Struktury organizacyjne

Funkcje struktur

organizacyjnych

• Stanowi ramy działań organizacyjnych

• Wprowadza ład, prządek, logikę działania,

zapobiega chaosowi

• Ogranicza dowolność zachowania pracowników

• Reguluje działania poszczególnych pracowników

i zespołów

• Modeluje karierę zawodową pracowników

• Wynika ze strategii organizacji i musi być do niej

dostosowana

• Określa zależności między stanowiskami pracy

• Tworzy sieć komunikacji wewnątrz organizacji

Otoczenie zmienne

Otoczenie stałe

krótkie cykle życia
produktów

skokowy postęp
technologiczny

- zaawansowane technologie
- nowe generacje produktów

powstające w coraz
mniejszych odstępach
czasu

- zmienne potrzeby i

oczekiwania klientów

- łatwość wejścia na rynek i

bardzo ograniczone
bariery formalne i prawne
(o wejściu na rynek
decyduje pomysł i kapitał)

- duża konkurencja w każdej

branży

- zachowania konsumpcyjne

dużych grup klientów są
zorientowane na
poszukiwanie nowości

długie cykle życia
produktów

ewolucyjne, powolne
zmiany technologii

- niezmienne technologie

stosowane od wielu lat

- brak nowych generacji

produktów, większość
produktów w fazie
dojrzałości

- stałe, niezmienne w czasie

potrzeby klientów

trudności wejścia na dany
rynek ze względu na
ograniczenia prawne,
biurokratyczne np.
wydawanie licencji,
pozwoleń.

- mała konkurencja w każdej

branży

powielanie tych samych
wzorców zachowań
konsumpcyjnych

Tabela 1

Otoczenie zmienne i stałe – czynnik

strukturotwórczy

Cechy defensywnej strategii

firmy

Cechy ofensywnej strategii

firmy

- orientacja na przetrwanie

- minimalizacja strat

- obniżanie kosztów

- centralizacja decyzji

- redukowanie stosunków z

otoczeniem

- upolitycznienie kryteriów

doboru awansowania kadr

- krótkowzroczność w

podejmowaniu decyzji

- nadmierny formalizm

- brak tolerancji dla ludzi

twórczych i innowacyjnych

- powolne doskonalenie oferty

rynkowej

- ukierunkowanie na rozwój i

ciągłe zmiany

- podnoszenie poziomu jakości

wyrobów

- rozwój bazy naukowej i

technicznej

- decentralizacja decyzji

- inwestowanie w nowe wyroby

- inwestowanie w szkolenie

pracowników,

- ekspansywne działania (nowe

produkty ,techniki, rynki),

- wspomaganie pomysłowości

pracowników, np. systemy

nagradzania sugestii

- przeniesienie punktu ciężkości

ze strat na korzyści i ochrona

przed stagnacją

- ciągłe rozwijanie oferty

rynkowej

Tabela 2 Cechy strategii przedsiębiorstwa –

czynnik strukturotwórczy

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 3. Model biurokratyczny i organiczny struktur

organizacyjnych

Cechy modelu

Biurokratyczny Organiczny

Cele

stałe, niezależne

od zmian

otoczenia

zmienne, reagujące na

szanse

i zagrożenia

Procedury

sztywne,

sformalizowane

zmienne, inicjatywa

oddolna

Elastyczność

nieznaczna

duża

Podział pracy

ścisły,

pogłębiona

specjalizacja

ograniczony,

wszechstronne

kompetencje

Uczestnictwo i

role organizacyjne

stałe zakresy

kompetencji i

stanowiska

elastycznie określane

role, zmienne

zatrudnienie

Odpowiedzialność

przestrzeganie

reguł

za wyniki

Sprawność w

otoczeniu

stabilnym

zmiennym

Cechy modelu

Biurokratycz

Organiczny

Liczba reguł formalnych

duża

mała

Rozpiętość kierowania

mała

duża

Kształt struktury

smukła

płaska

Centralizacja

duża

mała

Źródło władzy

umiejscowien

ie w

hierarchii

poziom posiadanych

kompetencji

Forma porozumiewania

się z podwładnymi

rozkazy i

polecenia

rady i zalecenia

Układ odniesienia

obszar

funkcjonal

zespół

współpracowników

Tabela 3. Model biurokratyczny i organiczny struktur

organizacyjnych

Własności struktur

Struktury organiczne Struktury

mechanistyczne

Liczba reguł

formalnych

mała

duża

Rozpiętość kierowania

duża

mała

Liczba szczebli

zarządzania

mała

duża

Centralizacja

niewielka

duża

Dokładność opisu

stanowisk pracy

niewielka

duża

Związek personelu

administracyjnego z

produkcyjnym

duży

mały

Autorytet fachowy

kierowników

wysoki

niski

Autorytet osobowy i

formalny kierowników

niski

wysoki

Treść porozumiewania

się

rada i informacja

polecenia

Charakterystyka struktur organicznych i mechanistycz

nych

Źródło: Burns T., Stalker G.M.: The management of innovation, London 1961

struktury jednowymiarowe struktury
wielowymiarowe

kryteria typologii
struktur

kryteria
grupowan
ia

struktury
funkcjonalne

struktury obiektowe
i przestrzenne

struktury macierzowe

rozpiętość
kierowania i
spiętrzenie

struktury
smukłe

struktury
płaskie

typ więzi

struktury
liniowe

struktury
sztabowe

struktury
funkcjonalne

śc

Typologia struktur ze względu na cechę organiczności

Typy struktur

sprzyjających

centralizacji

Typy struktur

w których jest

zróżnicowany

stopień
centralizacji

Typy struktur

sprzyjające

decentralizacj

liniowe

Liniowo-

sztabowe

funkcjonalne ze

względu na

przewagę więzi

organizacyjnyc

smukłe

płaskie

funkcjonalne ze

względu na

grupowanie

czynności

macierzowe,

regionalne i

obiektowe

Typy struktur organizacyjnych sprzyjające centralizacji bądź decentralizacji

Źródło: Przybyła M., Wudarzewski W., Koziński J.,
Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania, Wrocław 1993

Struktury można opisać za

pomocą wymiarów (

wg grupy

Astońskiej):

• Konfiguracja – odzwierciedla kształt

struktury, czyli usytuowanie, liczbę i
rodzaj pionów, stanowisk pracy i
poziomy w schemacie organizacyjnym.

• Centralizacja- określa wewnętrzną

strukturę władzy, czyli rozmieszczenia
na poszczególnych poziomach
hierarchii uprawnień decyzyjnych

Wymiary struktur c.d

• Specjalizacja- wynika z podziału

pracy zarówno w układzie rodzajowym

i pionowym

• Standaryzacja – określa stopień

typowości działań i zachowań

wynikający z przyjętych organizacji

wzorców

• Formalizacja – określa zakres i sposób

funkcjonowania organizacji ujęty w

dokumentacji organizacyjnej

Tabela 4. Organizacja tradycyjna i procesowa

Organizacja tradycyjna

(funkcjonalna)

Organizacja procesowa

Cechy

strukturaln

wyodrębnione funkcje,

zaopatrzenie, sprzedaż,
produkcja jako podstawa
grupowania komórek

doskonalenie umiejętności w

ramach ujednoliconych
operacji o ograniczonym
zasięgu wpływu

grupowanie specjalistów o

jednorodnych kompetencjach
(ekonomiści, inżynierowie,

logistycy)

kariera tylko w obrębie

własnej specjalności,
najczęściej kariera pionowa od

referenta do głównego
księgowego

procesy gospodarcze

jako podstawa
tworzenia zespołów
interdyscyplinarnych

 doskonalenie

interdyscyplinarnych
umiejętności w
realizacji zmiennych

operacji

wielozadaniowość,

różne role

organizacyjne,
myślenie o awansie w
kategoriach
„właściciela procesu”

spotkania, dyskusje,

wymiana poglądów
ludzi o rożnych
specjalizacjach

specjalizacj

władza formalna

wieloszczeblowa

dominacja stosunków

władzy nad
współdziałaniem

odpowiedzialność

przypisana konkretnym
kierownikom

dominują więzi

służbowe

dominacja relacji

horyzontalnych

(poziomych) nad
hierarchicznymi

wzajemne relacje oparte

na zasadzie

„wewnętrznego klienta”

„właściciel procesu”

zastępuje koordynacje

dotychczasowego
kierownika

„właściciel procesu”

ponosi odpowiedzialność

za faktyczne rezultaty
pracy, liczy się w każdym
procesie przede

wszystkim stopień
zaspokojenia potrzeb
klienta

hierarchia

Organizacja tradycyjna

(funkcjonalna)

Organizacja procesowa

Cechy

strukturaln

 uprawnienia decyzyjne

związane są z formalną

pozycją w hierarchii

 obraz całości uzyskuje się

na szczycie piramidy
władzy

 delegowanie

usprawnień na

zarządzających
procesami

 samodzielność

„właścicieli

procesów” w
tworzeniu
architektury

procesów (kto, w
jakim czasie, w
jakim zakresie)

centralizac

 aktywność kierowników

zgodna z odgórnymi

decyzjami

 zachowania pracowników

podporządkowane
skodyfikowanym

procedurom i instrukcjom

 względnie długa

petryfikacja zasad
działania związana z

dużym kosztem zmiany

 aktywność

pracowników jest

skierowana na
doskonalenie i
poszukiwanie
nowych rozwiązań

w zakresie realizacji
procesu

 zasady działania

dostosowuje się do

sytuacji

formalizacj

Organizacja tradycyjna

(funkcjonalna)

Organizacja procesowa

Cechy

strukturaln

Źródło: opracowanie własne.

Kryteria wyodrębnienia struktur

organizacyjnych

Ze względu
na
spiętrzenie i
rozpiętość

kierowania

Ze względu na
układ więzi
organizacyjny
ch

Ze względu na
dominujące kryteria
wyodrębnienia
podstawowych układów

organizacyjnych

płaskie

Liniowe

Jednowymiarowe:
•Funkcjonalne
•Obiektowe
•Regionalne

Funkcjonalne

Wielowymiarowe
•Macierzowe

(regionalno-
funkcjonalna),
(funkcjonalno

-obiektowa), regionalno-
obiektowa)

smukłe

Sztabowe

Struktura płaska

- istnieje niewiele szczebli zarządzania,

- komórki organizacyjne oraz rozpiętość

kierowania są duże,

- jest ona z reguły bardziej rozbudowana

w poziomie, co przy nadmiernym w

stosunku do warunków spłaszczeniu

może powodować niesprawność w tym

układzie, co może się objawiać w

trudnościach

precyzyjnego

podziału

pracy,

przeciążeniu,

ośrodków

decyzyjnych, zakłóceniach przepływu

informacji,

trudnościach

koordynacji

poziomej.

Struktury płaskie:

Zalety:

– Większa samodzielność

pracowników, duża autonomia,

duże komórki organizacyjne,

niewiele szczebli, niewielu

kierowników

– Bardziej partnerskie stosunki

przełożony- podwładny

– Bliższy kontakt z naczelnym

kierownictwem najbliższych

pracowników

– Większe podatności na innowacje

– Większa elastyczność możliwości

innowacji

– Firma łatwiej wprowadza nowe

wyroby

– Niższe koszty stałe pod względem

kosztów osobowych- niewielki %

udziału pracowników, niższe

pensje, nagrody

– Wyższy poziom utożsamiania się

z firmą, większa szansa na

lojalność wobec całej firmy

Wady :

• Brak możliwości realizowania

kariery w układzie pionowym, nie

ma się gdzie wspinać;

• Możliwy jest tylko awans poziomy-

kursy, praca w zespole, wyjazdy-

kariera specjalistyczna

• Duże przeciążenie kierowników

(obarczony prawie ponad siły)

• Kierownicy zamiast orientować

się na przyszłość są bardziej

zaangażowani w bieżące

zarządzanie (operacyjne), brak

myślenia o przyszłych

problemach

• Potencjalnie mogą występować

różne źródła konfliktów, sprzeczek

między pracownikami

• Duży/długi czas koordynacji

pracy, podział rzadkich dóbr,

wzajemne uzgodnienia

• Dużo czasu jest poświęcane na

rozstrzyganie konfliktów i sporów

Struktury smukłe

Zalety:

- Łatwość koordynowania

współdziałania niewielu
podwładnych w ramach
danej jednostki
organizacyjnej

- Występowanie rezerw

danej jednostki
organizacyjnej ( co ułatwia
natychmiastową realizację
nowych, potrzebnych
działań)

Wady:

- Dłuższe drogi i czas

przepływu informacji w
układzie pionowym

- Mniejsza podatność na

innowacje

- Mniejsze możliwości

wyzwalania inicjatywy
oddolnej

- Niepełne wykorzystanie

możliwości kierowników

- Wyższe koszty

funkcjonowania instytucji

Struktura liniowa

Struktura liniowa to najstarszy typ
struktury wywodzący się z organizacji
armii jeszcze w czasach starożytnych,
stąd też system ten często nazywa się
wojskowym typem organizacji

Kierownik

Kierowni

oddziału

Kierowni

oddziału

wykonawca wykonawca

wykonawca

wykonawca wykonawca wykonawca

Struktura liniowa

Podstawą do stworzenia struktury liniowej jest zasada
jedności rozkazodawstwa, mówiąca że każdy
podwładny może mieć tylko jednego przełożonego,
którego polecenia zobowiązany jest wykonywać.

Zalety:

Wady:



prostota,



łatwość jasnego ustalania

zakresów kompetencji i

odpowiedzialności,



dużą stabilność struktury

zbudowanej na podstawie tego

systemu,



łatwość szybkiego działania,



łatwość utrzymania dyscypliny.



sztywna organizacja nie dająca

się łatwo przystosować do

zmiennych warunków,



konieczność posiadania przez

kierowników dużej wiedzy,



daleko posunięta centralizacja

kierowania,



niebezpieczeństwo załamania

się całej organizacji w przypadku

nieobecności paru ludzi z kadry

kierowniczej.

Struktura funkcjonalna

Struktura funkcjonalna opiera się na zasadzie specjalizacji w
zakresie funkcji kierowniczych.
Podwładny posiada kilku przełożonych i każdy z nich jest
odpowiedzialny za pewien aspekt (cząstkową funkcję) zarządzania.
Efektywne zarządzanie w ramach tej struktury wymaga ścisłej
współpracy wszystkich kierowników, wzajemnego zaufania,
porozumienia, umiejętności rozwiązywania konfliktów.

wykonawca wykonawca

Kierownik

(majster)

funkcjonaln

Kierownik

(majster)

funkcjonaln

Kierownik

(majster)

funkcjonaln

Kierownik

(majster)

funkcjonaln

wykonawca wykonawca wykonawca wykonawca

Struktura funkcjonalna

Zalety:

Wady:



kompetentna porada ze strony

kierowników i doradców,



krótkie drogi i czas przepływu

informacji,



większa elastyczność



naruszenie zasady 1-

osobowego kierownictwa,



możliwość wystąpienia

niejednolitości kierowania ,



trudności z rozgraniczeniem

odpowiedzialności,



trudności koordynacji

czynności kierowniczych,

Struktura sztabowo-

liniowa

Punktem wyjścia do struktury sztabowo – liniowej jest
konstrukcja więzi służbowych i funkcjonalnych występujących
w instytucji. Z zakresu działania stanowisk kierowniczych
wyodrębniono jednak czynności o charakterze
przygotowawczym i pomocniczym, a następnie powierzono je
specjalnie powołanym komórkom doradczym.

Do formalnego zakresu obowiązków komórek doradczych
(sztabowych) należy zbieranie informacji, ich przetwarzanie
oraz przygotowanie wariantów decyzyjnych dla przełożonych, a
także doradztwo fachowe dla komórek organizacyjnych
niższych szczebli.

Komórki sztabowe zostają powiązane więzami funkcjonalnymi
nie tylko z równorzędnymi organami kierownictwa liniowego,
lecz z organami sztabowymi, skupiającymi fachowców tej
samej specjalności na niższych szczeblach.

Struktura sztabowo-liniowa

S’

KIEROWNIK

LINIOWY

POŚREDNI

KIEROWNIK

LINIOWY

POŚREDNI

S”

KIEROWNIK

NACZELNY

Źródło: A. Czermiński „Organizacja i zarządzanie” Wyd. Uniw. Gdańskiego 1994 r.

komórki liniowe

komórki
sztabowe

zależności
liniowe

zależności
funkcjonalne

Struktura sztabowo-

liniowa

Zalety:

Wady:



zachowanie zasady 1-

osobowego kierownictwa ,



zachowanie zasady jednolitości

kierowania,



ściśle określona

odpowiedzialność,



kompetentna porada ze strony

doradców.



możliwość wystąpienia konfliktu

między komórkami liniowymi i

sztabowymi (doradczymi),



względnie długie drogi i czas

przepływu informacji,



możliwość przekształcania więzi

funkcjonalnych (doradczych) w

liniowe (hierarchiczne)

Klasyfikacja ze względu na

sposób grupowania jednostek

organizacyjnych:

jednowymiarowe

• funkcjonalne

• obiektowe

• regionalne

• dywizjonalne
*

wielowymiarowe

-macierzowe

- tenzorowe

Zalety:
-

Organizacyjne

wyodrębnienie

kolejnych

faz

prowadzonej

działalności

powinno

ułatwić

rozwiązywanie

problemów

koordynacyjnych

i integracyjnych całego przedsiębiorstwa.
-

Wyodrębnienie

podstawowych

obszarów

funkcjonalnych,  a  następnie  ich  uporządkowanie
i połączenie  systemami  magazynowania  neutralizuje
wpływ  zakłóceń  ze  strony  otoczenia  na  „wejściu”
(poprzez  systemy  zaopatrzenia  i  przygotowania
produkcji)  i  na  „wyjściu”  firmy  (poprzez  podsystemy
zbytu  i  magazynowania  wyrobów).  Takie  rozwiązanie
miałoby  zapewnić  względną  niezależność  i stabi1ność
najbardziej

kapitałochłonnego

podsystemu

przedsiębiorstwa, jakim jest produkcja.
-  Struktury  funkcjonalne  ułatwiały  racjonalizację
działalności  w  obrębie  poszczególnych  pionów
organizacyjnych przez wypracowywanie tzw. rozwiązań
suboptymalnych oraz wypracowywaniu standardowych
sekwencji  w  formie  zaprogramowanych  reakcji  na
określone bodźce.

Wady:
- Funkcje poziome (przenikające całe przedsiębiorstwo,
np. księgowość, badanie i rozwój) mogą być odbierane
przez inne jednostki jako zakłócające równowagę
organizacyjną przedsiębiorstwa. Zapobiega się tym
zagrożeniom

tworząc

jednostki

„przenikające”

(stanowiące integralną część poszczególnych pionów
funkcjonalnych,

ale

jednocześnie

podlegające

wyspecjalizowanym jednostkom centralnym).
- Brak sprzyjających warunków do kształtowania
kwalifikacji

polityki

kadrowej

kandydatów

wewnętrznych  przewidzianych do  objęcia najwyższych
stanowisk  kierowniczych  (spowodowanych  wąską
specjalizacją funkcji kierowniczych)
-  Komplikacje  w  systemie  przepływu  informacji  w
kierunku poziomym

Struktury
obiektowe

Dominującym  kryterium  strukturyzacji  organizacyjnej  jest  tu
określony  obiekt  (np.  wyrób,  klient).  Pogłębiająca  się
dywersyfikacja  produkcji  sprawia,  że  coraz  większego
znaczenia  nabiera  koordynacja  ukierunkowana  na  specyficzny
asortyment  bądź  grupę  klientów  (a  nie  tylko,  jak  poprzednio,
na  fazy  produkcji).  Każdy  wyodrębniony  podsystem  obiektowy
ma  własną  wewnętrzną  strukturę  organizacyjną  (zwykle
funkcjonalną),  względnie  niezależną  od  pozostałych.  W
strukturze  obiektowej  występują  także  centralne  komórki
regulacyjne  podporządkowane  naczelnemu  kierownictwu,
które  realizują  zadania  wspólne  dla  wszystkich  podsystemów
(np. badania i rozwój, finanse, zaopatrzenie itp.) Przejmują one
funkcje  względnie  niezależne  od  specyfiki  asortymentowej.  W
uzasadnionych  przypadkach  tworzy  się  jeszcze  przenikające
stanowiska w poszczególnych podsystemach obiektowych.

Struktury obiektowe stosuje się przedsiębiorstwach o dużym i
wyraźnie wyprofilowanym asortymencie produkcji
-  struktura  obiektowa  charakteryzuje  się  wyższym  stopniem
zdolności do absorpcji zakłóceń wewnętrznych w porównaniu
z  funkcjonalną,  bo  izoluje  się  zakłócenia  w obrębie  każdego
podsystemu  oddzielnie.  Taki  podwójny  system  zabezpieczeń
zmniejsza ryzyko angażowania dużych kapitałów.
-  struktury  obiektowe  stwarzają  większe  możliwości
decentralizacji  decyzji,  co  odciąża  naczelne  kierownictwo  od
spraw bieżących i ułatwia skoncentrowanie się na problemach
długofalowych i strategicznych
-  struktury  obiektowe  stwarzają  większe  możliwości
motywowania  i  kontroli  dzięki  temu,  że  łatwiej  jest  w  nich
określić związek między efektami a czynnikami pracy
-  struktura  obiektowa  sprzyja  systemowi  awansów  i
dalekosiężnej  polityce  kadrowej,  ponieważ  dyrektorzy
wyodrębnionych podsystemów mają okazję do wcześniejszego
i stopniowego

poznania

różnych

funkcji

działalności

gospodarczej, a dzięki decentralizacji rozwijają talenty
menedżerskie.

Struktury regionalne (terytorialne)

stanowią kolejne ogniwo odpowiadające dalszemu
wzrostowi organizacji i rosnącej złożoności oraz
zmienności otoczenia. W wyniku dywersyfikacji produkcji
coraz bardziej różnicują się nie tylko funkcje i wyroby, ale
także rynki zbytu. Specyficzne rynki zbytu są w strukturze
regionalnej dominującym kryterium wyodrębniania
podstawowych systemów organizacyjnych. Każdy
podsystem regionalny ma charakter względnie
autonomiczny i własną, niezależną strukturę organizacyjną
(funkcjonalną lub/i obiektową). Podobnie jak w strukturze
obiektowej, mogą tu zostać wyodrębnione centralne
komórki regulacyjne oraz rozwiązania przenikające.
Dotyczy to najczęściej takich funkcji jak badania i rozwój,
finanse, polityka kadrowa, inwestycje itp. Strukturę
regionalną cechuje jeszcze bardziej uszczelniony system
zabezpieczeń przed zakłóceniami zewnętrznymi. Podobnie
jak w strukturach obiektowych, istnieją tu szerokie
możliwości decentralizacji decyzji.

P r o d u k c j a
B + R
K s i ę g o w o ś ć
M a r k e t i n g

D y w i z j a 1

M a s z y n y i u r z a d z e n i a

K i e r o w n i k

D y w i z j a 2

W y r o b y c h e m i c z n e

K i e r o w n i k

D y w i z j a 3

W y r o b y f a r m a c e u t y c z n e

K i e r o w n i k

D y w i z j a 4

E l e k t r o n i k a

K i e r o w n i k

D y w i z j a 3

W y r o b y k o n s u m p c y j n e

K i e r o w n i k

B + R

M a r k e t i n g

K s i ę g o w o ś ć

F i n a n s e

S t o s u n k i P u b l i c z n e

P r a w o i p a t e n t y

T e c h n i k a

P r e z y d e n t

struktura dywizjonalna

ośrodki kosztów

ośrodki zysków

ZALETY STRUKTURY DYWIZJONALNEJ:

z perspektywy dywizjonu:

– większa samodzielność, aktywność ludzi
– większa przedsiębiorczość
– dostosowanie narzędzi motywacji ludzi, marketingu,

promocji do lokalnych potrzeb

– dobór najtańszych i najbardziej godnych zaufania

dostawców, kooperantów

– w ramach budżetu dywizjony decydują o wewnętrznej

strukturze np. w ramach marketingu, zarządzania ludźmi

itd.

z perspektywy kraju:
• tworzenie (generowanie) miejsc pracy
• tworzenie rynku dla producentów, którzy z nami

kooperują

z perspektywy klienta:
• możliwość dopasowania oferty do potrzeb

lokalnego klienta

WADY STRUKTURY DYWIZJONALNEJ:

• konkurencja między dywizjonami, poszczególne

dywizjony konkurują ze sobą zamiast

współpracować, dzielić się wiedzą, rozwiązaniami

np. zabiegają w centrum o korzystny dla siebie

podział środków , konkurują o klienta z tego

samego segmentu („podbierają” ich sobie)

• ludzie w dywizjonach myślą o tym, że są członkami

danej dywizji a nie całego koncernu, nie czują oni

interesu całej firmy, tylko danej struktury lokalnej

• trudności w zarządzaniu ludźmi w sensie

mobilności, gotowości do porzucenia

dotychczasowego stanowiska pracy (wyjazd do

innego dywizjonu lub kraju)

Wyrób A

Wyrób B

Wyrób C

cja

liz

ją

ię

ślo

Centralne Jednostki funkcjonalne

Rys. 4. Struktura macierzowa „funkcjonalno-

obiektowa”

ZALETY STRUKTURY MACIERZOWEJ:

• personalizacja odpowiedzialności,

• posiada cechy struktury płaskiej,
• wysoki poziom elastyczności,

• duża rozpiętość sterowania,

• dobry i szybki przepływ informacji,

• duża samodzielność pracowników,

• częste kontakty z kierownikiem,

• podatność na zmiany i innowacje,

• niskie koszty administrowania,

• mniejsze zniekształcenie informacji,

• szybkie podejmowanie decyzji,

• stosowanie demokratycznego, integratywnego stylu kierowania,

• mała formalizacja,

• możliwość częstego zmieniania asortymentu produkcji

• konfrontacja w sensie spotkań, dyskusji, rozmów ludzi z różnych działów,

• to zespoły heterogeniczne (zróżnicowanych kompetencji, sposobów

działania, myślenia)

• większa kreatywność, pomysłowość w ramach tego zespołu

• burza mózgów

• ludzie w tych zespołach czują się odpowiedzialni za cały przebieg

procesów

• czują większy związek z klientem, bo wiedzą jak ten produkt jest

tworzony

• wymienność ról organizacyjnych, pracownicy są bardziej wszechstronni

• ludzie czują się bardziej związani z firmą

• mają możliwość sprawdzenia swoich umiejętności, poznać nowych,

ciekawych ludzi

• cały czas pracownicy – specjaliści rozwijają się, inwestują w siebie

WADY STRUKTURY MACIERZOWEJ:

• poczucie tymczasowości
• obciążenia psychiczne, stres, niepewność kariery

zawodowej

• trudno jest planować swoją strukturę macierzową
• brak możliwości awansu pionowego
• brak poczucia bezpieczeństwa
• brak możliwości nawiązania stałych relacji,

kontaktów

• konieczność szybkiej adaptacji do nowych

warunków

• wymaga się od ludzi przedsiębiorczości, inicjatywy
• trudności w koncentracji wciąż w nowych

zadaniach

• częste mnożenie problemów , aby przedłużyć

funkcjonowanie danego zespołu.

Cechy nowoczesnych struktur organizacyjnych

• bardziej płynny, słabo określony i

zdeterminowany przez aktualne cele podział

pracy powoduje, ze pracownicy pełnią różnorodne

role organizacyjne (np. wykonawcy, specjalisty,

menedżera) oraz stają się bardziej wszechstronni,

• mała liczba reguł formalnych w postaci ścisłych

instrukcji i procedur działania,

• formowanie celów, które wynikają z konkretnych

potrzeb i aktualnych możliwości funkcjonowania

przedsiębiorstwa, cele są wypadkową możliwości i

okazji rynkowych oraz posiadanych kompetencji,

• płaska struktura organizacyjna zawierająca

minimalna liczbę szczebli zarządzania między

naczelnym kierownictwem a wykonawcami,

c.d

•

duża rozpiętość kierowania, oznaczająca

tworzenie dużych zespołów różnych specjalistów,

dzięki czemu osiąga się warunki do twórczego

myślenia i wychodzenia poza własny sposób

myślenia i działania, np. jako inżyniera,

konstruktora itd.,

•

częsta zmiana składów personalnych zespołów

roboczych,

•

niewielki poziom centralizacji, władza ma

charakter rozproszony, jej zmienna lokalizacja

wynika z częstych zmian projektów, ciągłych

poszukiwań nowych pomysłów, bycie

kierownikiem danego zespołu wynika ze

względów merytorycznych

•

autorytet władzy wynika z posiadanej wiedzy,

kompetencji i osiągnięć danego pracownika.

Document Outline