawnienia zwierzchnika służbowego

w stosunku do

w stosunku do

„wypożyczonych” pracowników (i wyposażenie) ze stałych

„wypożyczonych” pracowników (i wyposażenie) ze stałych

elementów struktury.

elementów struktury.

Odpowiada za dobór pracowników,

Odpowiada za dobór pracowników,

terminowość, jakość, koszt realizacji zadania

terminowość, jakość, koszt realizacji zadania

(zwykle bardzo oryginalnego i zindywidualizowanego)

(zwykle bardzo oryginalnego i zindywidualizowanego)

47

•

klasyfikacja zadań

klasyfikacja zadań

/ funkcji realizowanych w

/ funkcji realizowanych w

przedsiębiorstwie (co musi być zrobione – wyodrębnienie

przedsiębiorstwie (co musi być zrobione – wyodrębnienie

zadań)

zadań)

•

ustalenie więzi

ustalenie więzi

(powiązań) między elementami struktury

(powiązań) między elementami struktury

(z kim i w jakim zakresie mamy pracować przy realizacji zadań)

(z kim i w jakim zakresie mamy pracować przy realizacji zadań)

•

podział pracy i specjalizacja

podział pracy i specjalizacja

(rozdział zadań na

(rozdział zadań na

stanowiska, komórki różnej wielkości)

stanowiska, komórki różnej wielkości)

•

utrwalenie struktury poprzez przepisy -

utrwalenie struktury poprzez przepisy -

sposób

sposób

zorganizowania

zorganizowania

Funkcje struktury organizacyjnej

Funkcje struktury organizacyjnej

Wymiary struktury

Wymiary struktury

organizacyjnej

organizacyjnej

•

podział pracy i specjalizacja

podział pracy i specjalizacja

•

poziom specjalizacji

poziom specjalizacji

•

rozpiętość i spiętrzenie kierowania

rozpiętość i spiętrzenie kierowania

•

poziom decentralizacji

poziom decentralizacji

48

•

Otoczenie

Otoczenie

•

ustrój państwa

ustrój państwa

(stosunki własnościowe)

(stosunki własnościowe)

•

warunki ekonomiczne

warunki ekonomiczne

(stopa inflacji, bilans handlu

(stopa inflacji, bilans handlu

zagranicznego, zadłużenie zagraniczne, zobowiązania

zagranicznego, zadłużenie zagraniczne, zobowiązania

organizacji w stosunku do państwa i administracji terenowej,

organizacji w stosunku do państwa i administracji terenowej,

metody interwencjonizmu państwowego) i

metody interwencjonizmu państwowego) i

kapitał

kapitał

(dostęp

(dostęp

do kapitału – sytuacja na rynku kapit.: stopa dyskontowa,

do kapitału – sytuacja na rynku kapit.: stopa dyskontowa,

podaż pieniądza, polityka kredytowa, sytuacja na rynku

podaż pieniądza, polityka kredytowa, sytuacja na rynku

papierów wartościowych, kredyty gwarantowane)

papierów wartościowych, kredyty gwarantowane)

•

rynek dostawców

rynek dostawców

•

rynek odbiorców

rynek odbiorców

•

technika, technologia

technika, technologia

•

potencjał ludzki

potencjał ludzki

•

zasoby organizacji

zasoby organizacji

(ludzkie, rzeczowe, finansowe)

(ludzkie, rzeczowe, finansowe)

•

strategia organizacji

strategia organizacji

Czynniki strukturotwórcze

Czynniki strukturotwórcze