Wykład VII

Model biznesu

Model biznesu musi odpowiadać na trzy podstawowe pytania:

1. Co firma będzie robić ? – ( jak firma będzie konkurować na rynku a właściwie z

jakich źródeł przewagi konkurencyjnej zamierza korzystać?)

2. Jakie są podstawowe zasoby i kompetencje firmy? – ( w jaki sposób firma

zamierza utrzymać długookresową przewagę na rynku, a w konsekwencji
osiągnąć sukces?)

3. W jaki sposób zasoby i kompetencje są skonfigurowane w praktyce

codziennego działania? - ( jaka jest konstrukcja łańcucha wartości, który
pozwala na tworzenie i wykorzystanie zasobów oraz kompetencji na użytek
strategii?)

Skuteczny model biznesu jest szybko imitowany przez inne firmy, dlatego
menedżerowie muszą ciągle pracować nad jego udoskonalaniem – dzięki
cząstkowym lub przełomowym innowacją.

Bez względu na to, czy dokonujemy mutacji istniejącego modelu biznesu, czy
kreujemy zupełnie nowy, dążąc do stworzenia i zatrzymania wartości na rynku,
operujemy na tym samym tworzywie:

1. Przewadze konkurencyjnej
2. Zasobach i umiejętnościach
3. Łańcuchu wartości firmy

Model biznesu - jest to połączenie strategicznej architektury firmy

i technologii praktycznej realizacji strategii, rozumianej jako budowa

łańcucha wartości pozwalającego na skuteczne użytkowanie i odnowę

zasobów i umiejętności.

Firma chcąca sprawnie konkurować na rynku i odnosić sukcesy, musi mieć
model funkcjonowania, który tworzy jakąś wartość dodaną dla klientów,
inwestorów, czy pracowników.

Economic Value Added – Kapitał zaangażowany (Zysk operacyjny po
opodatkowaniu – Koszt kapitału)

Market Value Added – Wartość rynkowa przedsiębiorstwa – Wartość
księgowa kapitału akcyjnego (skorygowana o zadłużenie)

Całkowita wartość dodana transakcji - jest różnicą między ceną, jaką
odbiorca jest gotów zapłacić, a kosztami utraconych możliwości dostawcy
z tytułu zaakceptowania określonej ceny od odbiorcy i braku możliwości
realizacji innego kontraktu.

Podstawowe formy współpracy

Źródło: S. Urban, S. Vendemini, Europen Strategic Alliances. Co- operative Corporate Strategies in the New Europe, Blackwell, Oxford 1992.

Produkcja

Zaopatrzenie

Projektowanie

wyrobu

Marketing

Dystrybucja

Umow

y B+ R

Wspólne

badania

Wspólne
zakupy

Porozumienia

wspólnej

dystrybucji

Wspólny

marketin

g

Licencje

handlow

e

Licencje
patenty

Wymiana
know- how

Umowy o
wspólnej
produkcji

Umowy
techniczne

Logika modelu Operatora

Model Operatora polega na jednym, wybranym aspekcie łańcucha wartości:
tworzenie nowych technologii (Operator Badawczy), produkcja
(Operator Produkcyjny), sprzedaż (Operator Marketingowy). Genotyp
Operatora jest bardzo prosty, ponieważ robi on najlepiej jedną rzecz, a cała
architektura strategiczna firmy została podporządkowana tej jednej, wybranej aktywności.

Zaopatrzenie i

produkcja

komponentów

Badania

i rozwój

Produkcja

Sprzedaż

Marketing

i obsługa
serwisowa

Logika modelu Integratora

Model Integratora polega na integracji wszystkich aktywności

występujących w łańcuchu wartości dla uzyskania pełnej kontroli nad

całym procesem tworzenia i zawłaszczania wartości. Genotyp Integratora

powoduje, że wszystkie marże (całkowita wartość dodana) stają się

marżami Integratora. Obok kontroli całego łańcucha Integrator

minimalizuje zakłócenia między poszczególnymi aktywnościami firmy.

Zaopatrzenie i

produkcja

komponentów

Badania

i rozwój

Produkcja

Sprzedaż

Marketing

i obsługa
serwisowa

Logika modelu Dyrygenta

Model Dyrygenta polega na koncentracji firmy na wybranych ogniwach

w łańcuchu wartości i jednoczesnej dekoncentracji pozostałych ogniw,
głównie za pomocą outsourcingu i aliansów. Genotyp Dyrygenta tworzy

nową jakość przez inteligentne łączenie - na bazie kluczowych kompetencji,

swoich aktywności i aktywności firm należących do sieci.

Zaopatrzenie

Badania

i rozwój

Produkcja

Sprzedaż

Marketing

Logistyka

dostaw

Testy

prototypów

Obsługa w

zakresie IT

Obsługa

serwisowa

Przewaga firmy o Modelu Dyrygenta uwarunkowana jest odpowiedzią
na następujące pytanie:

Czy dodatkowe koszty koordynacji, wynikające z przeniesienia danej

działalności poza obszar bezpośredniej kontroli, zostaną zrównoważone

korzyściami z tytułu niższych kosztów zakupu podzespołu lub usługi u

wyspecjalizowanego dostawcy?

Dekonstrukcja łańcucha wartości i budowanie organizacji na
outsorcingu oraz aliansach zależy od dwóch zasadniczych
uwarunkowań:

1. Potrzeba fizycznej bliskości funkcji koordynacji i nadzoru nad

danym procesem biznesowym;

Główna zasada – Im większe są potrzeby koordynacji, tym mniejszy sens
ma dekonstrukcja firmy w poszukiwaniu efektywności, gdyż tym większe
będą koszty koordynacji.

2. Wybór takiej kombinacji, która byłaby optymalna z punktu

widzenia tworzonej wartości dodanej i przewagi konkurencyjnej
(korzyści specjalizacji a korzyści skali);

Główna zasada – Suma korzyści skali i korzyści specjalizacji musi być
maksymalna

W poszukiwaniu innowacyjnych modeli biznesowych

1. Nie akceptuj założeń i rozwiązań dominujących w branży ponieważ są one

dostosowane do przeszłości i teraźniejszości rynku. Omiń niektóre z nich lub
wręcz zakwestionuj je przy budowie nowego modelu biznesu. Traktuj nowe
propozycje jako hipotezy wymagające testu rynkowego, a nie jako odkryte
prawdy.

2. Nie uważaj konkurentów jako układ odniesienia oraz model do

naśladowania. Wykorzystaj rozwiązania z innych branż, szukaj radykalnie
odmiennych sposobów definiowania produktów i usług oraz kryteriów
segmentacji rynku. W rezultacie dokonaj transgresji granic tradycyjnego
rynku i wykreuj nowy rynek, na którym będziesz pierwszym i najsilniejszym
konkurentem.

3. Nawet najbardziej innowacyjny model biznesu, czy produkt, bądź usługa nie

są konkurencyjne w sposób trwały. Z tego tez powodu łącz kolejne
innowacje z procesem ewolucyjnych uprawnień.

( Na podstawie: Krzysztof Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002. )

Innowacja pociąga za sobą kolejne innowacje, tworząc nieliniowe ciągi
wydarzeń.
Wydawać by się mogło, że model rozwiązywania problemów powinien
być zastąpiony modelem dynamicznych innowacji.
Prawda jest jednak bardziej skomplikowana.
Wbrew temu, co deklarują niektórzy teoretycy i konsultanci, dobrzy
menedżerowie intuicyjnie wiedzą, że żadna firma nie może długo trwać
w stanie niepewności i funkcjonować na krawędzi chaosu ( oprócz
polskich placówek służby zdrowia – przypis J.R.)

Zatem innowacje i codzienne doskonalenie są niczym dwa oblicza tej
samej monety – efektywność działania dzisiaj i w przyszłości.

„Moja teza jest prosta – ani samo rozwiązywanie problemów, ani
przełomowe innowacje nie zapewniają firmie przetrwania i rozwoju
w długim okresie i dlatego naprawdę dobry model biznesu musi zapewniać
procesowo albo strukturalnie rozumną równowagę obu tendencji:
stabilności i chaosu.”

Trwała przewaga konkurencyjna wymaga zawsze dialektycznej
koegzystencji obu sprzecznych tendencji – stabilizacji i chaosu

• Innowacje modelów biznesowych są ryzykowną rzadkością, a normą -
cząstkowe rozwiązania, usprawnienia organizacyjne i imitacja.

• Przedsiębiorstwa rozwijają się przede wszystkim ewolucyjnie – przez
rozwiązywanie kolejnych problemów – w miarę jak one się pojawiają, a także
przez naśladownictwo rozwiązań organizacyjnych, wdrożonych przez liderów
rynku lub grup strategicznych.
• Każde rozwiązanie – techniczne, organizacyjne, finansowe – jeśli się okaże
skuteczne, jest szybko adoptowane przez coraz większą liczbę firm i z czasem
przestaje pełnić funkcję różnicującą i budującą przewagę konkurencyjną.
Wówczas pojawia się potrzeba wyjścia poza schemat codziennych nawykowych
rutyn i znalezienia nowego rozwiązania.

• Istotą rozwiązywania problemów i tworzenia usprawnień w organizacji jest
eliminacja stanów niepożądanych

• Istotą innowacji jest transgresja, czyli wykraczanie poza przyjęte standardy,
granice materialne, społeczne i kulturowe – granice dotychczasowych
przyzwyczajeń i doświadczeń.

• Cenę jaką trzeba zapłacić za transgresję i tworzenie nowych wartości jest
brak przewidywalności, a nawet okresowo – chaos. Teoretycy systemów
nazywają taki stan „efektem motyla”; może się bowiem zdarzyć, że nawet
niewielkie zmiany będą miały rewolucyjne i nieoczekiwane konsekwencje,
zarówno na rynku, jak i w samej firmie.

DELL COMPUTER Corporation

1984 – Michael Dell - wystartował z prostym ale rewolucyjnym pomysłem sprzedaży komputerów przez
telefon. Wyeliminował on wszystkich pośredników i rozpoczął produkcję komputerów pod bezpośrednie
zamówienia klientów (Direct-mail approach to PC marketing). Cena komputera była o 40% niższa od
porównywalnego komputera IBM. Sprzedawane były pod marką PC’s Limited.

1988 – Dell wchodzi na giełdę a jego firma została wyceniona na
34 200 000 USD. Dell stał się klasyką rynku komputerów osobistych.

1989 – Dell zanotowuje 64% spadek zysku, głównie na skutek kosztownych i chybionych projektów.
Jednocześnie sprzedaż firmy sukcesywnie rośnie.

1990 – Otwarcie pierwszej fabryki poza granicami Stanów Zjednoczonych, w Irlandii (Limerick)

1992 – Dell tworzy system produkcyjny, który pozwala zrealizować praktycznie każde zamówienie w
ciągu 24 godzin (Bezpłatna linia telefoniczna czynna 24 godziny na dobę). Dell otwiera swoje fabryki w
Japonii i Austrii. Jednocześnie podpisuje umowę o współpracy z amerykańską siecią sklepów Best Buy
Corporation – która posiadała wówczas 117 sklepów w szesnastu stanach.

1993 – Dell wchodzi na rynek notebooków, najszybciej rosnący rynek w branży komputerowej

1995 – firma połączyła systemy produkcyjne, zapasów i zamówień w jeden zintegrowany kompleks. Dell
ma mniejsze zapotrzebowanie na kapitał pracujący niż jego wszyscy konkurenci, a dodatkowo zyskuje na
zmianach cen. ( Ceny procesorów, napędów, pamięci i innych komponentów spadają przeciętnie 1% na
tydzień)
1995 – Dell otwiera w Internecie pierwszy sklep

1997 – 2001 – firma tworzy ponad 60 tysięcy specjalnych witryn dla swoich korporacyjnych klientów,
zdobywając ich szybkością obsługi ( niedostępny dla innych producentów standard wykonania
dowolnego komputera osobistego z załadowanym dowolnym oprogramowaniem w ciągu trzech dni) oraz
niższymi cenami. Dołączając do swojej oferty sprzedaży nowych komputerów usługę likwidacji – zgodnie
z federalnymi procedurami - starego sprzętu komputerowego, firma zdobyła armię lojalnych klientów
korporacyjnych.

DELL COMPUTER Corporation

( historia jednego zamówienia)

Środa 10:49 przed południem – telefonistka przyjmuje zamówienie od klienta. Jednocześnie informuje
ona, że komputer nadejdzie w ciągu pięciu dni. Telefonistka wie, że komputer zostanie wysłany wcześniej,
ale firma stara się zmniejszyć czas oczekiwania odbiorców

Środa 13:00 – komputer rusza na linii produkcyjnej; rozpoczyna się montaż płyty głównej i procesora.

Środa 12:50 po południu – dział finansowy weryfikuje stan karty kredytowej klienta i aprobuje
zamówienie produkcyjne składające się z 60 standardowych pozycji.

Środa 14:01 – montowany jest modem

Środa 14:10 – montowana jest stacja dysków

Środa 14:20 – montowany jest transformator i kończy się montaż komputera

Środa 14:26 – zeskanowanie kodu kreskowego komputera potwierdza pobrane części z magazynu i
uruchamia procedurę odnowy zapasów magazynowych.

Środa 14:27 – komputer przechodzi kontrolę jakości (sprawdzenie, czy wszystkie komponenty zostały
prawidłowo zainstalowane)
Środa 14:28 – rozpoczyna się pierwszy test komputera, a po udanym teście – instalowanie
oprogramowania
Środa 14:45 – 19:45 – testowanie komputera wraz z oprogramowaniem

Środa 20:20 – komputer otrzymuje uderzenie 25000V, wymagane przez standardy federalne, dołączana
jest klawiatura i monitor oraz przeprowadzane są ostateczne testy

Środa 20:37 – komputer, monitor, klawiatura, podręczniki obsługi i gwarancja są już w opakowaniach i
naklejany jest adres zleceniodawcy
Środa 21:25 – paczki zabiera kurier Airborn Express.

Czwartek 9:00 – paczki są wysyłane do odbiorcy

Piątek 10:31 – komputer dociera do adresata

Aktywa i umiejętności strategiczne

Aktywa - (strategic assets) są tym, co organizacja ma i/lub kontroluje.
Większość aktywów kupuje się i sprzedaje na rynku, mają one swoją cenę, a
informacje o ich lokalizacji są względnie dostępne. Niektóre aktywa, zwłaszcza
niematerialne mają szczególne właściwości – trudno je sprzedać i kupić na
rynku, imitować, czy zastąpić. Klasycznymi przykładami tego typu aktywów są:
know-how, lojalność klientów, siła marki, reputacja firmy, skumulowana wiedza
pracowników. Dlatego zasoby te w teorii zarządzania nazywa się zasobami
strategicznymi.

Umiejętności – (capabilities) mają charakter procesów. Im większe umiejętności
ma firma, tym aktywniej i sensowniej może akumulować, rozwijać,
wykorzystywać i odnawiać swoje wszystkie aktywa. Umiejętności strategiczne
są tym, co organizacja umie zrobić najlepiej, wykorzystując jako podstawę
swoje strategiczne aktywa.
Kluczowe kompetencje ( key competences) – jest to połączenie strategicznych
zasobów i umiejętności w realne działania, które decydują o tym, że firma robi
coś w sposób wyjątkowy i niezwykle konkurencyjny.
Ewolucja łańcucha wartości – ze względu na ewolucyjne i rewolucyjne zmiany
w otoczeniu, wygrywające modele biznesu, a wraz z nimi – konstrukcja
łańcucha wartości, czyli reguły wiążące aktywa, ludzi i koszty ulegają ciągłej
ewolucji. W organizacjach, konstrukcja łańcucha wartości pełni rolę kodu DNA.
Najbardziej typowe, lecz „gatunkowo odmienne” konstrukcje łańcucha wartości
to model Operatora, Integratora i Dyrygenta.