Struktury organizacyjne
WYKŁAD VII
Struktura organizacyjna
• Wewnętrzna budowa organizacji
• To sposób zespolenia poszczególnych
podmiotów organizacji
• Względnie trwały podział władzy,
pracy i informacji
• Graficznym odzwierciadleniem
systemu społecznego jest schemat
organizacyjny
Funkcje struktur
organizacyjnych
• Stanowi ramy działań organizacyjnych
• Wprowadza ład, prządek, logikę działania,
zapobiega chaosowi
• Ogranicza dowolność zachowania pracowników
• Reguluje działania poszczególnych pracowników
i zespołów
• Modeluje karierę zawodową pracowników
• Wynika ze strategii organizacji i musi być do niej
dostosowana
• Określa zależności między stanowiskami pracy
• Tworzy sieć komunikacji wewnątrz organizacji
Na kształt struktury
organizacyjnej wpływają:
• Faza rozwoju firmy
• Wielkość przedsiębiorstw
• Przedmiot działalności, branża
• Forma organizacyjno-prawna
• Filozofia zarządzania
• Cele, jakie firma realizuje, jej strategia
• Charakter otoczenia przedsiębiorstwa
Otoczenie zmienne
Otoczenie stałe
-
krótkie cykle życia
produktów
-
skokowy postęp
technologiczny
- zaawansowane technologie
- nowe generacje produktów
powstające w coraz
mniejszych odstępach
czasu
- zmienne potrzeby i
oczekiwania klientów
- łatwość wejścia na rynek i
bardzo ograniczone
bariery formalne i prawne
(o wejściu na rynek
decyduje pomysł i kapitał)
- duża konkurencja w każdej
branży
- zachowania konsumpcyjne
dużych grup klientów są
zorientowane na
poszukiwanie nowości
-
długie cykle życia
produktów
-
ewolucyjne, powolne
zmiany technologii
- niezmienne technologie
stosowane od wielu lat
- brak nowych generacji
produktów, większość
produktów w fazie
dojrzałości
- stałe, niezmienne w czasie
potrzeby klientów
-
trudności wejścia na dany
rynek ze względu na
ograniczenia prawne,
biurokratyczne np.
wydawanie licencji,
pozwoleń.
- mała konkurencja w każdej
branży
-
powielanie tych samych
wzorców zachowań
konsumpcyjnych
Tabela 1
Otoczenie zmienne i stałe – czynnik
strukturotwórczy
Cechy defensywnej strategii
firmy
Cechy ofensywnej strategii
firmy
- orientacja na przetrwanie
- minimalizacja strat
- obniżanie kosztów
- centralizacja decyzji
- redukowanie stosunków z
otoczeniem
- upolitycznienie kryteriów
doboru awansowania kadr
- krótkowzroczność w
podejmowaniu decyzji
- nadmierny formalizm
- brak tolerancji dla ludzi
twórczych i innowacyjnych
- powolne doskonalenie oferty
rynkowej
- ukierunkowanie na rozwój i
ciągłe zmiany
- podnoszenie poziomu jakości
wyrobów
- rozwój bazy naukowej i
technicznej
- decentralizacja decyzji
- inwestowanie w nowe wyroby
- inwestowanie w szkolenie
pracowników,
- ekspansywne działania (nowe
produkty ,techniki, rynki),
- wspomaganie pomysłowości
pracowników, np. systemy
nagradzania sugestii
- przeniesienie punktu ciężkości
ze strat na korzyści i ochrona
przed stagnacją
- ciągłe rozwijanie oferty
rynkowej
Tabela 2 Cechy strategii przedsiębiorstwa –
czynnik strukturotwórczy
Źródło: Opracowanie własne
Tabela 3. Model biurokratyczny i organiczny struktur
organizacyjnych
Cechy modelu
Biurokratyczny Organiczny
Cele
stałe, niezależne
od zmian
otoczenia
zmienne, reagujące na
szanse
i zagrożenia
Procedury
sztywne,
sformalizowane
zmienne, inicjatywa
oddolna
Elastyczność
nieznaczna
duża
Podział pracy
ścisły,
pogłębiona
specjalizacja
ograniczony,
wszechstronne
kompetencje
Uczestnictwo i
role organizacyjne
stałe zakresy
kompetencji i
stanowiska
elastycznie określane
role, zmienne
zatrudnienie
Odpowiedzialność
za
przestrzeganie
reguł
za wyniki
Sprawność w
otoczeniu
stabilnym
zmiennym
Cechy modelu
Biurokratycz
ny
Organiczny
Liczba reguł formalnych
duża
mała
Rozpiętość kierowania
mała
duża
Kształt struktury
smukła
płaska
Centralizacja
duża
mała
Źródło władzy
umiejscowien
ie w
hierarchii
poziom posiadanych
kompetencji
Forma porozumiewania
się z podwładnymi
rozkazy i
polecenia
rady i zalecenia
Układ odniesienia
obszar
funkcjonal
ny
zespół
współpracowników
Tabela 3. Model biurokratyczny i organiczny struktur
organizacyjnych
Podział struktur
STRUKTURY
BIUROKRATYCZNE :
• Liniowe
• Funkcjonalne ze
względu na
grupowanie czynności
• Smukłe
STRUKTURY
ORGANICZNE :
• Dywizjonalne
• Macierzowe
• Procesowe
• Hybrydowe
• Zespołowe
• Zadaniowe
• Gronowe
• Funkcjonalne ze
względu na przewagę
więzi organizacyjnych
Własności struktur
Struktury organiczne Struktury
mechanistyczne
Liczba reguł
formalnych
mała
duża
Rozpiętość kierowania
duża
mała
Liczba szczebli
zarządzania
mała
duża
Centralizacja
niewielka
duża
Dokładność opisu
stanowisk pracy
niewielka
duża
Związek personelu
administracyjnego z
produkcyjnym
duży
mały
Autorytet fachowy
kierowników
wysoki
niski
Autorytet osobowy i
formalny kierowników
niski
wysoki
Treść porozumiewania
się
rada i informacja
polecenia
Charakterystyka struktur organicznych i mechanistycz
nych
Źródło: Burns T., Stalker G.M.: The management of innovation, London 1961
struktury jednowymiarowe struktury
wielowymiarowe
kryteria typologii
struktur
kryteria
grupowan
ia
struktury
funkcjonalne
struktury obiektowe
i przestrzenne
struktury macierzowe
rozpiętość
kierowania i
spiętrzenie
struktury
smukłe
struktury
płaskie
typ więzi
struktury
liniowe
struktury
sztabowe
struktury
funkcjonalne
st
o
p
ie
ń
m
e
ch
a
n
ic
zn
o
śc
i
st
ru
k
tu
r
st
o
p
ie
ń
o
rg
a
n
ic
zn
o
śc
i
st
ru
k
tu
r
Typologia struktur ze względu na cechę organiczności
Typy struktur
sprzyjających
centralizacji
Typy struktur
w których jest
zróżnicowany
stopień
centralizacji
Typy struktur
sprzyjające
decentralizacj
i
liniowe
Liniowo-
sztabowe
funkcjonalne ze
względu na
przewagę więzi
organizacyjnyc
h
smukłe
płaskie
funkcjonalne ze
względu na
grupowanie
czynności
macierzowe,
regionalne i
obiektowe
Typy struktur organizacyjnych sprzyjające centralizacji bądź decentralizacji
Źródło: Przybyła M., Wudarzewski W., Koziński J.,
Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania, Wrocław 1993
Struktury można opisać za
pomocą wymiarów (
wg grupy
Astońskiej):
• Konfiguracja – odzwierciedla kształt
struktury, czyli usytuowanie, liczbę i
rodzaj pionów, stanowisk pracy i
poziomy w schemacie organizacyjnym.
• Centralizacja- określa wewnętrzną
strukturę władzy, czyli rozmieszczenia
na poszczególnych poziomach
hierarchii uprawnień decyzyjnych
Wymiary struktur c.d
• Specjalizacja- wynika z podziału
pracy zarówno w układzie rodzajowym
i pionowym
• Standaryzacja – określa stopień
typowości działań i zachowań
wynikający z przyjętych organizacji
wzorców
• Formalizacja – określa zakres i sposób
funkcjonowania organizacji ujęty w
dokumentacji organizacyjnej
Tabela 4. Organizacja tradycyjna i procesowa
Organizacja tradycyjna
(funkcjonalna)
Organizacja procesowa
Cechy
strukturaln
e
wyodrębnione funkcje,
zaopatrzenie, sprzedaż,
produkcja jako podstawa
grupowania komórek
doskonalenie umiejętności w
ramach ujednoliconych
operacji o ograniczonym
zasięgu wpływu
grupowanie specjalistów o
jednorodnych kompetencjach
(ekonomiści, inżynierowie,
logistycy)
kariera tylko w obrębie
własnej specjalności,
najczęściej kariera pionowa od
referenta do głównego
księgowego
procesy gospodarcze
jako podstawa
tworzenia zespołów
interdyscyplinarnych
doskonalenie
interdyscyplinarnych
umiejętności w
realizacji zmiennych
operacji
wielozadaniowość,
różne role
organizacyjne,
myślenie o awansie w
kategoriach
„właściciela procesu”
spotkania, dyskusje,
wymiana poglądów
ludzi o rożnych
specjalizacjach
specjalizacj
a
władza formalna
wieloszczeblowa
dominacja stosunków
władzy nad
współdziałaniem
odpowiedzialność
przypisana konkretnym
kierownikom
dominują więzi
służbowe
dominacja relacji
horyzontalnych
(poziomych) nad
hierarchicznymi
wzajemne relacje oparte
na zasadzie
„wewnętrznego klienta”
„właściciel procesu”
zastępuje koordynacje
dotychczasowego
kierownika
„właściciel procesu”
ponosi odpowiedzialność
za faktyczne rezultaty
pracy, liczy się w każdym
procesie przede
wszystkim stopień
zaspokojenia potrzeb
klienta
hierarchia
Organizacja tradycyjna
(funkcjonalna)
Organizacja procesowa
Cechy
strukturaln
e
uprawnienia decyzyjne
związane są z formalną
pozycją w hierarchii
obraz całości uzyskuje się
na szczycie piramidy
władzy
delegowanie
usprawnień na
zarządzających
procesami
samodzielność
„właścicieli
procesów” w
tworzeniu
architektury
procesów (kto, w
jakim czasie, w
jakim zakresie)
centralizac
ja
aktywność kierowników
zgodna z odgórnymi
decyzjami
zachowania pracowników
podporządkowane
skodyfikowanym
procedurom i instrukcjom
względnie długa
petryfikacja zasad
działania związana z
dużym kosztem zmiany
aktywność
pracowników jest
skierowana na
doskonalenie i
poszukiwanie
nowych rozwiązań
w zakresie realizacji
procesu
zasady działania
dostosowuje się do
sytuacji
formalizacj
a
Organizacja tradycyjna
(funkcjonalna)
Organizacja procesowa
Cechy
strukturaln
e
Źródło: opracowanie własne.
Kryteria wyodrębnienia struktur
organizacyjnych
Ze względu
na
spiętrzenie i
rozpiętość
kierowania
Ze względu na
układ więzi
organizacyjny
ch
Ze względu na
dominujące kryteria
wyodrębnienia
podstawowych układów
organizacyjnych
płaskie
Liniowe
Jednowymiarowe:
•Funkcjonalne
•Obiektowe
•Regionalne
Funkcjonalne
Wielowymiarowe
•Macierzowe
(regionalno-
funkcjonalna),
(funkcjonalno
-obiektowa), regionalno-
obiektowa)
smukłe
Sztabowe
Ze względu na spiętrzenie i
rozpiętość kierowania
• struktura płaska
• struktura smukła
Czynniki wpływające na rozpiętość
kierowania
•Kompetencja przełożonych i podwładnych
•Zakres występowania standardowych procedur
•Prawdopodobieństwo nadzorowanych zadań
•Fizyczne rozproszenie podwładnych
•Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza
•Stopień pożądanej interakcji
•Częstość występowania nowych problemów
•Preferencje przełożonych i podwładnych
Struktura płaska
- istnieje niewiele szczebli zarządzania,
- komórki organizacyjne oraz rozpiętość
kierowania są duże,
- jest ona z reguły bardziej rozbudowana
w poziomie, co przy nadmiernym w
stosunku do warunków spłaszczeniu
może powodować niesprawność w tym
układzie, co może się objawiać w
trudnościach
precyzyjnego
podziału
pracy,
przeciążeniu,
ośrodków
decyzyjnych, zakłóceniach przepływu
informacji,
trudnościach
koordynacji
poziomej.
Struktury płaskie:
Zalety:
– Większa samodzielność
pracowników, duża autonomia,
duże komórki organizacyjne,
niewiele szczebli, niewielu
kierowników
– Bardziej partnerskie stosunki
przełożony- podwładny
– Bliższy kontakt z naczelnym
kierownictwem najbliższych
pracowników
– Większe podatności na innowacje
– Większa elastyczność możliwości
innowacji
– Firma łatwiej wprowadza nowe
wyroby
– Niższe koszty stałe pod względem
kosztów osobowych- niewielki %
udziału pracowników, niższe
pensje, nagrody
– Wyższy poziom utożsamiania się
z firmą, większa szansa na
lojalność wobec całej firmy
Wady :
• Brak możliwości realizowania
kariery w układzie pionowym, nie
ma się gdzie wspinać;
• Możliwy jest tylko awans poziomy-
kursy, praca w zespole, wyjazdy-
kariera specjalistyczna
• Duże przeciążenie kierowników
(obarczony prawie ponad siły)
• Kierownicy zamiast orientować
się na przyszłość są bardziej
zaangażowani w bieżące
zarządzanie (operacyjne), brak
myślenia o przyszłych
problemach
• Potencjalnie mogą występować
różne źródła konfliktów, sprzeczek
między pracownikami
• Duży/długi czas koordynacji
pracy, podział rzadkich dóbr,
wzajemne uzgodnienia
• Dużo czasu jest poświęcane na
rozstrzyganie konfliktów i sporów
Struktury smukłe
Zalety:
- Łatwość koordynowania
współdziałania niewielu
podwładnych w ramach
danej jednostki
organizacyjnej
- Występowanie rezerw
danej jednostki
organizacyjnej ( co ułatwia
natychmiastową realizację
nowych, potrzebnych
działań)
Wady:
- Dłuższe drogi i czas
przepływu informacji w
układzie pionowym
- Mniejsza podatność na
innowacje
- Mniejsze możliwości
wyzwalania inicjatywy
oddolnej
- Niepełne wykorzystanie
możliwości kierowników
- Wyższe koszty
funkcjonowania instytucji
Ze względu na przeważające
więzi organizacyjne
- Liniowe
-Funkcjonalne
-Liniowo-sztabowe
-Techniczne
Struktura liniowa
Struktura liniowa to najstarszy typ
struktury wywodzący się z organizacji
armii jeszcze w czasach starożytnych,
stąd też system ten często nazywa się
wojskowym typem organizacji
.
Kierownik
Kierowni
k
oddziału
Kierowni
k
oddziału
wykonawca wykonawca
wykonawca
wykonawca wykonawca wykonawca
Struktura liniowa
Podstawą do stworzenia struktury liniowej jest zasada
jedności rozkazodawstwa, mówiąca że każdy
podwładny może mieć tylko jednego przełożonego,
którego polecenia zobowiązany jest wykonywać.
Zalety:
Zalety:
Wady:
Wady:
prostota,
łatwość jasnego ustalania
zakresów kompetencji i
odpowiedzialności,
dużą stabilność struktury
zbudowanej na podstawie tego
systemu,
łatwość szybkiego działania,
łatwość utrzymania dyscypliny.
sztywna organizacja nie dająca
się łatwo przystosować do
zmiennych warunków,
konieczność posiadania przez
kierowników dużej wiedzy,
daleko posunięta centralizacja
kierowania,
niebezpieczeństwo załamania
się całej organizacji w przypadku
nieobecności paru ludzi z kadry
kierowniczej.
Struktura funkcjonalna
Struktura funkcjonalna opiera się na zasadzie specjalizacji w
zakresie funkcji kierowniczych.
Podwładny posiada kilku przełożonych i każdy z nich jest
odpowiedzialny za pewien aspekt (cząstkową funkcję) zarządzania.
Efektywne zarządzanie w ramach tej struktury wymaga ścisłej
współpracy wszystkich kierowników, wzajemnego zaufania,
porozumienia, umiejętności rozwiązywania konfliktów.
wykonawca wykonawca
Kierownik
Kierownik
(majster)
funkcjonaln
y
Kierownik
(majster)
funkcjonaln
y
Kierownik
(majster)
funkcjonaln
y
Kierownik
(majster)
funkcjonaln
y
wykonawca wykonawca wykonawca wykonawca
Struktura funkcjonalna
Zalety:
Zalety:
Wady:
Wady:
kompetentna porada ze strony
kierowników i doradców,
krótkie drogi i czas przepływu
informacji,
większa elastyczność
naruszenie zasady 1-
osobowego kierownictwa,
możliwość wystąpienia
niejednolitości kierowania ,
trudności z rozgraniczeniem
odpowiedzialności,
trudności koordynacji
czynności kierowniczych,
Struktura sztabowo-
liniowa
Punktem wyjścia do struktury sztabowo – liniowej jest
konstrukcja więzi służbowych i funkcjonalnych występujących
w instytucji. Z zakresu działania stanowisk kierowniczych
wyodrębniono jednak czynności o charakterze
przygotowawczym i pomocniczym, a następnie powierzono je
specjalnie powołanym komórkom doradczym.
Do formalnego zakresu obowiązków komórek doradczych
(sztabowych) należy zbieranie informacji, ich przetwarzanie
oraz przygotowanie wariantów decyzyjnych dla przełożonych, a
także doradztwo fachowe dla komórek organizacyjnych
niższych szczebli.
Komórki sztabowe zostają powiązane więzami funkcjonalnymi
nie tylko z równorzędnymi organami kierownictwa liniowego,
lecz z organami sztabowymi, skupiającymi fachowców tej
samej specjalności na niższych szczeblach.
Struktura sztabowo-liniowa
S’
1
S’
2
KIEROWNIK
LINIOWY
POŚREDNI
KIEROWNIK
LINIOWY
POŚREDNI
S”
1
S”
2
S”
2
S”
1
W
W
W
W
W
W
KIEROWNIK
NACZELNY
Źródło: A. Czermiński „Organizacja i zarządzanie” Wyd. Uniw. Gdańskiego 1994 r.
komórki liniowe
komórki
sztabowe
zależności
liniowe
zależności
funkcjonalne
Struktura sztabowo-
liniowa
Zalety:
Zalety:
Wady:
Wady:
zachowanie zasady 1-
osobowego kierownictwa ,
zachowanie zasady jednolitości
kierowania,
ściśle określona
odpowiedzialność,
kompetentna porada ze strony
doradców.
możliwość wystąpienia konfliktu
między komórkami liniowymi i
sztabowymi (doradczymi),
względnie długie drogi i czas
przepływu informacji,
możliwość przekształcania więzi
funkcjonalnych (doradczych) w
liniowe (hierarchiczne)
Klasyfikacja ze względu na
sposób grupowania jednostek
organizacyjnych:
*
jednowymiarowe
• funkcjonalne
• obiektowe
• regionalne
• dywizjonalne
*
wielowymiarowe
-macierzowe
- tenzorowe
Struktura funkcjonalna ze względu na
grupowanie jednostek
organizacyjnych
Schemat struktury funkcjonalnej
Istotą powstania tego rodzaju struktur jest wyodrębnienie
„segmentów” przedsiębiorstwa na podstawie podobieństwa
funkcji. Jednostki organizacyjne grupowane są w piony
funkcjonalne, takie jak np.: zaopatrzenie, przygotowanie
produkcji, produkcja, zbyt, administracja ( księgowość,
finanse, organizacja, zarządzanie, sprawy pracownicze). W
konstruowanych w ten sposób strukturach priorytet w
integracji i koordynacji przypisywany jest kolejnym fazom
działalności gospodarczej, odpowiadającym wyodrębnionym
pionom funkcjonalnym.
Zalety:
-
Organizacyjne
wyodrębnienie
kolejnych
faz
prowadzonej
działalności
powinno
ułatwić
rozwiązywanie
problemów
koordynacyjnych
i integracyjnych całego przedsiębiorstwa.
-
Wyodrębnienie
podstawowych
obszarów
funkcjonalnych, a następnie ich uporządkowanie
i połączenie systemami magazynowania neutralizuje
wpływ zakłóceń ze strony otoczenia na „wejściu”
(poprzez systemy zaopatrzenia i przygotowania
produkcji) i na „wyjściu” firmy (poprzez podsystemy
zbytu i magazynowania wyrobów). Takie rozwiązanie
miałoby zapewnić względną niezależność i stabi1ność
najbardziej
kapitałochłonnego
podsystemu
przedsiębiorstwa, jakim jest produkcja.
- Struktury funkcjonalne ułatwiały racjonalizację
działalności w obrębie poszczególnych pionów
organizacyjnych przez wypracowywanie tzw. rozwiązań
suboptymalnych oraz wypracowywaniu standardowych
sekwencji w formie zaprogramowanych reakcji na
określone bodźce.
Wady:
- Funkcje poziome (przenikające całe przedsiębiorstwo,
np. księgowość, badanie i rozwój) mogą być odbierane
przez inne jednostki jako zakłócające równowagę
organizacyjną przedsiębiorstwa. Zapobiega się tym
zagrożeniom
tworząc
jednostki
„przenikające”
(stanowiące integralną część poszczególnych pionów
funkcjonalnych,
ale
jednocześnie
podlegające
wyspecjalizowanym jednostkom centralnym).
- Brak sprzyjających warunków do kształtowania
kwalifikacji
i
polityki
kadrowej
kandydatów
wewnętrznych przewidzianych do objęcia najwyższych
stanowisk kierowniczych (spowodowanych wąską
specjalizacją funkcji kierowniczych)
- Komplikacje w systemie przepływu informacji w
kierunku poziomym
Struktury
obiektowe
Dominującym kryterium strukturyzacji organizacyjnej jest tu
określony obiekt (np. wyrób, klient). Pogłębiająca się
dywersyfikacja produkcji sprawia, że coraz większego
znaczenia nabiera koordynacja ukierunkowana na specyficzny
asortyment bądź grupę klientów (a nie tylko, jak poprzednio,
na fazy produkcji). Każdy wyodrębniony podsystem obiektowy
ma własną wewnętrzną strukturę organizacyjną (zwykle
funkcjonalną), względnie niezależną od pozostałych. W
strukturze obiektowej występują także centralne komórki
regulacyjne podporządkowane naczelnemu kierownictwu,
które realizują zadania wspólne dla wszystkich podsystemów
(np. badania i rozwój, finanse, zaopatrzenie itp.) Przejmują one
funkcje względnie niezależne od specyfiki asortymentowej. W
uzasadnionych przypadkach tworzy się jeszcze przenikające
stanowiska w poszczególnych podsystemach obiektowych.
Struktury obiektowe stosuje się przedsiębiorstwach o dużym i
wyraźnie wyprofilowanym asortymencie produkcji
- struktura obiektowa charakteryzuje się wyższym stopniem
zdolności do absorpcji zakłóceń wewnętrznych w porównaniu
z funkcjonalną, bo izoluje się zakłócenia w obrębie każdego
podsystemu oddzielnie. Taki podwójny system zabezpieczeń
zmniejsza ryzyko angażowania dużych kapitałów.
- struktury obiektowe stwarzają większe możliwości
decentralizacji decyzji, co odciąża naczelne kierownictwo od
spraw bieżących i ułatwia skoncentrowanie się na problemach
długofalowych i strategicznych
- struktury obiektowe stwarzają większe możliwości
motywowania i kontroli dzięki temu, że łatwiej jest w nich
określić związek między efektami a czynnikami pracy
- struktura obiektowa sprzyja systemowi awansów i
dalekosiężnej polityce kadrowej, ponieważ dyrektorzy
wyodrębnionych podsystemów mają okazję do wcześniejszego
i stopniowego
poznania
różnych
funkcji
działalności
gospodarczej, a dzięki decentralizacji rozwijają talenty
menedżerskie.
Struktury regionalne (terytorialne)
stanowią kolejne ogniwo odpowiadające dalszemu
wzrostowi organizacji i rosnącej złożoności oraz
zmienności otoczenia. W wyniku dywersyfikacji produkcji
coraz bardziej różnicują się nie tylko funkcje i wyroby, ale
także rynki zbytu. Specyficzne rynki zbytu są w strukturze
regionalnej dominującym kryterium wyodrębniania
podstawowych systemów organizacyjnych. Każdy
podsystem regionalny ma charakter względnie
autonomiczny i własną, niezależną strukturę organizacyjną
(funkcjonalną lub/i obiektową). Podobnie jak w strukturze
obiektowej, mogą tu zostać wyodrębnione centralne
komórki regulacyjne oraz rozwiązania przenikające.
Dotyczy to najczęściej takich funkcji jak badania i rozwój,
finanse, polityka kadrowa, inwestycje itp. Strukturę
regionalną cechuje jeszcze bardziej uszczelniony system
zabezpieczeń przed zakłóceniami zewnętrznymi. Podobnie
jak w strukturach obiektowych, istnieją tu szerokie
możliwości decentralizacji decyzji.
P r o d u k c j a
B + R
K s i ę g o w o ś ć
M a r k e t i n g
D y w i z j a 1
M a s z y n y i u r z a d z e n i a
K i e r o w n i k
D y w i z j a 2
W y r o b y c h e m i c z n e
K i e r o w n i k
D y w i z j a 3
W y r o b y f a r m a c e u t y c z n e
K i e r o w n i k
D y w i z j a 4
E l e k t r o n i k a
K i e r o w n i k
D y w i z j a 3
W y r o b y k o n s u m p c y j n e
K i e r o w n i k
B + R
M a r k e t i n g
K s i ę g o w o ś ć
F i n a n s e
S t o s u n k i P u b l i c z n e
P r a w o i p a t e n t y
T e c h n i k a
P r e z y d e n t
struktura dywizjonalna
ośrodki kosztów
ośrodki zysków
ZALETY STRUKTURY DYWIZJONALNEJ:
z perspektywy dywizjonu:
– większa samodzielność, aktywność ludzi
– większa przedsiębiorczość
– dostosowanie narzędzi motywacji ludzi, marketingu,
promocji do lokalnych potrzeb
– dobór najtańszych i najbardziej godnych zaufania
dostawców, kooperantów
– w ramach budżetu dywizjony decydują o wewnętrznej
strukturze np. w ramach marketingu, zarządzania ludźmi
itd.
z perspektywy kraju:
• tworzenie (generowanie) miejsc pracy
• tworzenie rynku dla producentów, którzy z nami
kooperują
z perspektywy klienta:
• możliwość dopasowania oferty do potrzeb
lokalnego klienta
WADY STRUKTURY DYWIZJONALNEJ:
• konkurencja między dywizjonami, poszczególne
dywizjony konkurują ze sobą zamiast
współpracować, dzielić się wiedzą, rozwiązaniami
np. zabiegają w centrum o korzystny dla siebie
podział środków , konkurują o klienta z tego
samego segmentu („podbierają” ich sobie)
• ludzie w dywizjonach myślą o tym, że są członkami
danej dywizji a nie całego koncernu, nie czują oni
interesu całej firmy, tylko danej struktury lokalnej
• trudności w zarządzaniu ludźmi w sensie
mobilności, gotowości do porzucenia
dotychczasowego stanowiska pracy (wyjazd do
innego dywizjonu lub kraju)
Wyrób A
Wyrób B
Z
a
o
p
a
tr
ze
n
ie
Te
ch
n
ik
a
B
+
R
Z
b
y
t
K
a
d
ry
Fi
n
a
n
se
Wyrób C
Je
d
n
o
st
ki
sp
e
cja
liz
u
ją
ce
s
ię
w
o
kr
e
ślo
n
y
m
p
ro
d
u
kc
ie
Centralne Jednostki funkcjonalne
Rys. 4. Struktura macierzowa „funkcjonalno-
obiektowa”
ZALETY STRUKTURY MACIERZOWEJ:
• personalizacja odpowiedzialności,
• posiada cechy struktury płaskiej,
• wysoki poziom elastyczności,
• duża rozpiętość sterowania,
• dobry i szybki przepływ informacji,
• duża samodzielność pracowników,
• częste kontakty z kierownikiem,
• podatność na zmiany i innowacje,
• niskie koszty administrowania,
• mniejsze zniekształcenie informacji,
• szybkie podejmowanie decyzji,
• stosowanie demokratycznego, integratywnego stylu kierowania,
• mała formalizacja,
• możliwość częstego zmieniania asortymentu produkcji
• konfrontacja w sensie spotkań, dyskusji, rozmów ludzi z różnych działów,
• to zespoły heterogeniczne (zróżnicowanych kompetencji, sposobów
działania, myślenia)
• większa kreatywność, pomysłowość w ramach tego zespołu
• burza mózgów
• ludzie w tych zespołach czują się odpowiedzialni za cały przebieg
procesów
• czują większy związek z klientem, bo wiedzą jak ten produkt jest
tworzony
• wymienność ról organizacyjnych, pracownicy są bardziej wszechstronni
• ludzie czują się bardziej związani z firmą
• mają możliwość sprawdzenia swoich umiejętności, poznać nowych,
ciekawych ludzi
• cały czas pracownicy – specjaliści rozwijają się, inwestują w siebie
WADY STRUKTURY MACIERZOWEJ:
• poczucie tymczasowości
• obciążenia psychiczne, stres, niepewność kariery
zawodowej
• trudno jest planować swoją strukturę macierzową
• brak możliwości awansu pionowego
• brak poczucia bezpieczeństwa
• brak możliwości nawiązania stałych relacji,
kontaktów
• konieczność szybkiej adaptacji do nowych
warunków
• wymaga się od ludzi przedsiębiorczości, inicjatywy
• trudności w koncentracji wciąż w nowych
zadaniach
• częste mnożenie problemów , aby przedłużyć
funkcjonowanie danego zespołu.
Cechy nowoczesnych struktur organizacyjnych
• bardziej płynny, słabo określony i
zdeterminowany przez aktualne cele podział
pracy powoduje, ze pracownicy pełnią różnorodne
role organizacyjne (np. wykonawcy, specjalisty,
menedżera) oraz stają się bardziej wszechstronni,
• mała liczba reguł formalnych w postaci ścisłych
instrukcji i procedur działania,
• formowanie celów, które wynikają z konkretnych
potrzeb i aktualnych możliwości funkcjonowania
przedsiębiorstwa, cele są wypadkową możliwości i
okazji rynkowych oraz posiadanych kompetencji,
• płaska struktura organizacyjna zawierająca
minimalna liczbę szczebli zarządzania między
naczelnym kierownictwem a wykonawcami,
c.d
•
duża rozpiętość kierowania, oznaczająca
tworzenie dużych zespołów różnych specjalistów,
dzięki czemu osiąga się warunki do twórczego
myślenia i wychodzenia poza własny sposób
myślenia i działania, np. jako inżyniera,
konstruktora itd.,
•
częsta zmiana składów personalnych zespołów
roboczych,
•
niewielki poziom centralizacji, władza ma
charakter rozproszony, jej zmienna lokalizacja
wynika z częstych zmian projektów, ciągłych
poszukiwań nowych pomysłów, bycie
kierownikiem danego zespołu wynika ze
względów merytorycznych
•
autorytet władzy wynika z posiadanej wiedzy,
kompetencji i osiągnięć danego pracownika.