Zarządzanie zmianą

Dr Henryk DŹWIGOŁ

Katowice 2009

Bratnicki M.: Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie. Akademia Ekonomiczna, Katowice 1998.

Carr D.K., Hard K.J., Tranhard W.: Zarządzanie procesem zmian. PWN, Warszawa 1998.

Clark L.: Zarządzanie zmianą. Gebether i S-ka, Warszawa 1997.

Dźwigoł H., Zmiany w przedsiębiorstwie jako istota nowoczesnego zarządzania firmą w okresie restrukturyzacji. Wiadomości Górnicze 7-8/2001. Katowice 2001.

Dźwigoł H., Zarządzanie zmianami w zgrupowaniu kopalń węgla kamiennego [w:] Organizacja i Zarządzanie, nr 14. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice, 2003.

Dźwigoł H., Zarządzanie zmianami w restrukturyzowanym przedsiębiorstwie w warunkach gospodarki rynkowej [w:] Praca zbiorowa pod red. Henryka Dźwigoła; Restrukturyzacja przedsiębiorstwa w warunkach gospodarki rynkowej. Instytut Promocji Małych i Średnich Przedsiębiorstw „PROMOTOR”. Katowice 2004.

Dźwigoł H.: Controlling In the proces of production enterprise management [w:] Process management In production systems. Edited by Jerzy Lewandowski, Irena Jałmużna. Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź, 2007 r.

Dźwigoł H.: Diagnosis of production enterprise organizational system [w:] Process management In production systems. Edited by Jerzy Lewandowski, Irena Jałmużna. Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź, 2007 r.

Dźwigoł H.: Współczesne narzędzia wspierające zmianę. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, Zeszyt 34, Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice 2006 r.

Masłyk - Musiał E.: Zarządzanie zmianami w firmie CIM, Warszawa 1996.

Kotter J.P.: Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review 1995.

Majchrzak J.: Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. Poznań 2002.

Grouard B., Meston F.: Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie. Jak osiągnąć sukces. Poltext, Warszawa 1997.

Czerska M.: Jak przeprowadzać zmiany organizacyjne w firmie? - poradnik praktyczny. ODDK, Gdańsk 1996.

Lippit R., Watson I., Westley B.: The Dynamics od Planned Change. Harcourt, Brace and World, New York 1958.

Nogalski B.: Sterowanie zmianą organizacyjną w instytucji. UG, Gdańsk 1986.

1. Istota zarządzania zmianami

„Nie można tak po prostu ograniczyć się do utrzymywania istniejącego już status quo, ponieważ winny być wprowadzane nowe produkty, zmieniają się gusta klientów lub struktura kosztów, następuje również przełom w technologii. Uważa się, że jeżeli nie jesteś szybki i nie wykazujesz chęci dostosowania się do zmieniających się warunków, jesteś bezbronny”.

1.1. Definicje zmiany

Zmiany w firmie są konieczne, gdyż żaden wybór, żadna koncepcja, a nawet strategia nie jest czymś do końca zamkniętym i doskonałym. Wszystko wymaga modyfikacji, zmiany, udoskonalenia. Toteż każda firma, która chce być organizacją przedsiębiorczą, musi się otwierać na zmiany, a nawet tych zmian poszukiwać i traktować je jako okazje, a nie zagrożenia.

Gdyby nie było zmian, praca kierownika byłaby stosunkowo łatwa, a planowanie proste, bo dzień jutrzejszy nie różniłby się od dzisiejszego. Rozwiązanoby zagadnienie projektowania organizacji nie istniałaby potrzeba dostosowywania się do otoczenia, gdyż nie występowałaby w nim niepewność.

Zmiana to wolność wyboru, świadomość posiadania możliwości, to również przekonanie że przezwycięży się wszelkie bariery i trudności towarzyszące zwykle zmianie. To stan najwyższej motywacji opartej na wewnętrznej gotowości i potrzebie działania.

Zmiana jest procesem trójfazowym, niezależnie od tego, czy dotyczy jednostek, grup, czy organizacji. Te trzy fazy nazywamy odmrożeniem, zmianą i zamrożeniem.

Zmiana to fakt, że coś staje się inne niż było przedtem, zmienianie się, zmienianie się czegoś.

Zmiana to fakt, że ktoś, coś stało się innym: decydująca, chwilowa, doniosła zmiana.

Zmiana, nagła, zasadnicza, radykalna. Zmiana miejsca, warunków, przekonań, przeobrażanie się, przekształcanie się .....

Zmiana jest pojęciem względnym. Zmianę określa się jako różnicę między jednym stanem (w czasie t₁) a innym stanem (w czasie t₂) bez wskazywania na jej przyczyny, formy czy skutki.

Zmiana wymaga zakwestionowania i odrzucenia stanu istniejącego oraz przekształceń wiążących się z jego zapomnieniem. Nowe powinno trafić na inne nieskażone warunki.

Zmiana oznacza zatem przejście od obecnego stanu do stanu przyszłego i jest czymś innym, pewną odmiennością. Jest ona traktowana jako przejście od jednego stanu równowagi do innego, od modelu przestarzałego do odpowiedniego. Model ten stanowi precyzyjny zapis obowiązków i ograniczeń, których respektowanie jest głównym kryterium oceny powodzenia wprowadzonej zmiany.

Rys. Tok przeprowadzonych badań

Przekształcenie dotychczasowego stanu rzeczy przedsiębiorstwa dotyczy istotnych zmian strategii, struktur organizacyjnych, systemów funkcjonowania, zasobów ludzkich, kultury.

Do niedawna zmiany były złem koniecznym, które starano się ograniczać. Dzisiaj stanowią integralną część funkcjonowania przedsiębiorstwa w celu poszukiwania równowagi.

Zmiany są wynikiem bardziej lub mniej formalnego i precyzyjnego procesu decyzyjnego, który łączy potrzeby adaptacji do warunków zewnętrznych i inicjatywy wewnętrznej.

Zmiany organizacyjne oznaczają więc przejście od starych metod pracy do nowych, które to mają przynieść pozytywne rezultaty. Etap przejściowy może być czasem trudny, a nawet bolesny.

Skoro zmiana oznacza dokonywanie przeobrażeń zmieniających istotę rzeczy lub zjawisk, to zawiera w sobie: proces i treść.

Pojęcie zmiany odnosi się do dowolnego aspektu organizacji: procesu pracy, technologii, struktury organizacyjnej czy kwalifikacji personelu. Zmiany wyrażają się więc w przekształceniach składników (podsystemów) przedsiębiorstwa i powiązań między nimi oraz relacji zachodzących między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem.

We współczesnym świecie zmiany są koniecznym środkiem utrzymania się na rynku. Zmiana to ciągłe usprawnianie bieżącej działalności, przy równoczesnym budowaniu przyszłości przedsiębiorstwa za pomocą działań doskonalących, zorientowanych na utworzenie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej.

Zmiana to systematyczne dążenie do przeprojektowania organizacji w sposób ułatwiający jej dostosowanie do radykalnych zmian w otoczeniu i osiąganie nowych celów.

Zmianę traktuje się jako normę w procesie ciągłej adaptacji, a zdolność zarządzania zmianami jako czynnik decydujący o utrzymaniu się przedsiębiorstwa na rynku.

Zmiana nieodłącznie towarzyszy rozwojowi w biznesie - jest ona nieuchronna i nieunikniona. Stabilność to iluzja. Zmiana stanowi zarówno szansę, jak i zagrożenie i dlatego jest aż tak intrygująca.

Znaczenie zmian dla funkcjonowania przedsiębiorstwa wyrażają ich cele. Wyróżnia się dwa generalne cele zmian organizacyjnych:

• zwiększenie adaptacyjności przedsiębiorstwa do otoczenia,

• przekształcenie wzorców zachowań i systemów wartości członków organizacji w kierunku integracyjnym.

Celem zmian jest przekształcenie wzorców zachowań i systemów wartości pracowników. Cel ten uświadamia, że wszelkie zmiany w organizacjach dotyczą ostatecznie ludzi i następują poprzez zmianę ich działania i ich zachowań. Stąd kluczowym problemem zarządzania zmianami jest problem zarządzania ludźmi.

Zmiana to działanie zorientowane na wykreowanie koncepcji całej organizacji, poznanie, oraz rozwinięcie warunków umożliwiających wdrożenie jej praktyce.

Istotą jest połączenie w jedną całość równych rodzajów działalności i funkcji organizacyjnych przy założeniu udoskonalenia ich realizacji.

Zmianę należy traktować jako coś nieuniknionego, nie wolno jej się opierać, należy być gotowym do wykonania zwrotu, kiedy zauważymy nowy obiecujący kierunek.

Podstawą wszelkich działań innowacyjnych powinno być uzyskanie rozwiązań optymalnych, tj. najlepszych w danych warunkach, a nie rozwiązań bardziej zadawalających od rozwiązań istniejących. Przebudowa struktury działania przedsiębiorstwa jest procesem złożonym, który dotyczy wszystkich obszarów funkcjonowania w celu poprawy ogólnej sprawności działania.

Działanie to jednak nie powinno polegać na burzeniu wszystkiego, co dotychczas istniało lecz przede wszystkim na poprawieniu niedociągnięć starego systemu wykorzystywaniu cech pozytywnych.

Zmiana staje się koniecznością w przedsiębiorstwie, aby osiągnąć strategiczną przewagę konkurencyjną. Ważnym jest aby zmiany były dokonywane w sposób przemyślany i konsekwentny.

Doskonalenie planowanych zmian w przedsiębiorstwie to systematyczne dążenie do przeprojektowywania jego działalności, powodujące dostosowanie się do zmian zachodzących w otoczeniu oraz wyprzedzające te zmiany.

Planowana zmiana „jest to zamierzone projektowanie i wdrażanie innowacji strukturalnej, nowej polityki lub nowego celu bądź zmiana w filozofii, klimacie lub stylu działania organizacji.

Aby dziś odnieść sukces w przedsiębiorstwie musimy nauczyć się oceniać, odnawiać i kontynuować umiejętności odradzania się firmy^.

Samodoskonalenie przedsiębiorstwa, podjęcie wyzwań innowacyjnych, przekonanie do zmian oraz wiedzy w tym zakresie daje nowe dostosowanie do zmieniającego się rynku.

„Przełomowe zmiany, które pomagają firmie uzyskać wyższy poziom działania często odzwierciedlają wewnętrzną synchronizację licznych niewielkich zmian, które wspólnie tworzą szkielet nowej konstrukcji. Nawet jeżeli globalne zmiany są konsekwencją pojedynczego wydarzenia lub pojedynczej decyzji, w dużych organizacjach oznaczają one akumulację wszelkich osiągnięć i tendencji tworzonych powoli i w przeciągu długiego czasu, a potem ostrożnie wprowadzanych w życie^.

Umiejętność szybkiego identyfikowania zmian w otoczeniu zewnętrznym oraz zmian na rynku w sposób umożliwiający wykorzystanie ich pozytywnych elementów stała się kluczowym czynnikiem przewagi konkurencyjnej. Przedsiębiorstwo może mieć nadzieję, że uda mu się odpowiedzieć na wyzwania rynkowe zanim świat pójdzie naprzód, tylko wtedy, gdy przeprowadzi ludzi przez zmianę szybko i skutecznie. Punktem wyjścia dla procesu kierowania zmianami w przedsiębiorstwie jest uświadomienie wszystkim potrzeby wprowadzenia zmian.

Sukcesy odnoszone w przeszłości nie gwarantują już przedsiębiorstwom przetrwania w przyszłości, a przeszłość nie może już stanowić podstawy do prognozowania przyszłości. Przedsiębiorstwa podlegają przewidywalnym etapom rozwoju, a na każdym z nich muszą dokonywać zmian aby się rozwijać. Aby mówić o zmianach, trzeba założyć intencjonalność tego co nowe, kreatywność twórców zmian oraz empiryczny charakter zmian.

Jednostki reagują w różny sposób na nieprzewidziane zmiany i rozwój sytuacji, który może być dla nich niekorzystny. Jedni odchodzą, inni z kolei odżywają w żywym, wciąż zmieniającym się otoczeniu. Nie cofają się przed wyzwaniami, a do równowagi wracają szybciej.

W przedsiębiorstwie będącym w trakcie procesu zmian tworzenie elastycznie reagujących pracowników przez szerokie propagowanie wizji i strategii zmian oraz minimalizację skutków dezorganizacji jest sprawą nadrzędną. Daje to pracownikom możliwość szybkiego dostosowania się do zmieniającej się sytuacji, a także pozwala utrzymać wydajność pracy przynajmniej na stałym poziomie.

Powodzenie wprowadzenia zmian zależy od właściwego nimi zarządzania i planowania, opierając się na elastycznej, łatwej do przystosowania strukturze. Konsekwencją kreowania elastycznie reagujących pracowników jest wypracowanie umiejętności elastycznego reagowania na zmiany przez całe przedsiębiorstwo i pozytywnego stosunku do zarządzania zmianami.

1.2. Klasyfikacja zmian

Zmianę w przedsiębiorstwie można definiować według wielu ujęć w zależności od przyjętego kryterium. Najważniejsze kryteria podziału i odpowiadające im rodzaje zmian przedstawiono w tabeli.

Podstawowe kryteria podziału i rodzaje zmian organizacyjnych

Kryteria podziału	Rodzaje zmian organizacyjnych
Stopień zmian	reprodukcyjne, transformacyjne,
Charakter impulsu	dobrowolne, przymusowe,
Związek czasu zmiany organizacyjnej ze zmianami otoczenia	reaktywne, antycypacyjne,
Charakter zmian	adaptacyjne, innowacyjne,
Zakres zmian	cząstkowe, całościowe,
Przedmiot zmian	technologiczne, strukturalne, skierowane na ludzi,
Sposób przeprowadzania	ewolucyjne, rewolucyjne,
Ciągłość procesu zmian	stopniowe, skokowe.

Z punktu widzenia stopnia (głębokości) zmian wyróżnia się:

• zmiany reprodukcyjne, które dotyczą poziomu operacyjnego, a polegają na bieżącym ulepszaniu struktur, procesów i systemów. Są to przekształcenia, mające na celu dostosowanie się do bieżącej sytuacji na rynku;

• zmiany transformacyjne, które odnoszą się do poziomu strategicznego i obejmują istotne przeobrażenia. Oznaczają one zmianę kierunku myślenia i działania.

Ze względu na charakter impulsu sprawczego wyróżnia się zmiany:

• dobrowolne, które oznaczają, że przedsiębiorstwo samo przewiduje konieczność zmian w związku z dostrzeganymi szansami w otoczeniu,

• przymusowe, które następują w sytuacji trudności lub kryzysów i zwykle mają swój początek inicjatywach menedżerów lub w czynnikach otoczenia.

Ze względu na związek czasu, zmiany organizacyjnej ze zmianami otoczenia występują zmiany:

• reaktywne, które stanowią reakcje na zmiany już zaistniałe,

• antycypacyjne, które wyprzedzają zmiany w otoczeniu.

Ze względu na charakter, zmiany dzieli się na:

• adaptacyjne, które polegają na dodawaniu do istniejących rozwiązań nowych elementów lub na modyfikacji dotychczasowych rozwiązań,

• innowacyjne, polegające na wprowadzeniu nowych rozwiązań, co prowadzi do głębokiego przeobrażenia organizacji.

Ze względu na zakres zmiany dzieli się na :

• cząstkowe, dotyczące określonych części (obszarów, funkcji czy procesów),

• całościowe, które dotyczą podstawowych obszarów przedsiębiorstwa lub jego całości (zmiany w systemie i zmiany systemu).

Ze względu na przedmiot wyróżnia się zmiany:

• technologiczne, obejmujące zmiany wyposażenia, metod działania, procedur itd.,

• strukturalne, dotyczące statycznie i dynamicznie rozumianej struktury organizacyjnej,

• skierowane na ludzi, odnoszące się do umiejętności, kompetencji, postaw i motywacji.

Ze względu na sposób przeprowadzania wyróżnia się zmiany:

• ewolucyjne, które wprowadzane są stopniowo,

• rewolucyjne, wprowadzane gwałtownie

Ze względu na ciągłość procesu zmian występują zmiany:

• stopniowe, które następują powoli i łagodnie i mają na celu bieżące dostosowanie do siebie poszczególnych składników organizacji oraz reagowanie na drobne zmiany otoczenia,

• skokowe, przeważnie radykalne i rewolucyjne, zachodzą pod wpływem istotnych przemian w otoczeniu lub wnętrzu organizacji.

W literaturze spotyka się również inne typologie zmian, przeprowadzane według następujących kryteriów^:

a) ze względu na istotność:

- zmiany rzeczywiste,

- zmiany pozorne,

b) ze względu na udział sprawczy człowieka:

- zmiany zamierzone,

- zmiany niezamierzone,

c) ze względu na ugruntowanie poznawcze zmian czynionych przez człowieka:

- zmiany racjonalne,

- zmiany nieracjonalne,

d) ze względu na ocenę utylitarną:

1. podział dychotomiczny:

- zmiany utylitarne dodatnie,

- zmiany utylitarne ujemne,

2. podział niedychotomiczny: zmiany o różnym stopniu sprawności:

e) ze względu na ocenę etyczną:

- zmiany etyczne dodatnie,

- zmiany etyczne ujemne,

f) ze względu na ocenę estetyczną:

- zmiany estetyczne dodatnie,

- zmiany estetyczne ujemne.

Jeszcze inna typologia zmian charakteryzuje zmiany i ich treść, zachodzące w przedsiębiorstwach w warunkach szybko tworzącej się gospodarki globalnej. Treść zmian wiąże się z formami ruchu jakim podlegają organizacje. Występują trzy podstawowe formy ruchu:

• w otoczeniu organizacji,

• wewnątrz organizacji związany z cyklem życia,

• indywidualny, wynikający z dążeń i walki o władze.

Wymienionym formom ruchu odpowiadają następujące rodzaje zmian organizacyjnych:

• zmiany związane z identyfikacją organizacji z otoczeniem,

• zmiany w sposobach koordynacji działań związane z naturalnym cyklem życia organizacji,

• zmiany w sposobach kontroli działań i zachowań.

Zmiany w organizacyjnej identyfikacji to zmiany granic organizacji, będące istotnymi przeobrażeniami o charakterze makroorganizacyjnym. Do zmian tych należą:

• połączenia przedsiębiorstw (fuzje), dzięki którym przedsiębiorstwo uzyskuje nową identyfikację w oczach inwestorów, klientów i innych uczestników,

• pozbywanie się firm, co prowadzi do zerwania dotychczasowych więzi lub zmiany ich charakteru,

• przyłączenia firm, powodujące zwiększenie rynku, przyłączenie nowych klientów,

• alianse strategiczne (porozumienia partnerskie), które zmieniają relacje miedzy podmiotami.

Zmiany w przedsiębiorstwie mogą wystąpić z różną siłą, mogą mieć różny kształt i zasięg. Istnieją dwie zasadnicze kategorie zmian: zmiany radykalne i zmiany ewolucyjne, zachodzące stopniowo.

Zmiany stopniowe są stałym elementem w działaniu przedsiębiorstwa, ponieważ poszczególne elementy organizacji przedsiębiorstwa, np. strategie, struktura, ludzie, procesy i kultura nigdy nie są do siebie doskonale dopasowane. Zmiany stopniowe mają na celu korygowanie drobnych odchyleń, a także reagowanie na niewielkie zmiany zachodzące w otoczeniu.

W przedsiębiorstwach, które wykorzystują ciągłe, cząstkowe zmiany, których celem jest poprawa obecnego sposobu działania, możemy obserwować porażki wielu tego typu programów. Radykalna zmiana, zwana także w literaturze zmianą łamiącą strukturę, jest wywołana koniecznością reakcji na poważne sygnały dochodzące z otoczenia, z wewnątrz lub zewnątrz przedsiębiorstwa, dla których stopniowe dostosowanie jest niewystarczające, albo też wymaga wyprzedzenia.

Podstawowym elementem radykalnej zmiany jest zmiana strategii działania przedsiębiorstwa. Pociąga to za sobą także zmiany w strukturze, w zespole pracowniczym, kulturze i procesach zachodzących w przedsiębiorstwie. Radykalna zmiana obejmuje swym zasięgiem całe przedsiębiorstwo, bądź znaczną jego część. Ma charakter rewolucyjny, a więc prowadzi w pewnym stopniu do zerwania z przeszłością. Przeważnie są to skomplikowane, wielowymiarowe przedsięwzięcia wymagające podziału na podprogramy. Ich realizacja wymaga stałego kontrolowania, to znaczy odpowiedzi na pytanie, czy rezultaty wykonania podprogramów przyczyniają się do realizacji podstawowego kierunku projektowanej zmiany.

Radykalna zmiana zwykle obejmuje:

• przeformułowanie misji, celów i przyjętego systemu wartości przedsiębiorstwa,

• zmianę w obrębie struktury władzy,

• reorganizacje (zmiany struktury, systemów i procedur),

• zmianę powiązań (w procesach, sieci informacyjnej, systemie podejmowania decyzji),

• wymianę części kadry(nowa misja, procedury i nowoczesne struktury wymagają zaangażowania i wprowadzenia do działalności firmy nowej kadry).

Radykalna zmiana jest istotą reengineeringu. „Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w przedsiębiorstwie, prowadzące do zasadniczej (przełomowej) poprawy (...) osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość)”. Definicja ta zawiera następujące kluczowe pojęcia, wymagające objaśnienia:

• Proces - przesłanką przeprojektowania przedsiębiorstwa jest powstanie struktury organizacyjnej zorientowanej na procesy realizowane przez przedsiębiorstwo, tj. zbiory wzajemnie powiązanych zasobów i czynności przekształcających wielkości wejściowe na wyjściowe, tworzących wartość z punktu widzenia klienta.

• Fundamentalne przemyślenie - podczas reengineeringu przedsiębiorstw pracownicy muszą zadać sobie podstawowe pytania: dlaczego robimy to, co robimy oraz dlaczego robimy tak, jak robimy? Takie fundamentalne pytania pozwalają odrzucić dotychczasowe rozwiązania i skoncentrować się na tym, jak być powinno.

• Radykalne zmiany - zmiany dokonywane przy przeprojektowywaniu przedsiębiorstwa nie mogą być powierzchowne, nie mogą być też ulepszeniem obecnych rozwiązań. Ich celem jest stworzenie zupełnie nowych sposobów wykonywania pracy, z pominięciem wszystkich istniejących struktur i procedur.

Dramatyczne zmiany - przesłanką zmian nie jest dokonanie niewielkiej, stopniowej poprawy, lecz wyraźnego wzrostu efektywności poprzez odrzucenie starych struktur i zastąpienie ich nowymi.

Organizacje podlegają również zmianom w związku z naturalnym cyklem życia. Cykl ten wyraża się w przechodzeniu organizacji przez kolejne fazy rozwojowe. Przy przechodzeniu od fazy przedsiębiorczej do dojrzałej zmieniają się systemy zarządzania, struktura organizacyjna, systemy i style działania. Oznacza to, że każda faza rozwojowa wymaga innego sposobu zarządzania, a instrumenty stosowane w danej fazie nie są skuteczne w innej fazie.

Trzecim rodzajem zmian są zmiany w sposobach kontroli działań i zachowań, które związane są z walką o władze i politycznym wymiarem organizacji.

1.3. Proces zarządzania zmianą

Jednym z czynników, warunkujących powodzenie zmiany, jest skuteczne zarządzanie procesem jej przygotowania i wprowadzenia w życie. Przez zarządzanie procesem zmiany rozumie się zespół logicznie ze sobą powiązanych czynności ukierunkowanych na realizacje założonych celów. Proces ten ma szczególne znaczenie w odniesieniu do zmian o dużym zakresie i głębokości, obejmujących całe przedsiębiorstwo lub jego ważne obszary. Takie zmiany musza być przygotowane i realizowane etapowo. Zapewnia to spójność, kompleksowość i koordynację działań w czasie.

Dla sprawnego zarządzania procesem zmiany niezbędne jest uporządkowanie tego procesu i określenie jego struktury. Przypadkowe propozycje kilku autorów zamieszczono poniżej.

D.K.Carr, K.J.Hard, W. Trahan

Oszacowanie Planowanie Wdrożenie Odnowa

L. Clarke

Analiza zewnętrznego i wewnętrznego rynku dla zmian Przewidywanie i przezwyciężanie oporu wobec zmian Budowanie wspólnej wizji Budowanie zaangażowania Realizacja zmian Umacnianie zmian

E. Masłyk - Musiał

Nacisk i pobudzenie Zaangażowanie się agenta w proces zmian Rozpoznanie i diagnoza stanu Wspólne sformułowanie rozwiązania Wdrażanie nowego rozwiązania Wzmacnianie i akceptacja

J. Kotter

Ustalenie potrzeby zmian Stworzenie wpływowej koalicji na rzecz zmiany Stworzenie wizji przyszłości Upowszechnianie wizji Umożliwienie działania na rzecz wizji Planowanie dla tworzenia krótkookresowych zwycięstw Konsolidacja udoskonaleń i rozwijanie zmian Instytucjonalizacja nowych podejść

J. Majchrzak

Identyfikacja potrzeby zmian - analiza zewnętrzna i wewnętrzna Diagnoza potencjału organizacyjnego Tworzenie wizji zmian Identyfikacja strategii zmian (z punktu widzenia procesu i sytemu) Uruchomienie i realizacja programu zmian

B. Grouard, F. Meston

Określanie wizji zmian Pobudzanie zmian Przyśpieszenie procesu zmian Pilotowanie zmian Realizowanie zmian Kształtowanie współuczestnictwa w procesie zmian Kierowanie aspektami emocjonalnymi zmian Kierowanie zmianami w podziale i sposobach sprawowania władzy Kształtowanie nowych kompetencji i postaw pracowników Intensywne komunikowanie się

M. Czerska

Określenie potrzeby zmiany Preparacja procesu zmiany Opracowanie projektu zmiany Przygotowanie do wdrożenia Rozruch Kontrola Monitoring

R. Lippit, I. Watson, B. Westley

Rozmrożenie: Rekonesans Wkroczenie Diagnoza Planowanie Przesunięcie Realizacja Zamrożenie Stabilność i ocena Zakończenie

B. Nogalski

Przyczyna dokonania zmian Konkretyzacja celu i zakresu zmiany Wybór metody przeprowadzenia zmiany Wybór strategii projektowania zmiany Preparacja prac projektowych Projektowanie wariantów rozwiązań zmiany Preparacja realizacji wybranego projektu zmiany Realizacja wybranego projektu zmiany Kontrola i ocena wyników zmiany

Zarządzanie procesem wprowadzenia zmian jest podstawowym czynnikiem decydującym o powodzeniu całej operacji. Jest to przedsięwzięcie niezwykle trudne, ale przynoszące wymierne efekty pod warunkiem, że jest przeprowadzone w sposób prawidłowy.

Aby pokonać przeszkody K. Lewin opracował model procesu zmiany. Odnosi się on w równym stopniu do indywidualnych osób i grup jak i całych organizacji. Polega na „rozmnożeniu” obecnych wzorów zachowań, „wprowadzenie zmiany”, czyli opracowanie nowych wzorów zachowań, a następnie „ponowne zamrożenie” czyli wzmocnienie nowych zachowań.

1. Rozmnożenie polega na wprowadzeniu konieczności zmiany, aby stała się tak oczywistą, że dana osoba lub przedsiębiorstwo dostrzeże ją i zaakceptuje;

2. Wprowadzenie zmiany obejmuje dostrzeżenie i przyjęcie nowych postaw, wartości i zachowań. Wyszkolony agent zmiany przeprowadza przez ten proces osoby lub przedsiębiorstwo;

3. Ponowne zamrożenie oznacza utrwalenie nowych wzorów zachowań dzięki mechanizmom wspierającym lub wzmacniającym do czasu, aż staną się nową normą postępowania.

Proces zmian rozpoczynamy od diagnozy, lecz nie mniej ważną jest komunikacja i bezpośredni kontakt z ludźmi, pozwalający dogłębnie dotrzeć do najważniejszych problemów przedsiębiorstwa. Poznanie przyczyn i uświadomienie sobie potrzeby zmian daje podstawę do określenia celu i projektu zmiany.

Przygotowanie planu wdrożenia zmiany oraz wdrożenie zmiany wymaga przygotowania odpowiednich zespołów, warunków organizacyjnych i technicznych procesu zmiany.

Rys. Koncepcja wdrażania zmiany

Źródło: opracowanie własne

Wprowadzenie zmian w przedsiębiorstwie jest procesem opierającym się na trzech podstawowych czynnikach:

• stworzenie wizji czyli kierunku w jakim przedsiębiorstwo chce zmierzać;

• opracowanie strategii, która pozwoli, iż zmiany w procesie prowadzenia działalności przedsiębiorstwa będą funkcjonować;

• ukształtowaniu takiego otoczenia, które będzie zapewniało stałe doskonalenie i podtrzymywanie zmian;

Wyniki osiągnięte w procesie zmian muszą być dokładnie skontrolowane i przeanalizowane. Istotnym jest aby zarząd przedsiębiorstwa wyciągnął wnioski i był zwolennikiem procesu zmian. „jedynym niezmiennym zadaniem zarządu jest ciągłe dostosowanie się do zmian”.

1.4. Zarządzanie zmianami jako kluczowa umiejętność menedżera

Zarządzanie zmianami jest kluczową umiejętnością w przedsiębiorstwach nastawionych na stałe ulepszanie. Zarządzanie zmianą może wychodzić z humanistycznego systemu wartości, który wskazuje na człowieka wszechstronnie rozwiniętego, zdolnego do twórczej działalności.

Taka filozofia dokonywania przekształceń nie jest idealistyczna. Przyjmuje ona założenie, że najskuteczniejszym instrumentem pozwalającym przedsiębiorstwu zmierzyć się z rzeczywistością jest umysł ludzki. Zatem to pracownicy są zdolni do absorbcji dynamicznej złożoności, ponieważ tylko oni są w stanie znajdować rozwiązania przez wybieganie do przodu, zmienianie granic problemów, inwestowanie w poznanie, formułowanie polityki. Dlatego powinni mieć swobodę działania i chcieć przyjmować na siebie odpowiedzialność.

Umiejętności te mogą być osiągnięte przez tworzenie wydajnie pracujących zespołów, przez zachętę w formie przekazywania odpowiedzialności, przez kreatywność i umiejętność ciągłego kształcenia się, jak również przez szeroki dostęp do informacji o strategii i ewentualnych osiągnięciach. W tym miejscu nasuwa się pytanie o tak ważne zagadnienia, jak humanizacja pracy, współuczestnictwo w zarządzaniu, poszukiwanie dróg wyjścia.

Próbą rozwiązania tych niezmiernie trudnych problemów jest zarządzanie zmianą zmierzające do takiej sytuacji, w której przedsiębiorstwo szybko będzie mogło reagować na zmieniającą się rzeczywistość.

W najbliższej przyszłości zdolność konkurencyjna przedsiębiorstwa w znacznie mniejszym stopniu zależeć będzie od wdrażania nowych technologii, metod czy spektakularnych innowacji, niż - obok totalnej orientacji na klienta - od osobistego zaangażowania pracowników. Pracownik stanie się najważniejszym zasobem przedsiębiorstwa, tylko wówczas gdy stosując partnerskie metody zarządzania - wspierana będzie dynamika jego rozwoju i odpowiedzialność własna.

W dzisiejszych czasach pracownik nie powinien ograniczać się jedynie do wykonywania zleconych mu zadań, ale wnosić w swoją pracę coś nowego, lepszego, podejmować sam decyzje, rozwiązywać problemy lub też przyjmować odpowiedzialność za wyniki. Osiągnięcie powodzenia wymaga aby przedsiębiorstwo uczyło się identyfikować i rozwijać swoje strategiczne zasoby intelektualne, uczyło się, w jaki sposób odnawiać się w oparciu o ciągłe kultywowanie nawyków organizacyjnej prężności podtrzymujących żywotność przedsiębiorstwa wskutek ciągłego tworzenia podstaw przewagi konkurencyjnej. Dzięki temu przedsiębiorstwo nabiera cech organizacji ukierunkowanej na doskonalenie.

Pracobiorca zainteresowany jest uczeniem się innowacyjnych metod pracy i samodzielnym stosowaniem ich w praktyce. Stwierdzenie to ilustruje wypowiedź Stephena Coveya, założyciela światowego Leadership Centers: „Ludzie posiadają wspaniałe talenty, zdolności, inteligencję i siły kreatywne. Jeśli istnieje zgodność co do wspólnej wizji i wspólnej misji, wówczas zaczynacie kierować na tych ludzi Waszą własną świadomość.

Cele i wyobrażenia jednostki połączą się z misją przedsiębiorstwa, a w momencie przecięcia się tych celów powstaje znaczący efekt synergii. Dzięki temu ludzie nabierają odwagi, żeby odsłonić swoje ukryte talenty, zdolności i kreatywność”. Aby osiągnąć te cele - zwiększenie autodynamiki i własnej odpowiedzialności pracowników - należy przede wszystkim zmienić styl kierowania. Trzeb usunąć starą formę organizacyjną.

Niektóre duże przedsiębiorstwa organizują dla swoich pracowników specjalne programy kierowania zmianą. Istotą tych działań jest zwiększenie umiejętności przewidywania zmian w taki sposób, aby nie popaść w rutynę przy podejmowaniu decyzji. Szwecko-szwajcarska firma elektroniczna Asea Brown Boveri (ABB) podjęła działania zmierzające do reorganizacji, której celem jest ułatwienie linii podziałów, a w efekcie skuteczniejsze skupienie uwagi na potrzebach klientów i rynków. Nowa organizacja wzmocni operacyjną przewagę struktury macierzowej i umożliwi jeszcze szybsze reagowanie na wydarzenia zachodzące na rynkach.

Często nie wystarcza prosta restrukturyzacja, aby dokonać przeobrażeń oddziałów działalności przedsiębiorstwa mającego na celu jego wzmocnienie na rynku. Należy zatem dokonać generalnej przebudowy firmy, ale trzeba mieć odwagę i wierzyć, że odważnym szczęście sprzyja.

Zgodnie z teorią pola sił sformułowaną przez Kurta Lewina, każde zachowanie jest wynikiem równowagi między siłami napędowymi i hamującymi”.

Rys. Schemat pola sił wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie

Źródło: E.F. Huse, Th.G. Cummings, Organization Development and Cahnge, West Publishing Company, 1985, s.73.

Większość dążeń do zmian zachodzi z dwóch powodów. Po pierwsze ludzie nie chcą (albo nie potrafią) zmieniać utrwalonych od dawna postaw lub zachowań. Ludzie pozostawieni samym sobie mają skłonność do powracania do wzorów i zachowań, do których się przyzwyczaili.

Proces zarządzania zmianą powinien uwzględniać zmianę struktury przedsiębiorstwa, która wiąże się ze zmianą funkcjonowania wszystkich jego obszarów.

Dokonywanie zmian w przedsiębiorstwie powinno służyć do rozwiązywania bieżących i przyszłych problemów. Efektem tych zmian musi być wzmocnienie organizacyjne oraz przeniesienie przedsiębiorstwa na wyższy poziom funkcjonowania.

„Wspierane przez naczelne kierownictwo długofalowe działanie, zmierzające do ulepszania procesów rozwiązywania problemów i odnowy organizacji, osiąga się zwłaszcza dzięki rzetelnej opartej na współdziałaniu diagnozie.

Rozwiązywanie problemów przez dokonywanie zmian stanowi podstawowy czynnik decydujący o kierunku i zakresie przekształceń w przedsiębiorstwie. Ważne jest aby odchodzić od tradycyjnego procesu rozwiązywania problemów i poszukiwać potencjalnie lepszego rozwiązania od dotychczas funkcjonującego.

Rys. Trzy sposoby wprowadzania zmian

Źródło: James A.F. Stoner, R.Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, TR.: „Kierowanie”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998 r., s.407

Menedżer nowej rzeczywistości musi się wykazać: umiejętnością kojarzenia faktów, elastycznością w operowaniu informacjami, uporem i pracowitością, zdolnością przekonywania.

Każda zmiana wymaga energii, ponieważ w systemie zawsze tkwi inercja, którą należy przezwyciężyć.

Nim nastąpi jakakolwiek zmiana muszą zostać złamane dotychczasowe metody i wzory zachowań i rozpoczęcie pracy nad procesem zmiany. Aby działać efektywnie zmiana w zachowaniu musi być dobrze uzasadniona i trwała. Przedsiębiorstwo jak i pracownik w stanie permanentnego zmieniania się niczego nie osiągnie. Ważne jest aby nowemu zachowaniu pozwolić na ustabilizowanie się.

Zmiana nie zachodzi sama, musi mieć siłę napędową inicjującą ją. Innymi słowy jest to władza mająca możliwość wpływania na innych w kierunku zgodnym z pożądaną zmianą. Władza istnieje na wszystkich szczeblach przedsiębiorstwa, toteż zrozumienie jej jest podstawą zrozumienia procesu zmian.

Z punktu widzenia strategicznego, w procesie przedsiębiorczości, wizja, misja i strategia przeplatają się ze sobą. Każdy z tych składników reprezentuje sobą zarówno aspekt rzeczywistości mającej być stworzoną przez przedsiębiorcę, jak i środki, za pomocą których zamierza on ten świat stworzyć. Razem przekształcają one pragnienie polepszenia świata w efektywne narzędzie zarządzania zmianą, w instrument zespalający wizję przedsiębiorcy z aktualnymi możliwościami i kompetencjami poprzez wyartykułowanie wizji w sposób ułatwiający przestawienie jej innym ludziom oraz poprzez określenie działań niezbędnych do uzyskania postępów w realizowanym przedsięwzięciu.

Przedsiębiorczość organizacyjna wdrażająca zmiany nie pojawi się dopóty, dopóki kadra zarządzająca nie będzie przygotowana do zakwestionowania istniejących recept na sukces. Proces odradzania nie polega na aktywnej realizacji programu zmiany, lecz na zbiorze przedsięwzięć skierowanych na usunięcie barier w ożywianiu, eksperymentowaniu, kształtowaniu przezorności strategicznej, budowaniu organizacji uczącej się, restrukturyzacji kluczowych kompetencji i na otworzeniu ludziom oczu na nowe możliwości tak, aby uzyskać masę krytyczną.

„Efektywność strategiczna przedsiębiorstwa jest ukształtowana przez treść zamierzenia strategicznego, proces tworzenia strategii (ze szczególnym uwzględnieniem uczenia się) i zarządzania sprzecznościami - te trzy czynniki mają zapewnić zespolenie kompetencji przedsiębiorstwa z jego dynamicznym otoczeniem”.

Zarządzanie zmianami jest najistotniejszą umiejętnością menedżera. Lista niezbędnych kwalifikacji dzisiejszej kadry kierowniczej wciąż się wydłuża. Odnosi się to zarówno do kulturowego i psychologicznego potencjału menedżera jak i do jego podejścia do kwestii zmian.

Najczęściej jako podstawowe cechy kierownika wyróżnia się:

• innowacyjność,

• przedsiębiorczość,

• analityczny umysł,

• zdolności kierownicze,

• umiejętność zachowania spokoju w krytycznej sytuacji,

• umiejętność budowania elastycznego modelu pracy poprzez tworzenie „słuchającego go otoczenia”.

Cechą dobrego menedżera jest również umiejętność słuchania otoczenia. Menedżer zarządzający zmianami powinien stać się liderem, strategiem, koordynatorem, promotorem innowacji, motorem przedsiębiorczości.

Programy poważnych zmian oparte na wizji stworzonej na górze przedsiębiorstwa muszą być skierowane ku dołowi. Wymagają szerokiego udziału załogi już na etapie projektowania zmian i ich praktycznej realizacji. Trudno jest spowodować, aby pracownicy od zaraz zagłosowali za przeprowadzeniem w przedsiębiorstwie daleko idącej transformacji. Dlatego też przynajmniej na wstępnym etapie programy zasadniczych zmian muszą być kierowane przez oddanych sprawie menedżerów wyższego szczebla.

Zespoły zarządzania wyższego szczebla często wydają się być zgodne, co do potrzeby i kierunku zmian. W ogólnej strategii przedsiębiorstwa łatwo jest wpisać takie deklaracje jak np.: „Musimy stać się przedsiębiorstwem rentownym”, „Dążymy do zdobycia pierwszego miejsca w branży”. Zwykle jednak w ciągu pierwszych miesięcy zasadniczego programu zmian, wysiłki kadry kierowniczej załamują się w obliczu skutków jakie zmiany te mogą przynieść. Ważne w tym momencie jest zanalizowanie źródeł oporu pracowników wobec zmian. Współczesny sposób myślenia o oporze społecznym wobec zmian wychodzi ze strukturalizowania systemu społecznego, od których zależą plany i działania doskonalące w przedsiębiorstwie.

Bez względu na formę, w jakiej objawia się spowolnienie, kadra kierownicza musi wznowić wysiłki uzyskując zgodę w przynajmniej trzech zasadniczych sprawach, a mianowicie: co do sensu przeprowadzenia zmian („Dlaczego musimy przez to przejść?”), co do zakresu i skali przekształceń („Jakie procesy zamierzamy poddać reorganizacji?” lub „Do jakiego stopnia prowadzona działalność ulegnie zmianie?”), oraz w kwestii odpowiedzialności za zarządzanie zmianami („Kto będzie odpowiedzialny za projekt zmian i za ich rezultaty?”).

Optymalnym rozwiązaniem jest udzielenie odpowiedzi na te pytania w momencie uruchomienia programu zmian. Menedżerowie zwykle wykazują zdolności i wolę do działania, okłamując samych siebie, że ich starania mają powszechne oparcie. W każdym z tych przypadków dyskusja na temat trzech zasadniczych spraw będzie wskaźnikiem, czy jesteśmy gotowi do uruchomienia procesu zmian, czy też trzeba zaczynać wszystko od początku.

Konkurencja wśród menedżerów jest coraz większa co ma duże znaczenie dla procesu wprowadzania zmian. jednak proces ten wymaga nie tylko najlepszych menedżerów, ale również świetnych specjalistów.

Menedżerowie podejmują działania prowadzące do osiągnięcia założonych celów. Można je zdefiniować w czterech konkretnych funkcjach kierowniczych, tj.: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie.

Ciągłe dążenie do osiągnięcia wysokiej jakości kierowania na różnych obszarach przedsiębiorstwa pozwala usprawnić i osiągnąć doświadczenie w dziedzinie technik zarządzania. To co ludzie robią jako członkowie organizacji gwałtownie się zmienia; takie zjawisko często nazywa się „nową pracą”, wiążącą się w mniejszym stopniu z wyuczonymi na pamięć powtarzalnymi działaniami, a w większym z rozwiązywaniem problemów.

Kierownictwo musi działać w kierunku ciągłego ożywiania przedsiębiorstwa. Kadra zarządzająca nie wykazująca zainteresowania zmianą spowoduje, iż pracownicy nie będą doskonalić swojej działalności.

Zarządzanie procesem zmian musi opierać się na jasno sformułowanych zasadach. Do podstawowych należą:

• zasada traktowania zmian w sposób całościowy,

• zasada zerwania ze stanem dotychczasowym,

• zasada uniwersalności,

• zasada indeterminacji.

Projektowanie zmian odnosi się do ich kreowania na postawach racjonalnych opartych na doświadczeniu, wiedzy i procedurach gromadzenia danych. W projektowaniu zmian w otoczeniu wykorzystujemy najczęściej następujące metody:

• szeregów czasowych - naiwne, przyjmujące uproszczenie, że wartość prognozowana w t + 1 jest określona przez poziom w okresie t;

średniej ruchomej, stosowanej wówczas, gdy występują istotne wahania przypadkowe,

tendencji rozwojowej: zmienna objaśniająca - czas nie jest bezpośrednią przyczyną zachodzących zmian w wartościach zmiennej prognozowanej.

• luki strategicznej w odniesieniu do przedsiębiorstwa:

• Rozpoznanie luki w dziedzinach przedsiębiorstwa, w kontekście zmian w otoczeniu,

• Modyfikacja strategii w celu likwidowania luki,

• Zarządzanie procesem zmian w przedsiębiorstwie,

• Monitorowanie i kształtowanie przewagi konkurencyjnej,

• scenariuszy:

• Dostrzeżenie i identyfikacja problemu,

• Sformułowanie zmiennych zewnętrznych oddziałujących na analizowany problem,

• Określenie potencjalnych zmian jakie mogą dotyczyć zmiennych zewnętrznych oddziałujących na analizowany problem,

• Wskazanie potencjalnych skutków zmian w otoczeniu dla przedsiębiorstwa,

• Określenie działań antycypujących zagrożenia i wykorzystujących okazje w otoczeniu.

Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie wymaga określonych umiejętności i kompetencji z dziedziny zarządzania. Wymaga takich cech menedżera, dzięki którym będzie mógł łagodzić emocje i zachowania pracowników w czasie wprowadzania zmian.

Do podstawowych cech powinny należeć:

• zdolność porozumiewania się z całą załogą firmy,

• wiarygodność i poszanowanie wśród pracowników,

• zrozumienie i utożsamianie się z kierunkiem zmian,

• zdolność zrozumienia problemów i sytuacji oraz możliwość analizy,

• posiadanie wysokiej pozycji hierarchicznej w firmie.

Wybór właściwego menedżera odpowiadającego za proces zmian w przedsiębiorstwie lub jego części jest najistotniejszym czynnikiem decydującym o powodzeniu całego przedsięwzięcia.

1.5. Zarządzanie zmianami jako forma przekształcania przedsiębiorstwa

Zarządzanie zmianami to jeden z aspektów przekształcania się przedsiębiorstwa w uczącą się organizację. „Nauka nie jest już dziś wyborem, jest koniecznością, najważniejszym zaś priorytetem jest kwestia, jak uczyć się szybciej”.

W przedsiębiorstwach przyszłości obowiązuje nowa forma pracy jaką jest - uczenie się. Dawniej uważano, że dokształcanie może odbywać się tylko w salach wykładowych. Obecnie uczenie staje się jądrem każdej produktywnej czynności. Kiedy ucząca się organizacja dostarcza informacji i szkoli w sposób stały pracowników, nie tylko w celu poszerzenia wiedzy ale i umiejętności praktycznych, rozwija ich zdolności, promując jednocześnie umiejętność dostosowania się i elastyczności względem zmieniającej się rzeczywistości.

„Sedno uczącej się organizacji polega na zmianie systemu myślenia - z postrzegania siebie jako jednostki niezależnej od świata zewnętrznego na jednostkę związaną nierozerwalnie z tym światem, z pozycji postrzegania problemów jako błędów popełnionych przez innych ludzi lub wywołanych przez inne sytuacje na postrzeganie, w jaki sposób nasze własne działanie stwarza problemy, przed którymi stoją inni. Ucząca się organizacja to miejsce, w którym ludzie ciągle odkrywają, w jaki sposób współtworzą otaczający ich świat”.

Przedsiębiorstwo po to, aby trwało i rozwijało się, zapewnić musi odpowiedni system szkoleń wszystkim kluczowym pracownikom. Jednak nie wyśle ich na kilkudniowe kursy, tylko uczyć ich będzie na bieżąco, w miejscu pracy, nadążając za dynamiką rynku i konkurencji. Dziś nazywa się taki system coachingiem, mentorigiem, a chodzi o usługę świadczoną przez bardziej biegłych kolegów, przełożonych czy wynajętych konsultantów.

Doświadczenia wielu przedsiębiorstw wskazują, że siła przedsiębiorstwa zależy od nieustannego kształcenia jej przywódców i osób zarządzających. Jest to zasadniczo odmienny punkt widzenia w stosunku do tego, który mierzy siłę zarządu przedsiębiorstwa w kategoriach tytułów naukowych, stanowisk dyrektorskich i absolwentów posiadających dyplom ukończenia studiów w zakresie zarządzania. Nie ujmując wartości tych dokumentów należy stwierdzić, że jest to jedynie połowa równania tworzącego organizację uczącą się. Wszystkie funkcjonujące właściwie przedsiębiorstwa umożliwiają ciągłość kształcenia i edukacji swoich młodszych współpracowników, ale często specyfika pracy zespołu kierowniczego nie pozwala na wykorzystywanie czasu na kształcenie tych, którzy w przyszłości przejmą ster.

Kształcenie w ramach przedsiębiorstwa uczącego się powinno mieć wymiar wieloaspektowy, interdyscyplinarny. Pomimo wielkich zalet, jakie niesie z sobą solidne wykształcenie w kierunku technicznym, zarządzaniu czy prawie to umożliwia ono praktykowi wykorzystanie tylko połowy swoich możliwości i nie daje odpowiedniego przygotowania do realizacji skomplikowanych zadań, jakie stawia przed nami współczesny świat.

Nowoczesne koncepcje kształcenia mają niewiele wspólnego z dotychczasowym pozyskiwaniem wiedzy. Edukacja zorientowana na klienta, na projekty i na coaching należeć będzie w przyszłości do najważniejszych form kwalifikacji. Na pierwszym planie stoją pytania na temat kwalifikacji społeczeństwa informacyjnego, dydaktycznego ukształtowania organizacji uczącej się, rozwoju sieci multimedialnych i standardów jakości, jak też efektywnego przekształcenia zdobytych kwalifikacji w zalety konkurencyjne.

Niemałe znaczenie ma tutaj szybkość zachodzących zmian i wynikająca zeń dezaktualizacja wiedzy. Wszystko to powoduje, że we współczesnej organizacji kreującej swoją przewagę konkurencyjną w oparciu o zdolność do nieustannego przeobrażenia, znaczenie zarządzania wiedzą urasta do rangi kluczowej, pierwotnej w stosunku do innych kompetencji.

W przedsiębiorstwach uczących się wiedza, a nie kapitał czy technologia jest uważana za najważniejszy z zasobów, który ułatwia przedsiębiorstwu osiąganie sukcesów i rozwój. Uczenie się jest podstawą do osiągania korzyści konkurencyjnych na rynku oraz ułatwia przedsiębiorstwu doskonalenie swojej działalności. Zasoby wiedzy wyzwalają strumień produktów i usług cenionych przez klientów i w ślad za tym mają potencjalną wartość ekonomiczną.

Aby stwierdzić, które ze składników kapitału intelektualnego firmy są w stanie stać się źródłem potencjalnej przewagi konkurencyjnej i stanowić podstawę do budowy strategii, należy dokonać ich analizy w oparciu o takie kryteria jak: trwałość, trudność naśladowania, brak możliwości substytucji, brak możliwości kupna, własność, przewaga nad zasobami posiadanymi przez konkurencję.

Wiedza ma być tworzona, podzielana, wyszukiwana i wykorzystywana w czasie wykonywania bieżącej działalności. Stąd też w procesie doboru pracowników ważną rolę odgrywają kryteria zdolności i postaw względem uczenia się.

Jak będzie wyglądało przedsiębiorstwo przyszłości? Kiedyś nastąpi śmierć zhierarchizowanych przedsiębiorstw i typowych kierowników odpowiedzialnych po prostu za pracę swojego działu. Zastępować ich będą elastyczni przywódcy zespołów - liderzy. Rynek wymusi odejście od tradycyjnego modelu na rzecz zespołów skupionych na realizacji konkretnych zadań, gdzie dzisiejszy szef jutro może być podwładnym swego podwładnego, bo tak będzie lepiej z punktu widzenia celów konkretnego projektu.

Grupy te będą interdyscyplinarne, stosownie do charakteru zadania, a ich uczestnicy zyskają całkiem niezłą wiedzę o tym, na czym polega praca pozostałych partnerów i będą na tyle przygotowani, aby w sytuacjach przymusowych godnie ich zastąpić. Delegowanie uprawnień, dzielenie się władzą z członkami załogi - to zadania dzisiejszych menedżerów, których sytuacja zmieni się nie tylko ze względu na nowy styl kierowania przedsiębiorstwem.

W dużych przedsiębiorstwach, gdzie kadencja zarządów trwa kilka lat, już niedługo jej czas znacznie się skróci i wzrośnie presja co do tempa uzyskiwania oczekiwanych efektów działań zarządu. Również sposób wynagradzania stanie się adekwatny do przyśpieszonego tempa rozwoju firmy. Dziś w najbardziej rozwiniętych gospodarkach, dwie trzecie płacy członków zarządu stanowią opcje na akcje przedsiębiorstwa. Z czasem udział ten powinien wzrosnąć, odzwierciedlając wprost ich sukcesy w podejmowaniu odpowiednich decyzji strategicznych. Jednym z najważniejszych zadań menedżerów stanie się zdobywanie talentów oraz formowanie chwilowych, choć licznych aliansów z najrozmaitszymi partnerami.

W biznesie liczyć się będzie osobowość, potencjał, indywidualność i kontakty. Stereotypowe myślenie stanie się bardziej niebezpieczne niż kiedykolwiek. Normą stanie się wnikliwa ocena rzeczywistych kompetencji danej osoby i jej psychicznych predyspozycji wobec ciągłej zmiany wymagań i oczekiwań. Szef będzie wspierał pracowników emocjonalnie. Psycholodzy nauczą go, jak dużo i mądrze rozmawiać z podwładnymi, wsłuchiwać się w to co mają do powiedzenia, motywować do działania zgodnie z ich osobowością i aktualnymi potrzebami.

Jak przestać manipulować ludźmi używając tylko „kija i marchewki”. Ta zasada z pewnością nie sprawdza się tam gdzie pracownicy mają być kreatywni i zaangażowani. Pracownicy nie będą się tak łatwo frustrować jak dziś. Uczące się przedsiębiorstwo zatroszczy się o to, by inteligencja emocjonalna, w tym radzenie sobie ze stresem wynikającym z dynamicznych zmian, rozwinęła się u wszystkich.

Przyszłość zapowiada się jako niepewny układ zagrożeń, szans i możliwości, w którym nie systemy i struktury i nie „jedynie najnowsze metody i instrumenty'', ale niepowtarzalne jednostki ludzkie i złożone z nich zespoły będą decydować o sukcesie przedsiębiorstwa. Świat bowiem wkracza w nową generację zarządzania, która ma zwracać szczególną uwagę na kapitał intelektualny, jako podstawowy czynnik kreowania konkurencyjnej siły przedsiębiorstwa. Zatem jest to miejsce koncentrowania uwagi kadry zarządzającej, która dzięki inwestowaniu w tak rozumiane kluczowe kompetencje kształtuje podłoże długofalowej przewagi konkurencyjnej. Zasoby i energia przedsiębiorstwa są skupione na tych działaniach ważnych dla klientów, dzięki którym można być najlepszym i nie jest to wcale strategia budowana wokół produktu. Intelekt, motywacja wiedza są zasobami najsilniej doskonalonymi i służą rozwojowi kluczowych kompetencji.

W polskich przedsiębiorstwach kapitał intelektualny pracuje słabo. ''Gdyby operować procentami, można by powiedzieć, że wykorzystywany jest przeciętnie w granicach 10-15 proc. To zdecydowanie za mało w stosunku do 70-80 proc. kapitału, który faktycznie nie pracuje''. Kapitał ten trzeba zatem rozwijać, trzeba w niego inwestować i doskonalić go, gdyż jego wartość szybko się dezaktualizuje, a każda firma ponosi z tego powodu wysokie koszty - koszty nie wykorzystanych możliwości.

2. Zmiana jako warunek koniecznej restrukturyzacji przedsiębiorstwa

Aby przystąpić do przeprojektowania istniejącego stanu zarządzania przedsiębiorstwem, funkcjonującego w gospodarce, należy uprzednio dokonać oceny stanu aktualnego. Według propozycji H.Bienioka można zastosować podejście opisowo-ulepszające nazywane metodą diagnostyczną. Nie można projektować racjonalnych zmian i usprawnień jeżeli wcześniej nie przeprowadziło się wnikliwych diagnostycznych badań stanu istniejącego.

Takie stanowisko uprawnia do stwierdzenia, że nie ma dobrej prognozy (projektu zmian) bez uprzedniej diagnozy. Pełne badania systemu zarządzania prowadzone metodą diagnostyczną polegają na badaniu stanu dotychczasowego A, postulatywnym zarysowaniu stanu pożądanego B oraz na poszukiwaniu sposobów i dróg prowadzących od A do B. Podstawą metody diagnostycznej jest przekonanie, że dotychczas funkcjonujący system zarządzania można usprawnić tylko poprzez identyfikację ocenę i diagnozę istniejącego stanu, wykrycie głównych nieprawidłowości oraz zaprojektowanie i wdrożenie niezbędnych propozycji usprawnień.

Podkreślić należy, że nie ma jednego najlepszego systemu zarządzania jak również uniwersalnej metody diagnozowania przedsiębiorstwa. Zarówno system zarządzania jak i sposób przeprowadzania diagnozy zależy od charakteru prowadzonej działalności oraz od sytuacji w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo.

Istotnym jest dokonanie radykalnego przeprojektowania i modernizacji procesów gospodarczych przedsiębiorstw, przy wykorzystaniu postępów technologii i informatyki, w celu osiągnięcia dobrych efektów ekonomicznych oraz poprawy obsługi klientów”.

Zmiany mogą się udać wtedy, gdy będzie przekonanie i bodziec co do ich zasadności. Występują cztery typy bodźców, które determinują przedsiębiorstwa do wprowadzania zmian:

• siły rządzące rynkiem - zmieniające się potrzeby i upodobania klientów. „Nigdy nie widziałem, aby dążono do zmian bez wcześniejszego zaistnienia bodźca takiego jak: niestabilny rynek, konkurencyjność, presja zawodowa,

• szybko zmieniające się technologie - planowanie przyszłości staje się coraz trudniejsze.

• zmiana instytucji stowarzyszeń politycznych - kierunki prowadzonych przekształceń,

• wewnętrzna potrzeba ulepszania systemu pracy i konkurencyjności firmy - otoczenie zewnętrzne wymusza wprowadzenie zmian, staje się to codziennością, warunkującą przetrwanie przedsiębiorstwa na rynku. Wszystko wskazuje na to, że tempo zmian znacznie wzrośnie w porównaniu z dzisiejszym już „szaleńczym tempem zmian”.

Restrukturyzacja jako zmiana radykalna, z definicji ingeruje w sferę strategii przedsiębiorstwa. Jej konieczność może wystąpić w dwóch sytuacjach. Po pierwsze, gdy otoczenie przedsiębiorstwa zmienia się na tyle, że wyniki działania przedsiębiorstwa stale się pogarszają i proces ten ma charakter trwały, a doraźne zabiegi nie przynoszą rezultatu. Po drugie, gdy kadra zarządzająca zamierza poprawić znacznie warunki rozwoju przedsiębiorstwa. Bez względu na bezpośrednią przyczynę restrukturyzacji proces ten musi w efekcie doprowadzić do zmiany struktury przedsiębiorstwa tak, aby odpowiadała nakreślonej wcześniej wizji pożądanego stanu, czyli stanu odpowiadającego warunkom, jakie względem przedsiębiorstwa stawia otoczenie.

Współczesne przedsiębiorstwa działają w skomplikowanym i bardzo zmiennym otoczeniu. Złożoność ta odnosi się zarówno do skali nasilenia powiązań z otoczeniem, jak i ich różnorodności. Wzrasta liczba przedsiębiorstw, rośnie także liczba innych instytucji spoza gospodarki, które coraz częściej mają wpływ na działalność przedsiębiorstwa. Krąg powiązań przedsiębiorstwa z otoczeniem obejmuje nie tylko sferę techniczno-ekonomiczną, ale także sferę działań społecznych i politycznych. W miarę wzrostu złożoności procesów słabnie siła oddziaływania przedsiębiorstw na środowisko, rośnie zaś ich uzależnienie od otoczenia.

Przyśpieszenie zmian w otoczeniu przedsiębiorstw spowodowane jest szybkim tempem rozwoju innowacji technicznych, technologicznych i organizacyjnych, a także nasileniem przemian społecznych i politycznych.

Sferą decydującą o sposobie działania przedsiębiorstwa są wewnętrzne procesy, które zachodzą w każdej instytucji gospodarczej: procesy przepływu informacji, zmiany w obrębie zasobów, procesy podejmowania decyzji, motywowania, itp. Obie te sfery, a więc związki z otoczeniem i wewnętrzne procesy działalności są głównym źródłem zmian zachodzących w przedsiębiorstwie.

Nadążając za zmianami zachodzącymi w otoczeniu i absorbując zmiany wewnętrzne, każda organizacja stara się zachować ciągłość i stabilność. Pewne wzorce działania pozostają stałe, mimo głębokich zmian zachodzących w samym przedsiębiorstwie. Względną stabilność należy rozumieć jako zdolność przystosowania się przedsiębiorstwa do rozpoznawalnych zmian zachodzących w otoczeniu.

Zwłaszcza w ostatnich latach, gdy otoczenie przedsiębiorstw staje się coraz bardziej złożone, a tempo zmian wzrasta, stopniowe dostosowanie do warunków panujących w otoczeniu przeważnie nie wystarcza do zapewnienia perspektyw w przyszłości. W otoczeniu mogą zaistnieć poważne i gwałtowne zmiany, a wtedy nawet elastyczna organizacja przedsiębiorstwa nie jest w stanie w krótkim okresie, dostosować się do tych zmian. W takiej sytuacji konieczne jest dokonanie skokowej zmiany, konieczna jest restrukturyzacja, która doprowadzi przedsiębiorstwo do stanu równowagi z otoczeniem.
W trakcie restrukturyzacji powinny nastąpić w przedsiębiorstwie takie przekształcenia, które zapewnią możliwość rozwoju zgodnie z tendencjami zmian zachodzących w otoczeniu, w odległym horyzoncie czasowym.

W każdym systemie gospodarczym i politycznym powstaje tysiące pomysłów i innowacji zmierzających do udoskonalenia narzędzi i metod pracy ludzkiej, problemy innowacyjne stają się coraz bardziej skomplikowane, a metody ich rozwiązywania są mało efektywne. W obecnej rzeczywistości nie każdy problem da się rozwiązać metodami tradycyjnymi, bazującymi na intuicji i rutynie bez znajomości zasad twórczego myślenia.

Zmiany w systemie funkcjonowania przedsiębiorstw wyznaczają daleko idącą samodzielność również w zakresie podejmowanych decyzji rozwojowych. W wielu jednak przypadkach mała skuteczność wprowadzanych zmian oraz wyspecjalizowanych instrumentów pobudzania innowacyjności spowodowała reorientację przedsiębiorstwa na realizację krótkoterminowych zadań przy wykorzystaniu najłatwiej dostępnych środków i sposób ich realizacji.

Wielu zarządzających nie zdaje sobie sprawy z tego, że dokonywanie zmian to proces ciągły. Musimy pamiętać, że jest to norma i nie ma od tego odwrotu. Niezbędna zatem jest gotowość psychiczna na ciągłe zmiany, które umożliwią pewien zakres stabilności w wykorzystywanych przez nas procesach restrukturyzacji przedsiębiorstw.

Proces restrukturyzacji winien realizować cztery podstawowe cele:

1. Wprowadzenie przedsiębiorstwa na tor rozwoju zbliżony do kierunku zmian zachodzących w otoczeniu poprzez przekształcenia własnościowe,

2. Wyposażenie przedsiębiorstwa w mechanizmy pozwalające utrzymać się na tym torze, czyli tak ukształtować organizację, aby była elastyczna w działaniu, a ewentualne odchylenia mogły być korygowane za pomocą zmian stopniowych.

3. Wprowadzenie nowych lub modernizacje wytwarzanych produktów.

4. Zastosowanie nowoczesnych i efektywnych technologii.

Proces restrukturyzacji powinien polegać na sformułowaniu celów działania, określeniu sposobów ich realizacji, wdrożeniu zaprojektowanych strategii i kontrolowaniu prawidłowości realizacji procesu. Treść takiej ogólnej struktury problemu wynikać będzie z zakresu restrukturyzacji wyznaczonego przez obszary, w jakich będzie ona przebiegała.

Restrukturyzacja może dotyczyć wszystkich obszarów przedsiębiorstwa:

• aktywów - restrukturyzacja zakresu działania, dywersyfikacja,

• struktury kapitałowej - restrukturyzacja finansowa,

• systemu zarządzania - restrukturyzacja organizacyjna.

Restrukturyzacja zakresu działania zmierza do poprawy efektywności działania przedsiębiorstwa, poprzez zmianę konfiguracji dziedzin działalności produkcyjnej i usługowej w skali całego przedsiębiorstwa. Działania te realizowane są przez rozwój, nabycie lub wprowadzenie tych dziedzin działalności, w których przedsiębiorstwo może mieć przewagę konkurencyjną i pozbycie się tych dziedzin działalności, w których nie jest możliwe osiągnięcie rezultatów wyższych, niż osiągają konkurenci.

Celem restrukturyzacji w zakresie działalności, jest przywrócenie przedsiębiorstwu równowagi wewnętrznej oraz równowagi z otoczeniem. Może ona również przyjąć formę dywersyfikacji działalności. Dywersyfikacja oznacza wchodzenie przedsiębiorstwa do nowych sektorów, dziedzin gospodarki i przez to zmierza do rozszerzenia zakresu branżowego działalności.

Dywersyfikacja zmniejsza ryzyko działalności gospodarczej poprzez jej rozproszenie, pozwala uzyskać efekt synergiczny działania, polegający na osiąganiu nadzwyczajnego efektu wynikającego z połączenia różnych zasobów i umiejętności. Pozwala również firmie uniknąć negatywnych skutków starzenia się sektora, w którym działa dotychczas. Jednak wejście przedsiębiorstwa do nowego sektora ma sens tylko wtedy, kiedy spodziewane zyski z nowej działalności przewyższą poniesione koszty wejścia i funkcjonowania w sektorze.

Restrukturyzacja obejmuje również wiele transakcji powodujących zmianę zakresu lub zasięgu działania przedsiębiorstwa (sprzedaż jego części, pozyskanie nowych dziedzin działalności, ekspansja rynkowa, ograniczenie działania), zmianę struktury kapitałowej, poprzez np. zwiększenie poziomu zadłużenia, prywatyzację czy wreszcie zmianę organizacji wewnętrznej przedsiębiorstwa. Projektowanie i realizacja tych zmian wymaga ingerencji w strategię działania przedsiębiorstwa, bardzo często wymaga także zmiany celów, a nawet misji organizacji, jak również gruntownych zmian w systemie zarządzania.

Jak twierdzi M. Bratnicki z punktu widzenia zamierzenia strategicznego konkurencyjność przedsiębiorstwa rodzi się z napięcia między posiadanymi zasobami a ambicjami kadry zarządzającej. Do pokonania rywali trzeba przyjąć daleko większe od nich aspiracje. Oznacza to pozornie mało zasadne założenie o konieczności świadomego stworzenia napięcia strategicznego między posiadanymi zasobami i rozbudowanymi ambicjami.

Efektywnie gromadząc i szybko obracając zasobami, przedsiębiorstwo zmniejsza lukę między punktem wyjścia a miejscem, w którym chciałoby być. Korzysta ono zarazem z okazji wynikających z rozwijanych i wyróżniających go kompetencji. Istotnym elementem przedstawionego podejścia do transformacji przedsiębiorstwa są więc rozbieżności powstające za pomocą projektowania napięć pomiędzy ambicjami kadry menedżerskiej a zasobami. Dla wielu osób duże, ambitne zamierzenia równają się dużemu ryzyku.

Strategiczne napięcie wywołuje ryzyko wtedy, gdy arbitralnie zostanie wyznaczony krótki czas dla realizacji celów strategicznych. Trudności pojawiają się również wtedy, gdy zaangażowanie zasobów przekracza poziom wiedzy o sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa, a zwłaszcza o jego klientach i konkurentach czy też o kierunkach rozwoju sektora przemysłu. Równie ważną barierą jest zbyt miękkie podejście wobec pracowników i związany z tym niski poziom oczekiwań formułowanych wobec nich przez kadrę zarządzającą. Problemem nie jest brak zasobów, lecz zbyt wiele priorytetów, zbyt małe napięcie, zbyt mało twórczego myślenia.

Kluczowym warunkiem powodzenia działalności strategicznej jest takie zespolenie wartościowych zasobów przedsiębiorstwa i koordynowanie działań we wszystkich jego obszarach w celu osiągnięcia dobrej pozycji na rynku. Nie zwalnia to kadry zarządzającej od spojrzenia w przyszłość, z ciągłego inwestowania dla podwyższenia wartości posiadanych zasobów i dopasowania ich do realizowanego zamierzenia strategicznego.

Skuteczność procesu restrukturyzacji zależy od dwóch grup czynników: zewnętrznych i wewnętrznych. Do grupy czynników zewnętrznych można zaliczyć stymulatory i ograniczenia tkwiące w otoczeniu, a związane z charakterem gospodarki, polityką przemysłową państwa, systemem prawnym, postawami i zachowaniami klientów i konkurentów - na które zarządzający nie mają bezpośredniego wpływu.

Do drugiej grupy czynników zaliczamy takie elementy jak zawartość programu zmian, klimat organizacyjny, umiejętności zarządzania zmianami, bieżąca sytuacja przedsiębiorstwa - tkwiących wewnątrz przedsiębiorstwa. Aby z powodzeniem wprowadzić zmiany organizacyjne przede wszystkim musi się pojawić przywódca, mający sformułowaną wizję rozwojową przedsiębiorstwa, z którą jest emocjonalnie związany.

Dla zarządzającego wizja zmiany jest określeniem celu do osiągnięcia. Zamiary, zamysły, projekty, plany zarządzającego zmianą są tak atrakcyjne, że przyciągają innych, pozwalają im się jednoczyć we wspólnym działaniu, budzą zaufanie podwładnych i utwierdzają ich w przekonaniu, że są zdolni do wykonania koniecznych zadań. Istotnym zadaniem jest więc sformułowanie atrakcyjnego celu i pozyskanie pracowników do jego realizacji.

Cel nadrzędny jest opisem zamierzenia, który odzwierciedla charakterystyczny długofalowy ciąg działalności przedsiębiorstwa. Tego typu cel spełnia kilka funkcji:

1. Jednoczy pracowników oraz inspiruje ich wizję, która uzasadnia nadzwyczajny wysiłek. Efektywność ekonomiczna jest konieczna, ale niewystarczająca, do pełnego wykorzystania wysiłku i zaangażowania potencjału ludzkiego w przedsiębiorstwie.
   Nie tylko bowiem cele finansowe zachęcają pracowników do entuzjastycznego rozwijania i wykorzystywania swych zdolności. Powszechnie występującymi składnikami inspirującej wizji zmiany organizacyjnej są innowacje i jakość. Cele tego rodzaju inspirują pracowników do zrobienia czegoś wartościowego i dlatego mogą spowodować dążenie do wyższego poziomu sprawności działania. Siła motywacyjna celu nadrzędnego wzrasta, jeżeli jest on sformułowany jako wyzwanie, trudność, jaką trzeba przezwyciężyć.

2. Kryterium efektywności całego przedsiębiorstwa i jego poszczególnych części stanowi wspólnie podzielana wizja zmiany. Pozwala ona pracownikom odróżnić to co jest dobre, od tego co jest złe dla przedsiębiorstwa oraz odkryć co jest warte realizowania. pracownicy mogą podejmować trudne decyzje bez odwoływania się do wyższych szczebli kierowania, ponieważ wiedzą jakie rezultaty będą liczyć się na końcu. W ten sposób wspólnie podzielana wizja może kształtować, ukierunkowywać i koordynować zachowania pracowników. W szczególności akceptowany cel nadrzędny służy jako kryterium podejmowania decyzji. Jeżeli jest on wystarczająco szczegółowy, to stanowi wytyczną określonych zachowań.

3. Określa kierunek w którym przedsiębiorstwo powinno zamierzać: definiowanie przyszłości przedsiębiorstwa. Część zadań zarządzania przedsiębiorstwem polega na zamianie istniejącego stanu w pewnej liczbie ważnych obszarów funkcjonalnych - jakości produkcji, struktury organizacyjnej, motywacji do pracy, etc. Sprecyzowanie obszaru poprzez sformułowanie nadrzędnego celu, którym jest dążenie przedsiębiorstwa do doskonałości wskazuje na jego jutro i pozwala pracownikom pokonywać bieżące trudności.

Proces restrukturyzacji przedsiębiorstwa lub branży jest procesem wyjątkowym. Nie ma jednego, uniwersalnego modelu restrukturyzacji przedsiębiorstw. Podczas przygotowania programu restrukturyzacji stosuje się jedynie podobne reguły postępowania, jednak szczegółowe rozwiązania zależą już od specyfiki konkretnego przedsiębiorstwa.

Jakie wymiary przyjmie restrukturyzacja, jakiego zakresu działania będzie dotyczyć - zależy więc od rodzaju i siły oddziaływania czynników wywołujących ten proces, oraz od celu, jakiemu on ma służyć. Jak już wcześniej wspomniałem, może ona obejmować swoim zasięgiem całą organizację bądź znaczną jej część. Nie można bowiem zapomnieć, że restrukturyzacja jest procesem złożonym i ciągłym podejmowanym w celu odzyskania, utrzymania bądź zwiększenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku.

1

7

Formułowanie celu, zakresu pracy

Studia literaturowe z zakresu zarządzania zmianami

Zmiany restrukturyzacyjne w górnictwie wymuszone przez otoczenie

Zmiany w systemie zarządzania w kopalniach i zgrupowaniu kopalń

Analiza efektywności działań dotyczących programu restrukturyzacji górnictwa w latach 1993 - 2002

Wnioski końcowe

Badania wstępne

Literatura z zakresu zarządzania zmianami

Programy restrukturyzacji górnictwa i dostępna literatura

Studia literatury, przeprowadzenie badań w kopalniach i zgrupowaniu kopalń

Analiza dotychczasowych programów restrukturyzacji, badanie wyników technicznych, ekonomiczno - finansowych

Synteza dotychczasowych wyników badań przeprowadzonych w kopalniach i w  grupowaniu kopalń

Cel i zakres pracy

Zmiany restrukturyzacyjne w górnictwie węgla kamiennego

System zarządzania w spółkach węglowych w Polsce i jego zmiany

Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie

Propozycja radykalnych zmian uwzględniających controlling i rachunkowość zarządczą

WEJŚCIE

ZAKRES

WYJŚCIE

Efekty działań restrukturyzacyjnych w górnictwie węgla kamiennego w latach 1993 - 2002

Propozycje zmian i usprawnień w systemie zarządzania w zgrupowaniu kopalń

KONCEPCJE ZMIANY

CEL

PROJEKT ZMIANY

PLAN WDROŻENIA

WDROŻENIE

KONTROLA I ANALIZA WYNIKÓW

DIAGNOZA

---