Społeczne otoczenie organizacji

nazywam się Ochinowski,

Tomasz Ochinowski

;

czasami ubieram się w tej samej firmie, co James Bond…

mój email:

ochinto@mail.wz.uw.pl

gdzie mnie można znaleźć?:

Zakład Socjologii Organizacji

pokój 514B

tel.

22/55 34 145

serdecznie zapraszam:

czwartek 10.00 - 11.00 i 15.30- 16.00

oraz w weekendy bezpośrednio po moich zajęciach na studiach

zaocznych

No to co to ma być?

Przedmiot obejmuje zagadnienia związane z diagnozą, analizą,

interpretacją oraz kreowaniem społecznego otoczenia

organizacji;

dotyczy zarówno wewnętrznego środowiska organizacji

biznesowych, jak i ich bezpośredniego otoczenia

społecznego, politycznego

i kulturalnego, uwarunkowań makrospołecznych aż do

problematyki globalizacji.

A tak może by coś bliżej?

•

Zmiana jako jedyny stały element otoczenia współczesnej organizacji

•

Globalne i lokalne konteksty funkcjonowania organizacji

•

Interakcje organizacji ze zmiennym otoczeniem

•

Metody poznawania otoczenia

•

Wybrane szczegółowe zagadnienia otoczenia organizacji: miasto, rynek

pracy, rodzina, związki zawodowe.

•

Optymalizowanie relacji organizacja –otoczenie. Networking.

•

Kapitał społeczny i kapitał kulturowy.

•

Dobre praktyki w zakresie kreowania społecznego otoczenia organizacji:

programy „Good work”, „good business” itp.

•

Dewiacje, patologie i inne zagrożenia

oraz sposoby przeciwdziałania.

Lektury ( nie da rady… obowiązkowe…)



Bolesta –Kukułka, K.(2004). Zarządzanie kompetencjami w dobie

globalizacji. W:

Wyzwania globalizacji. Odpowiedzi przedsiębiorstw.

Warszawa: Wyd. WSPiZ oraz WN WZ UW, s.335-349.



Markiewicz, K. i Wawer, M.(red.)(2005).

Problemy społeczne we

współczesnych organizacjach.

Warszawa: Difin, rozdz. 1,2,3,4,5,6,8, 10, 11,

15, 17 i 19.



Kożusznik, B.(red.)(2005).

Kapitał ludzki w dobie integracji i globalizacji.

Katowice: Wyd. UŚ.



Elementy skutecznego działania (2007). W:

Biznes,

2 tom.

Zarządzanie

firmą

, 1 część, tłum. zespołowe. Warszawa: PWN. Biblioteka Gazety

Wyborczej, s. 91- 140 oraz Społeczna odpowiedzialność biznesu (2007),

tamże, s. 189 - 212.



Przywództwo - nowy paradygmat (2007). W:

Biznes,

2 tom.

Zarządzanie

firmą

, 2 część, tłum. zespołowe. Warszawa: PWN. Biblioteka Gazety

Wyborczej, s. 109 - 176.

Lektury

(i jeszcze tylko tyle... choć nadal

obowiązkowe)



Karwińska, A.(red.). (2007).

Odkrywanie socjologii. Podręcznik dla

ekon

omistów. Warszawa: PWN, rozdz. 9 (uwaga trudne!!!)



Hardin, R. (2002/2008). Zaufanie i społeczeństwo, tłum. M. Krywlut

W: P. Sztompka i M. Boguni - Borowska (red.).

Socjologia

codzienności.

Kraków: Znak, s. 525 - 559 oraz Pahl. R. (1998/

2008). Neuroza sukcesu, tłum. M. Śleboda, tamże, s. 934 - 959.



Rampe, M.(2006).

Odporność psychiczna. Siedem filarów,

tłum. H.

Odziemkowska. Warszawa: Studio Emka.



Seligman, E. P. (2005).

Prawdziwe szczęście

, tłum. A. Jankowski.

Poznań: Media Rodzina, rozdz. 10.

No to jak to zaliczyć? (proste i łatwe jak…)



Egzamin pisemny: teścik + esej

Do 50% oceny końcowej można „wyrobić” inaczej (ale nie jest

to obowiązkowe, za to jest dość żmudne i trudne!!!):



udział w badaniach



wykonanie i zaanalizowanie konkretnych działań z otoczeniem

konkretnej organizacji (wskazanej przez T.O.)



współprowadzenie zajęć (uwaga: m.in. trzeba dość sporo czytać,

trochę także po angielsku)

O czym będzie mowa?

czyli kwestia (nie tylko) językowa

•

Społeczne (?)

•

Otoczenie (?)

•

Organizacji(?)

ang.

Business Environment

środowisko

społeczne???

zacznijmy od oczywistości

organizacja jako system

@Gemmy Allen 1998 .

Supervision. Management Modern

Dostępne W:

http://telecollege.dcccd.edu/mgmt1374/book_contents/

1overview/business_environment/bus_envior.htm

Leopold Tyrmand, „Zły”

Proszę zanalizować zaprezentowaną organizację

jako system

Podstawowe zadania związane z

zarządzaniem organizacją (A. Gemmy)



opisanie organizacji oraz zbioru znaczących instytucji i sił:

- wchodzących z tą organizacją w interakcje w jej

złożonym

i gwałtownie zmieniającym się środowisku

-oddziałujących na możliwości organizacji w zakresie

obsługi klientów

Podstawowe zadania… c.d.



Ciągłe monitorowanie środowiska i przystosowywanie się do

niego, aby organizacja przetrwała i dobrze prosperowała

-Zmiany w środowisku organizacji mogą oznaczać zarówno

głębokie zagrożenia, jak i nowe możliwości dla firmy-



Identyfikowanie, ocenianie i odpowiadanie na wspomniane

możliwości i zagrożenia w otoczeniu

[Kwiatkowski, Przedsiębiorczość intelektualna: także tworzenie

tych możliwości]

- To cecha organizacji osiągającej sukcesy-

Kto to jest menedżer?

to ktoś taki, kto posiada wystarczające umiejętności, aby wiedzieć jak

analizować i doskonalić możliwości organizacji pozwalające jej na

przetrwanie i wzrost w świecie, który jest skomplikowany oraz zmienny

„

Oznacza to, że menedżerowie posiadają zestaw

narzędzi umożliwiających im ‘uchwycenie’

złożoności otoczenia organizacji”

A. Gemmy



„

wyobraźnia socjologiczna”

(Charles Wright Mills i Anthony Gidenns)

O poznawczych pożytkach z picia kawy

zdystansowanie się do codzienności i nowe spojrzenie na nią



wartość symboliczna (rytuały)



potrzeby, nawyki (społeczne przyzwolenie, zróżnicowania)



stosunki społeczne i gospodarcze



dziedzictwo (wcześniejsze procesy)



sensy: konteksty, świadomość, wybory



kształtowanie i uwarunkowania rynku



wpływ na życie producentów, pośredników, klientów itd

Wyobraźnia socjologiczna

pozwala nam dostrzec, jak wiele zdarzeń, na

pozór dotyczących tylko jednostki, w

rzeczywistości odzwierciedla szersze kwestie

A. Giddens

Między nami menedżerami…

(wg. Johna Scotta)

Adolf Berle i Gardiner C.Means

,(1932),

The Modern

Corporation and Private Property,

New York: Macmillan.

menedżeryzm

własność (akcji) a nadzór („własność rzeczywista)



większość akcji w rękach niewielkiej, jednorodnej, spójnej

grupy –

nadzór większościowy

- możliwość współpracy większości udziałowców

menedżeryzm c.d.



jednorodna grupa ma udział 10% - 50 %

-jest ona w stanie zmobilizować znaczą większość

akcjonariuszy –

nadzór mniejszościowy



żadna z grup właścicielskich nie jest w stanie zmobilizować

nawet 10% udziału –

nadzór menedżerski

nadzór menedżerski



liczni, anonimowi akcjonariusze mają prawo do powołania zarządu



sami nie są w stanie sprawować nadzoru

brak współpracy między akcjonariuszami,

inwestują w wiele firm, każdej mogą poświęcić tylko ułamek czasu



„

próżnię władzy” na szczycie hierarchii korporacyjnej mogą

wypełnić zatrudnieni na stałe menedżerowie, zwłaszcza gdy

posiadają kompetencje techniczne i finansowe

Alfred D. Chandler jr

(1918 – 2007)

(z wykorzystaniem interpretacji

Richa Karlgaarda)

Kapitalizm menedżerski powstał w wyniku

wzrastającego zapotrzebowania na

wykwalifikowanych fachowców zdolnych do

koordynowania i organizowania pracy firm

„wielkiego biznesu” w USA

Jak rodził się kapitalizm menedżerski?

•

era reprezentowana przez John D. Rockefellera -

od Wojny Secesyjnej do I wojny światowej

•

era integracji pionowej – od lat 20. do 80. XX w.

(General Motors Alfreda Solany)

•

era integracji poziomej Era- od lat 80. XX w.

(przedsiębiorstwa oparte na komputerach

osobistych oraz globalne łańcuchy dostawców

takie jakie posiada Wal-Mart lub Dell)

Lider XXI wieku w społeczeństwie

wiedzy

według Petera Druckera

na podstawie wykładu video prezentowanego w Polsce w 2001

Główne zadania lidera



wyznaczanie priorytetowych zadań; pracowanie i dawanie przykładu



podsumowania



wprowadzanie zmian w organizacji



budowanie zespołu



konkretyzowanie zadań; wyznaczanie wykonawców; branie

odpowiedzialności za nominacje do zadań

Zadanie zadań:

•

ciągła zmiana misji !!!

•

dostosowywanie jej do potrzeb klienta

•

pozbywanie się tego co zbędne

•

„

Można więc kontrolować zmiany, ale trzeba uważać, żeby one

nie kontrolowały nas” (P. Drucker)

James Hoopes (2003):

Drucker to jeden z „fałszywych proroków”

współczesnego zarządzania

…

w ciągu całej swej kariery próbował uczynić

władzę związaną z zarządzaniem

moralnie uzasadnioną…

…

w rzeczywistości

idealizm przegrał z dążeniem do zysku, a do

cech Druckera zaliczyć należy „ślepotę na

szorstką rzeczywistość świata pracy”

kwestia „nagiej siły”

James Hoopes

•

sukces korporacji i – ogólnie – biznesu częściowo zależy od

bardzo dużej, „odgórnej” (top-down) władzy menedżerów

•

warunkuje ona szybkość, elastyczność i przede wszystkim zysk

w świecie konkurencji

•

władza ta, jak każda niesie niebezpieczeństwo nadużyć; za

drzwiami firmy pracownicy zostawiają wiele z demokratycznych

wolności

•

jakiekolwiek próby moralnej legitymizacji tej władzy lub jej

ograniczania są „zawracaniem głowy”

W związku z tym

•

kultura organizacyjna deklarowana w organizacji zazwyczaj

nie jest głębsza niż „na jeden cal”

•

zarządzanie wiedzą istniało od Taylora (starał się

maksymalnie ograniczyć wiedzę robotników) – teraz jest

wykorzystywane

w znacznie większym stopniu

Na chwilę zostawmy Hoopsa

genetyczny dylemat zarządzania

(za Danielem J. Boorstinem, 1973/95)

•

Frederic W. Taylor:

„

W przeszłości na pierwszym miejscu stał człowiek,

w przyszłości na pierwszym miejscu musi stanąć

system” (‘Zasady naukowego zarządzania’, 1911)

Dr Jekyll i

Mr Hyde

•

refleksje na temat indywidualnej

ludzkiej potrzeby spełnienia się i

przyjaznej harmonii między

ludźmi

•

pasjonat usprawniania pracy

•

kwakierskie (chrześcijańskie)

korzenie

***

•

indywidualna inicjatywa,

inteligencja i wolność od rutyny –

przyczyny wyższego standardu

życia w USA niż gdzie indziej

(według obserwatorów z Europy)

•

propagowanie umiłowania

rzeczy materialnych i kult

wydajności

•

zdenerwowany na robotnika,

który nie chce nowoczesności

•

„

wół, ociężały umysłowo i

fizycznie” (opinia Taylora o

robotniku)

***

•

Taylor ostrzegał amerykańskich

robotników przed

„staroświecką cnotą ‘własnej

inicjatywy’”

a więc…

genetyczny dylemat zarządzania

•

czy istnieje sprzeczność między

możliwością samorealizacji a

uczestnictwem człowieka w nowoczesnym

procesie technologicznym?

•

niezgodność systemu „naukowego

zarządzania” z amerykańskim ideałem

poszanowania godności ludzkiej i z

„duchem” przedsiębiorczości

„

uman resources movement”

•

wywodzący się z harvardzkiego zespołu human relations (lata 30. XX

wieku: Elton Mayo i Chester Barnard)

•

do dziś najbardziej wpływowy w zarządzaniu nurt dotyczący przywództwa

•

mieszanka twierdzeń: o władzy „oddolnej” (bottom-up) i „odgórnej” (top-

down) moralności

•

Hoopes: była ona nierealistyczna i bezużyteczna jeśli chodzi o cel, tj.

„rozmiękczenie” zarządzania naukowego

•

różne ideologie „human resources”/ „moralnego przywództwa” to „bajer”

Daniel Bell: przejście „od despotyzmu do manipulacji jako sposobu

utrzymania dominacji”

Elton Mayo: „nowa metoda kontrolowania człowieka”

Ale

•

w samym „zarządzaniu naukowym” pojawiły się dyrektywy

bardziej „miękkiego” używania władzy (por. Henry Gantt

oraz Lilian i Frank Gilberth)

•

human relations movement pozostał główną korektą

brutalności taylorystów i nadal ma ważne przesłanie dla

środowisk biznesu,

w których ostatnio wzrosła „twardość”

Tymczasem obecnie

•

guru zarządzania niewiele poświęcają uwagi problemowi

„odgórnej” władzy (top-down)

•

główny przedmiot zainteresowania: wielkoduszny charakter

i osobowość menedżera; mało konkretów na temat

używania autorytetu i władzy

•

panuje przekonanie: sposobem na osiągnięcie sprawnego

stosowania władzy jest używanie jej

Co robić?

•

pamiętać, że raczej demokratyczne wartości w kulturze

amerykańskiej, niż walory intelektualne human resources

movement przyczyniły się do jego zwycięstwa nad

„zarządzaniem naukowym” (podobnie we Francji)

•

Menedżerowie potrzebują więcej – niż to oferują im

współcześni guru zarządzania- pomocy w odnajdywaniu

optymalnej równowagi między „oddolną” partycypacją a

„odgórnym” autorytetem

Antoine Prost(1999/2000) w „Historii życia

prywatnego”:

-na przykładzie Francji

Ewolucję koncepcji dominujących w organizacji –

przejście od Tayloryzmu (splecionego z francuską tradycją

dowodzenia) do human resources management (1950-

1960) uznał za najbardziej wyraźną oznakę wpływu wartości

i norm życia prywatnego na publiczną sferę pracy”– np.

otwarta dyskusja z pracownikami pozwoliła kierownikom na

skuteczniejsze egzekwowanie wydanych poleceń niż

dawne zachowania autorytarne.

Co robić? c.d.

•

menedżerowie nie potrzebują zbyt wiele mówienia o etyce

(niebezpieczeństwo hipokryzji)

•

zazwyczaj są nie mniej etyczni niż większość pozostałych ludzi

•

potrzeba im

pomocy w rozeznaniu,

iż nieuchronnie okażą się

słabi wobec wyzwań moralnych, jakie rodzi wielka władza,

którą dysponują

•

podstawowa zasada demokracji

: „nie ma takiego człowieka,

który byłby wystarczająco dobry [moralnie] by ufać mu, gdy

ma władzę”

Theodore Zeldin

„

Jak szacunek staje się bardziej pożądany

od władzy”(1994)

„

Świat biznesu szybciej dostrzegł taką potrzebę. Dawniej jego

bohaterem był agresywny menedżer, który budził przerażenie

wśród pracowników, a równocześnie udawało mu się wmówić

im zadowolenie z wykonywanej zgodnie z poleceniami pracy.

W słowniku biznesu agresja pozostała cnotą, choć przeszła

operację plastyczną, tak iż władza została odmłodzona, i

ogłoszono, że chodzi o rywalizację „rodzinną”, w której

zwycięży każdy, kto będzie w to wkładał wystarczająco dużo

wysiłku.

„

Jak szacunek staje się bardziej pożądany od

władzy” cd.

Zarazem menedżerowie coraz częściej przestają postrzegać siebie jako

wydających polecenia czy nawet podejmujących decyzję i zaczynają

wierzyć, że ich rolą jest zachęcanie podwładnych do samodzielnego

rozwiązywania istniejących problemów. Wraz z pojawieniem się w

świecie biznesu kobiet stali się bardziej szczerzy, co odsłoniło za fasadą

władzy ludzką słabość. Gdy usuwa się zasłonę oddzielającą życie

publiczne od prywatnego, najbardziej potężni zostają obnażeni. Toteż w

ogólnym bilansie szacunek zaczyna się liczyć tak samo jak władza.”

Chandler Jr raz jeszcze…

koniec klasy menedżerów?

•

a więc i ich władzy…

•

„

poszatkowanie” firm

•

tak bardzo jak dawniej już nie potrzeba koordynacji i

organizacji

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
społeczne otoczenie organizacji
Analiza otoczenia organizacji, Analiza otoczenia organizacji-wykłady
Etyczne i społeczne otoczenie organizacji prezentacja
Ochinowski- społeczne otoczenie organizacji, Szkoła
maszczak, podstawy zarządzania, Etyczne i społeczne otoczenie organizacji
Psychologia społeczna - Szczupański - Podstawy zarządzania organizacjami - wykład 7 - Zmiana, Psycho
Psychologia społeczna Szczupański Podstawy zarządzania organizacjami wykład 5 Motywacja w
4 Otoczenie organizacji 5 Etyczny i spoleczny kontekst zyciax
Psychologia społeczna Szczupański Podstawy zarządzania organizacjami wykład 6 Skuteczne k
Wyklad 3 otoczenie organizacji a skutecznosc
wyklad 11 Istota i spoleczne znaczenie organizacji, studia mgr rok 1, I rok semestr I, współczesne d
4 Otoczenie organizacji 5 Etyczny i spoleczny kontekst zycia
Psychologia społeczna Szczupański Podstawy zarządzania organizacjami wykład Reengineer
4 Otoczenie organizacji 5 Etyczny i spoleczny kontekst zycia
Psychologia społeczna Szczupański Podstawy zarządzania organizacjami wykład Struktura
Psychologia społeczna Szczupański Podstawy zarządzania organizacjami wykład 1 Zarządzanie
Otoczenie organizacyjne a uwarunkowania spoleczno gospodarcze red Joanna Nowakowska Grunt Ireneusz M
Otoczenie organizacji

więcej podobnych podstron

społeczne otoczenie organizacji wykład 1

Document Outline