Praktyczne rozwiązania organizacyjne zapewniające realizację cech organizacji jako system otwarty na przykładzie Vision Express SP

1. Struktura organizacyjna Vision Express

Firma Vision Express Polska powstała w grudniu 1994 jako część holdingu Vision Express Group. Główne założenia utworzonego przedsiębiorstwa były następujące:

1. Ekspansja poza Wielką Brytanię na nowe rynki europejskie i pozaeuropejskie - tworzenie sieci sklepów optycznych o identycznej formule.

2. Poszerzanie rynku na detaliczne usługi optyczne w nowych krajach działania firmy.

3. Zdobycie maksymalnie dużego udziału w rynkach detalicznych usług optycznych poszczególnych krajów.

4. Zaistnienie w świadomości klienta poprzez intensywną reklamę w mediach (TV, a także radio i prasa, ogólnokrajowa i lokalna).

5. Osiągnięcie powyższych celów w możliwie krótkim czasie.

Firma Vision Express Polska pierwotnie stanowiła własność grupy EDB Holdings, której prezesem był E. Dean Buttler, założyciel Vision Express. Był on autorem koncepcji sklepu optycznego wyposażonego w urządzenia do pełnej powierzchniowej obróbki soczewek okularowych, co umożliwia jednogodzinny serwis. Firma Vision Express miała swoją siedzibę w Nottingham w Wielkiej Brytanii. W latach 1986-1997 powstało 131 sklepów optycznych Vision Express w samej Wielkiej Brytanii i 84 sklepy w 14 krajach świata, głównie w Europie, ale także w Argentynie i na Filipinach.

Od 12.11.2001 roku, 100-procentowym właścicielem Vision Express Polska, jest holenderska grupa optyczna Pearle Europe B.V. Akcjonariuszami Pearle Europe są HAL Investments B.V. (68%), Cole National (21%) oraz zarząd (11%).

Firma Vision Express Polska jest spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, z kapitałem zagranicznym. Siedziba firmy znajduje się w Warszawie. Przedmiotem działalności spółki jest prowadzenie:

• detalicznego handlu towarami optycznymi oraz związanymi z towarami optycznymi;

• świadczenie usług związanych z towarami określonymi w pkt.1; badanie i diagnostyka okulistyczna.

Organizację wewnętrzną spółki określa schemat organizacyjny stanowiący każdorazowo załącznik do zarządzenia Dyrektora Generalnego Spółki w sprawie struktury organizacyjnej i regulaminu organizacyjnego; ustalający zależność służbową poszczególnych pionów i komórek organizacyjnych oraz przedmiotowy podział funkcji dla: Dyrektora Generalnego, dyrektorów pionów, kierowników komórek organizacyjnych i samodzielnych stanowisk pracy- w zakresie kierowania, zarządzania, nadzoru, koordynacji wewnętrznej i odpowiedzialności.

Spółką kieruje Dyrektor Generalny przy pomocy dyrektorów pionów i kierowników komórek organizacyjnych, oraz dyrektorów poszczególnych salonów.

W Vision Express wyodrębnia się następujące piony organizacyjne:

• pion Dyrektora Generalnego;

• pion Dyrektora ds. finansowo-ekonomicznych oraz ds. rozwoju;

• pion Dyrektora ds. produktu;

• pion Dyrektora ds. technicznych;

• pion Dyrektora ds. marketingu;

• pion Dyrektora ds. personalnych.

Dyrektor Generalny kieruje i zarządza całokształtem działalności spółki zgodnie z obowiązującymi w tym zakresie przepisami prawa oraz koordynuje i kontroluje prace podległych komórek organizacyjnych.

Dyrektorzy pionów organizacyjnych natomiast kierują samodzielnie pracą podległych komórek organizacyjnych, realizują powierzone im przez Zarząd zadania ponosząc pełną odpowiedzialność przed Zarządem za efektywne wykorzystanie przydzielonych im środków. Do wspólnych obowiązków Dyrektorów należy prawidłowe zorganizowanie pionu i podziału pracy dla poszczególnych komórek organizacyjnych, koordynacja i nadzór nad podległymi komórkami, udzielanie wytycznych, instrukcji i poleceń, a także wskazówek odnośnie sposobu do załatwiania spraw oraz zgłaszanie propozycji zagadnień do planu kontroli wewnętrznej.

Dyrektorzy pionów organizacyjnych odpowiadają za całokształt zagadnień objętych zakresem działania podległych im pionów, a w szczególności za właściwe opracowywanie planów, należytą kontrolę i nadzór nad prawidłowym wykonywaniem zadań, wydawanie decyzji dotyczących działania podległych komórek oraz właściwy dobór kadr w kierowanych przez nich pionach.

Kierownictwa komórek organizacyjnych organizują samodzielnie pracę podległych pracowników w oparciu o obowiązujące w Spółce uregulowania wewnętrzne i przepisy ogólne oraz wykonują polecenia Dyrektora kierującego ich pionem lub Dyrektora Generalnego. Do zadań i obowiązków kierownika komórki organizacyjnej w zakresie zarządzania ludźmi należy:

• ustalenie zakresu obowiązków i zadań pracowników zgodnie z ich kwalifikacjami oraz w sposób zapewniający wykonanie wszystkich zadań komórki określonych w Regulaminie Organizacyjnym;

• nadzór i bieżąca kontrola realizacji zadań powierzonych komórce w tym zwłaszcza w zakresie terminowego i prawidłowego załatwienia spraw pilnych;

• wnioskowanie w stosunku do podległych pracowników w sprawach: zaszeregowania, awansów, nagród i kar, zwolnień z pracy, urlopów i delegacji służbowych, pracy w godzinach nadliczbowych;

• dbałość o podnoszenie kwalifikacji pracowników.

Dział Personalny jest komórką organizacyjną, która podlega Dyrektorowi Generalnemu i która bierze bezpośredni udział w tworzeniu i realizacji celów spółki dotyczących zarządzania ludźmi. Dział Personalny pełni dwojakiego rodzaju obowiązki.

W zakresie spraw osobowych:

• opracowuje plany oraz bilanse potrzeb kadrowych Spółki ze szczególnym uwzględnieniem kadr kwalifikowanych - współdziałając w tym zakresie z kadrą kierowniczą Spółki;

• załatwia sprawy z angażowaniem, zwalnianiem, przeszeregowaniem i nagradzaniem jak również wnioskowaniem o wyróżnienia i odznaczenia, udzielaniem urlopów, wyjazdami służbowymi oraz prowadzi dokumentację z tego zakresu;

• kontroluje przestrzeganie dyscypliny pracy;

• współpracuje ze służbą ekonomiczną w kształtowaniu właściwej polityki płac;

• prowadzi statystykę i sprawozdawczość dotyczącą spraw pracowniczych;

• prowadzi sprawy związane z ubezpieczeniem społecznym, załatwia wnioski dotyczące przejścia pracowników na rentę lub emeryturę.

W zakresie szkolenia, dokształcania i doskonalenia kwalifikacji:

• opracowuje roczne plany kształcenia, dokształcania i doskonalenia kadr, organizuje wewnątrzzakładowe szkolenia zawodowe i prowadzi całokształt spraw z tego zakresu;

• opracowuje - w porozumieniu z odpowiednimi komórkami organizacyjnymi - kaskadowy system szkoleń pracowniczych, kontroluje ich przebieg i wykonanie, sporządza wymaganą sprawozdawczość z tego zakresu.

Jednostką organizacyjną, znajdującą się na samym dole struktury organizacyjnej jest salon optyczny. Na szczycie struktury sklepu stoi dyrektor salonu optycznego, którego główne zadania i obowiązki to realizacja planów sprzedaży, realizacja celów jakościowych określonych przez firmę, zarządzanie personelem, dbałość o poprawne funkcjonowanie salonu. Bezpośrednio podlegli dyrektorowi salonu są kierownik sprzedaży i kierownik laboratorium. Pierwszy, który bezpośrednio zastępuje dyrektora, odpowiedzialny jest za realizacje planów sprzedaży, celów jakościowych określonych przez firmę, zarządzanie personelem działu sprzedaży, oraz zapewnienie profesjonalnej obsługi klienta. Kierownik laboratorium obok funkcji związanych z zarządzaniem i kierowaniem ludźmi, odpowiedzialny jest za poprawne, zgodne ze standardami firmy funkcjonowanie laboratorium. Obu kierownikom podlegli są asystenci sprzedaży i technicy laboratorium, których podstawowym obowiązkiem jest profesjonalna obsługa klienta, realizowanie planów sprzedaży przez promocję produktów oraz zapewnienie najwyższej jakości usług.

Obecny schemat organizacyjny obowiązuje od dnia 3 marca 2000r. W roku 2000 przeprowadzono zmianę struktury organizacyjnej w sposób uwzględniający określone cele Spółki planując, że w procesie wytyczania celów uczestniczyć będą wszyscy pracownicy szczebla najwyższego i średniego. Zmiany te oraz przebudowa metod zarządzania Spółką następowały w sposób ewolucyjny, jako wynik zmiany właściciela Grand Vision oraz procesu doskonalenia funkcjonowania struktur. Doprowadzono do wyraźnego wyodrębnienia w Spółce funkcjonalnego podziału służb, którym przypisano jako sprecyzowane zadania i określono zakres upoważnień w ramach ogólnych celów firmy. Osiągnięte zwiększenie sprawności służb potwierdziło słuszność przyjętych rozwiązań. Kształt organizacyjny firmy, mimo przemian, jest stabilny, jasny i odpowiadający potrzebom.

2. Funkcjonowanie firmy Vision Express

Od 1994 roku, kiedy firma Vision Express zaistniała w Polsce do 1999 roku powstało 21 salonów optycznych. W 2000 roku zmienił się właściciel firmy Vision Express Polska, który postawił na dynamiczny rozwój sieci, czego efektem było tworzenie od podstaw nowych salonów optycznych oraz przejęcie (wykupienie) istniejących sieci optycznych na rynku polskim. Realizując tę politykę, firma Vision Express stworzyła do końca 2005 roku aż 80 punktów optycznych. Na dzień dzisiejszy w Polsce jest około 170 salonów, w tym około 30 franczyzowych.

Początkowy rozwój firmy był raczej priorytetowo nastawiony na zdobywanie rynku niż na rozwój wewnętrzny firmy. Dlatego w latach 1994 - 2000 nie było raczej miejsca na prowadzenie przemyślanej, dalekosiężnej polityki personalnej. Prowadzona rekrutacja i selekcja przy tak dużej częstotliwości otwierania nowych salonów optycznych sprowadzona została do form organizatorskich. Nie było też zbyt dużo czasu na adaptacje nowych pracowników przychodzących do firmy. Szkolenie wstępne było zbyt krótkie, a zarazem zbyt intensywne by mogły być przyswojone przez pracowników w sposób zadawalający, szczególnie dla pracowników, którzy w chwili przyjścia do firmy nie mieli żadnej styczności z optyką.

Wiele do życzenia pozostawiał zmodyfikowany pospiesznie system wynagradzania pracowników, który miał być w zasadzie jedynym źródłem lepszego umotywowania pracowników do pracy. Inne, pozamaterialne bodźce motywujące miały charakter raczej prowizoryczny i zależały od kreatywności menedżerów niższego szczebla, kierujących oddziałami firmy.

. W roku 2000, po przejęciu firmy Vision Express przez holenderską firmę Pearle Europe B.V. zaczęto zastanawiać się co jest powodem pogarszającej się sytuacji wewnętrznej w firmie. Powołano nowy, w pełni polski zarząd Vision Express w Polsce oraz stworzono profesjonalną komórkę personalną, która miała opracować program poprawy sytuacji.

Wprawdzie założenia i plany dotyczące działań w sferze zarządzania personelem nie były sformułowane w formie strategii, to jednak wszelkie zmiany dążyły w kierunku powiązania strategii ogólnej ze strategią personalną i uczynienia z niej funkcji równie ważnej co produkcja, finanse czy sprzedaż. Umieszczenie w odpowiednim miejscu w strukturze organizacyjnej komórki zajmującego się problematyką pracowniczą było i jest obecnie tego najlepszym dowodem. Dział personalny podlega w zakresie bieżącego nadzoru bezpośrednio dyrektorowi generalnemu, co gwarantuje należną pozycję funkcji personalnej.

W związku ze zmianą polityki personalnej w Vision Express, zaczęto opracowywać indywidualne programy, metody, które przyczynią się do umotywowania pracowników do efektywnej pracy. Na podstawie rozpoznania potrzeb, pojawiających się problemów oraz wykorzystania zasobów ludzkich menedżerowie wyższego szczebla doszli do wniosku, że dla kreatywnego rozwoju firmy w każdym obszarze działania, należy zaangażować pracowników w ten proces i jednocześnie wykorzystać ich nie odkryte dotąd możliwości. W ten sposób zarządzanie firmą zmieniło się ze sposobu scentralizowanego na zdecentralizowany.

D.I.A.N.A.

D.I.A.N.A. (Dynamic Initiatives to Achieve New sales for Apollo - Dynamiczne inicjatywy dla osiągnięcia nowej sprzedaży przez Apollo

) to program opierający się głównie na metodzie ZPC, zmodyfikowanej na potrzeby Vision Express. Program ten został stworzony między innymi dla określenia indywidualnego potencjału wzrostu sprzedaży każdego salonu optycznego. Diana jest przeprowadzana corocznie w każdym salonie optycznym. Opiera się głównie na porównaniu i analizie wyników sprzedaży całego salonu oraz każdego asystenta sprzedaży osobno. Ma również określić potencjał każdej osoby oraz całej jednostki w strukturze firmy oraz wdrożyć najlepsze pomysły i rozwiązania zaproponowane przez pracowników w celu osiągnięcia oczekiwanych rezultatów. Cechy charakterystyczne dla Diany w Vision Express to między innymi:

1. Cykliczność - co roku badanie w każdym salonie.

2. Stałe monitorowanie wyników.

3. Badanie wielu aspektów funkcjonowania salonów (klienci, konkurencja,

pracownicy, dane sprzedaży).

4. Jednorodność - we wszystkich salonach identyczne zasady.

Diana składa się z trzech etapów: przygotowanie, dni Diany w salonie, wdrażanie i monitorowanie.

Przygotowanie Diany polega na przeprowadzeniu 40 anonimowych ankiet wśród losowo wybranych klientów wyznaczonego salonu. Dotyczą one między innymi rozpoznania ich potrzeb, oczekiwań, opinii na temat obsługi w salonie, motywów zakupu lub braku zakupów. Kolejnym etapem przygotowań jest poznanie konkurencji. Badane jest jak mocna jest polityka marketingowa konkurencji, dlaczego klienci wybierają konkurencję, jaki jest poziom obsługi klienta i jakim asortymentem oraz w jakich cenach dysponuje najbliższy punkt optyczny. Wyniki takich badań są szczegółowo opracowywane przez wyznaczone osoby działu marketingu Vision Express i prezentowane podczas tak zwanych dni Diany w salonie.

Dni Diany są drugim etapem całego programu. Określane są jako dwa najważniejsze dni w roku dla salonu optycznego. W tych dniach wszyscy pracownicy są obecni w pracy oraz mają zaplanowane indywidualne spotkania z menedżerami wyższego szczebla, którzy koordynują Dianę w salonie.

Dyrektor z działu operacyjnego centrali firmy przeprowadza rozmowy z pracownikami, podczas których następuje wymiana poglądów na temat funkcjonowania salonu optycznego, firmy oraz przedstawienia pomysłów oraz koncepcji służących rozwojowi punktu optycznego. Cenne uwagi są zapisywane i wdrażane w procesy polityki marketingowej i personalnej. Pojawiają się także uwagi krytyczne, na które zwraca się szczególną uwagę, gdyż mogą one być przeszkodą dla pracowników do dalszej efektywnej pracy. Podczas indywidualnych rozmów z pracownikami, pozostali menedżerowie kierujący salonem wraz z dyrektorem regionalnym analizują osiągnięcia salonu przez ostatni rok i wspólnie zastanawiają się jakie nowe cele należy ustalić oraz jakie podjąć działania dla ich realizacji. Pomocne są opracowane wcześniej ankiety, które prezentują obraz funkcjonowania salonu optycznego oraz określają potencjał dla rozwoju danej jednostki organizacyjnej. Na tej podstawie pojawiają się nowe propozycje i pomysły przy pomocy których polityka marketingowa firmy staje się skuteczna. Cele jakościowe oraz ilościowe ustala się dla poszczególnych produktów handlowych - strategicznych dla firmy - do realizacji dla całego centrum optycznego przez następny rok.

Trzecim etapem Diany jest wdrażanie i monitorowanie opracowanych i zaakceptowanych przez cały zespół celów. Menedżerowie salonu optycznego ustalają indywidualne cele z pracownikami na specjalnych formularzach, przez co każda osoba ma indywidualne zadania do wykonania. Co trzy miesiące kierownik salonu zbiera dotychczasowe wyniki i omawia je indywidualnie z pracownikami. Dzięki temu każda osoba wie na jakim etapie realizacji zadań znajduje się oraz w jakich obszarach jest lepsza a w jakich musi zwrócić uwagę na poprawienie wyników. Menedżerowie mają wówczas możliwość zapoznania się pojawiającymi się problemami w zespole oraz podjęciem konkretnych działań w celu pomocy i umotywowania pracowników do dalszej pracy.

Diana ma kluczowe znaczenie dla realizacji polityki handlowej Vision Express. Jest oparta na zmodyfikowanej na potrzeby Vision Express metodzie ZPC, gdzie wszyscy pracownicy biorą udział w ustalaniu celów, prezentowaniu swoich pomysłów dla ich realizacji oraz tworzeniu indywidualnej strategii marketingowej dla salonu optycznego w którym pracują. Współuczestnictwo każdego pracownika w wytyczaniu celów przyczynia się do tego, że są one entuzjastycznie akceptowane i efektywnie realizowane. Dzięki specjalnie zorganizowanym spotkaniom pracowników z menedżerami wyższego szczebla, którzy na co dzień nie są dostępni dla asystentów sprzedaży i laboratorium, personel ma poczucie wywierania pewnego wpływu na swoich bezpośrednich przełożonych w prowadzeniu polityki personalnej salonu optycznego. Jest to chwila na przedstawienie uwag dotyczących atmosfery, organizacji czasu pracy oraz prowadzenia oddziału przez kierownictwo salonu. Dlatego dla menedżerów salonów optycznych prowadzenie i administrowanie indywidualnymi jednostkami w sposób wzorowy ma bardzo duże znaczenie i jest silnym bodźcem motywującym, ponieważ przekłada się to na umotywowanie współpracowników do pracy, osiąganie oczekiwanych wyników i satysfakcję personelu z wykonywanej pracy. Tylko przez dobre kierowanie personelem, menedżerowie zdobywają autorytet wśród pracowników tworząc silne, skuteczne i umotywowane zespoły.

Badaniu podlega również jakość obsługi klienta. W tym celu zatrudnia się specjalistyczną firmę, która za pomocą, tak zwanych Tajnych klientów bada , w jaki sposób jest obsługiwany klient w każdym salonie Vision Express. Osoba taka bada wzrok, zakupuje okulary i przekazuje, według ściśle określonych kryteriów, swoją opinię. Wykonane okulary trafiają do centralnego laboratorium, gdzie jest oceniana jakość ich wykonania. Całe badanie zakończone jest obszernym raportem gdzie salony mogą zdobyć maksymalnie 100% za jakość obsługi oraz 100% za jakość wykonanej usługi. Każdy salon ma określony minimalny pułap procentowy jaki musi osiągnąć.

8

---