Organizacja i zarządzanie biblioteką - C

C1 - zajęcia organizacyjne

Piszemy kolokwium (podobne jak pytanie na zajęciach, bez definicji - np.: „na czym polega organizowanie imprezy bibliotecznej”), odpowiadamy na zajęciach. Praca zaliczeniowa - będzie krótka. Praca będzie miała 5 (max 10) stron. Nie mają to być referaty, definicje w pracy. Do 13 stycznia oddajemy, ewentualnie trochę wcześniej, bo trzeba będzie wykorzystać wiedzę z zajęć po drodze. 1) Wypisujemy, kto prowadzi bibliotekę, jaka jest duża (może być szkolna). Ale potem piszemy, jakie wybierają się imprezy biblioteczne, wybieramy jedną imprezę (raczej bardziej ambitną - ale w znaczeniu przeżycia typu Noc z Andersenem). Praca to nie jest sprawozdanie. Nie lać wody. Nie kopiować bzdur. Potem będzie o tym, co trzeba w pracy umieścić. 2) Mamy opisać organizację imprezy. Jak wyglądała promocja imprezy? Kto za to odpowiada? Czy osoby odpowiadające dobrze się komunikowały? Czy był podział pracy? 3) Propozycje zmian organizacyjnych. Co powinno się poprawić? Co nam psuło to spotkanie? Co było źle?

C2 [14.10.2010] - Wprowadzenie

Organizacja - uporządkowany zbiór procesów:

• Atrybutowo: jako cecha: to porządek (jest uporządkowane), w którym wszystkie elementy składowe służą wspólnemu celowi. Wszyscy dążą do określonego celu i to, w jakim stopniu się go osiąga, decyduje o organizacyjnej sprawności. W bibliotece to porządek alfabetyczny, porządek czytelników...

• Czynnościowo: jako czynność: to uporządkowany zespół procesów, funkcjonujących zgodnie z zamierzeniami - to działanie, dążące do realizacji tych zamierzeń. Ale i czynnościom należy nadać określony cel i porządek.

• Rzeczowo: jako struktura: to złożony układ elementów, ale układ celowy, podporządkowany realizacji określonych zamierzeń. I tu też cele narzucają porządek rzeczy. Każdy składnik takiej struktury ma swoje miejsce i zadania - to stanowiska pracy i agendy (działy, wydziały, filie, sekcje), powiązane odpowiednimi relacjami.

Cele - to wspólna cecha tych znaczeń. Oczekujemy, by pracownicy wiedzieli, co jest celem, kto ma jakie obowiązki. Cel to główny regulator organizacji.

System - wielopoziomowy i otwarty zespół składników, wzajemnie powiązanych i uporządkowanych (np. biblioteka). Mówi się o podsystemach, nadsystemach i otoczeniu systemu, w którym system jest „zanurzony”. W przypadku biblioteki to mniej więcej to samo, co struktura, bo zwykle biblioteki dzieli się według działów (procesów bibliotecznych). System pojawił się w latach '60 XIX w., wszystko podporządkowywano systemowi, w latach '70 stwierdzono, że nie ma jednego dobrego systemu, bo każda biblioteka jest inna. W latach '80 szukano nowych rozwiązań, w latach '90 organizację porównano do mózgu, maszyny.

Podział, określanie reguł i scalanie - podział służy porządkowaniu całości na drobne składniki; scalanie (koordynacja) służy temu, by poszczególne wydzielone tak składniki dążyły do wspólnych celów. Aby zespolić elementy w strukturę, potrzebne są procedury, układy i relacje (w sumie reguły). Są to ustalane dla całości normy, stanowiących podstawę organizacji formalnej. Obok formalnej jest też organizacja nieformalna (spontaniczne układy między ludźmi - „na gębę”) - czasem ma zbieżne cele z formalną (jak nie, to mamy patologię organizacyjną).

Zarządzanie - sterowanie wszystkimi składnikami organizacji, całościowa regulacja i kierowanie. Organ kierujący (dyrekcja) ustala porządek organizacyjny oraz określa kierunki działania (cele). Zarządzanie to kierowanie ludźmi, dyspozycyjnością środków produkcji, urządzeń i aparatury (kieruje się personelem, zarządza się instytucją, ale czasem zarządzania = kierowanie). Zarządzanie to kompleks wszystkich procesów decyzyjno-regulacyjnych, oparty na stałym dopływie informacji, mających zapewnić funkcjonowanie organizacji. Są to:

• Ustalanie reguł funkcjonowania

• Decydowania i oddziaływanie na ludzi, obiekty i procesy w wyniku organizowania, zespalania i motywowania do działania

• Dążenie do osiągnięcia efektów (celów).

• Ponadto: diagnostyka (gromadzenie informacji), analityka (ocena funkcjonowania), weryfikacja (kontrola)

Rotacja - przemieszczanie się części organizacyjnych (czyli przemieszczanie, rotacja zbiorów - księgozbiory ruchome). Prewencja - to ochrona zbiorów. Czyli np. ochrona najświeższych zbiorów. Kłóci się to z ideą udostępniania.

Kierowanie - pobudzenie działań personelu - osiąganie celów przez ludzi, zorganizowanych w sposób formalny. To powodowanie, aby ludzie pracowali razem dla wspólnego celu oraz regulacja i koordynacja tej pracy. Ma zastosowanie we wszystkich komórkach i agendach - nawet jednoosobowych (i też działają dodatki kierownicze ;) ). Dotyczy też kierowania innymi ludźmi (np. kierowanie czytelnikami). W zarządzaniu najważniejszy powinien być człowiek.

Składniki zarządzania:

• Prognostyczne - związane z planowaniem i wypracowaniem strategii wieloletniej

• Regulacyjne - kierowanie ludźmi, organizacja procesów i struktur, decydowanie, motywacja, nadzór, koordynacja

• Diagnostyczne - analityczne i kontrolne

• Marketingowe i promocyjne

Zasady zarządzania wg Fayola:

• Konieczność starannego podziału pracy

• Konieczność hierarchiczności struktur organizacyjnych

• Konieczność ładu i dyscypliny

• Nieodzowność jednolitego kierownictwa i jedności rozkazodawstwa

• Potrzeba dobrych stosunków między pracownikami, zgrania, inicjatywy

Odrębność (specyfika) bibliotek:

• Charakter niekomercyjny (non-profit) (Wysoka zależność od fundatora budżetu)

• Samodzielność bibliotek publicznych, częściowa autonomia (biblioteki uczelniane) lub integralność (biblioteki szkolne). Sprowadza się to do pieniędzy.

• Zróżnicowana wielkość (od jednostek jednoosobowych do bibliotek dużych) przy podobieństwie strukturalnym

• Sprzeczność nastawień (np. ochrona ale jednocześnie udostępnianie zbiorów)

• Biblioteczne transformacje (przetwarzanie materiałów w nowe obiekty/dzieła)

• Konserwatyzm (trudność zmian organizacyjnych i administracyjnych; stabilizacja celów i struktur). Wobec tego jest innowacyjność - czyli wdrażanie nowych rozwiązań technicznych; nowego podejścia do czytelnika.

• Nieostrość zadań finalnych (ogólnikowość głównych celów)

Cele ogólne biblioteki:

• Wspieranie edukacji i samoedukacji

• Wspieranie nauki

• Rozpowszechnianie informacji

• Intelektualizacja

• Rozpowszechnianie przekazów artystycznych

• Umożliwianie rozrywki

• Umożliwianie zachowań kompensacyjnych

Cele te nie zmieniły się od wielu lat. Zmieniły się sposoby ich osiągania (reguły postępowania) - pojawia się w bibliotece marketing, promocja, biblioteki stają się systemem otwartym - takim, które oprócz wejścia, wyjścia i transformacji (przetwarzania) ma jeszcze wgląd na otoczenie. A biblioteka dzisiaj jest otwarta na otoczenie; stara się wyeksponować wyjściową sferę usług, wiązać ją ze środowiskiem i sponsorami. Innowacje przebiegają zwykle w procesach zewnętrznych - struktury wewnętrzne (jak gromadzenie, opracowanie, udostępnianie itd. są raczej dziś zastałe).

Role w grupie:

• Lider organizacyjny, który narzuca tempo pracy

• Śmieszka, która niekontrolowana rozbraja trochę grupę

• Ekspert. Nie ma wiele do powiedzenia, ale zawsze wie najlepiej

• Outsider, osoba która się wycofuje, milczy. Nie zawsze nieśmiały.

• Kozioł ofiarny - na nią spadają wszystkie przewinienia, jeśli coś się sypnie. Pracując w grupie, pracujemy razem. Ale jak ktoś się obija, to w naszym obowiązku jest go pilnować, by coś zrobił. Każdy do współpracy choć minimalnie powinien się włączyć.

C3 [21.10.2010]

Przygotować: M. Huczka: Marketing organizacji non-profit. Sosnowiec 2003. s. 20-27, 47-58, 111-115. Zagadnienia: otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne, zmienność otoczenia bibliotek, cel organizacji non-profit, czynnik sukcesu organizacji.

Schemat Iszikawy:

5 przyczyn:

• Ludzie

• Maszyny

• Metody

• Materiały

• zarządzanie

Jeśli mamy złą organizację pracy, to całość się deorganizuje. Ość się łamie i rybka nie może płynąć. Rybka ma kręgosłup - czynnik ludzki, który wpływa na wszystko. Szukamy do każdej przyczyny małych przyczyn. Jak szwankują nam ludzie, to szukamy, kto to jest. Jak szwankuje baza materialna, to szukamy przyczyny co jest za to winne. Takie drzewko rozwidleń.

Zasada 80-20: na 80 % naszego sukcesu składa się 20% działań wkładanych na naszą organizację. 20% czynników powoduje w organizacji 80% szkód. Zepsute 20% maszyn w fabryce czyni 80% szkód (strat). 80% produkcji piwa to 20% możliwych gatunków piwa.

Otoczenie firmy usługowej

Wyodrębnienie firmy może być prawne (nazwa, statut), ekonomiczne (dysponuje kasą, swoim budżetem) i organizacyjne (ma strukturę i zarząd)

Otoczenie stanowi uwarunkowania, w których funkcjonuje firma. Stwarza możliwość przetrwania i daje szanse na rozwój. Najważniejsze jest to, aby poznać otoczenie, w którym będziemy funkcjonować.

Podział otoczenia:

• Wewnętrzne (zarząd, pracownicy, kultura organizacyjna. W bibliotece: bibliotekarze, kierownictwo, regulaminy - ludzkie, finansowe, informacyjne. Bibliotekarzy, administracja, obsługa, pracownicy administracji). Zasoby mamy niematerialne i materialne. Zasoby informacyjne - statystyki, sprawozdania z działalności. Zasoby finansowe to budżet, darowizny, dofinansowania - bibliotekę finansują samorządy, państwo, programy dofinansowania (Ustawa o bibliotekach z 1997).

• Zewnętrzne:

• Bliższe (konkretne organizacje lub grupy, bezpośrednio wpływające na organizację. To konkurenci, dostawcy, regulatorzy, sojusznicy strategiczni, właściciele, klienci. Ważne tu są też związki zawodowe)

• Dalsze - sektory czynników:

• Ekonomicznych (inflacja, stopy procentowe, bezrobocie, popyt),

• socjo-kulturowych (zwyczaje, nawyki, wartości, cechy demograficzne),

• prawno-politycznych (gospodarka a państwo, możliwości, nastroje rządowe, stabilność polityczna),

• technicznych (dostępne metody działania, środki techniczne, technologie),

• międzynarodowych (wpływ działalności gospodarczej w innych krajach, zapotrzebowanie językowe, znajomość otoczenia kulturowego).

Podział otoczenia wg R.A. Webera:

• Otoczenie stałe (stałe wyrobów i usługi, technika, polityka, ekonomia konsekwencja państwa, niewiele konkurencji, dojrzałe stosunki ze związkami zawodowymi, sformalizowana struktura). Przykład: sklepik szkolny.

• Otoczenie zmienne (umiarkowane zmiany wyrobów i usług, techniki, przewidywalne zmiany w państwie, stała duża konkurencja i wiele nowej, tendencje ewolucyjne, obserwacja otoczenia). Przykład: biblioteka.

• Otoczenie burzliwe (ciągłe zmiany wyrobów i usług, techniki, społeczeństwa, nieprzewidywalne państwo, tańcząca konkurencja, elastyczna struktura, świadomość większego systemu). Przykład: sklep komputerowy, fabryka komputerowa, uniwersytet śląski (tia! Jasne, i co jeszcze? UŚ to w ogóle jest super biedny i ma bardzo trudne zadanie. Graniczy z niemożliwością jego prowadzenie... Naciągane jak chiński trampek!).

Podobny podział zaproponował J. Penco, tylko zmienne nazywa niespokojnym, a stałe - spokojnym. Spokojne podzielił na luźne (brak powiązań) i zwarte (współzależność).

Rynek - składnik otoczenia, na którym organizacja sprzedaje usługi i nabywa usługi innych organizacji. Też może być burzliwy (rynek elektroniczny) lub spokojny (produkcja spożywcza).

Inne segmenty otoczenia organizacji to np. natura (zmiany klimatyczne, zanieczyszczenie powietrza), władza (nakazy, zakazy, podatki), gra (współdziałanie z innymi organizacjami, układy), walka (gra o zniszczenie konkurencji).

Sektor non-profit - współdziała obok sektora prywatnego i publicznego.

Biblioteka - instytucja społeczna. To znaczy, że biblioteka oferuje usługi, zapewnia informację, wiedzę - działa na rzecz społeczeństwa. Jest instytucją typu non-profit (nie charytatywną) - nie prowadzi działalności gospodarczej.

Organizacja not-for-profit to taka, która może mieć działalność gospodarczą, ale wszelkie zyski są przekazywane na cele statutowe.

Fundacja - członkami są fundatorzy - zbierają fundusze na rzecz jakiś celów (np. na rzecz chorych dzieci). Utrzymują się zatem z innych źródeł, ale działają na pieniądzach.

Stowarzyszenie - najważniejsi są członkowie stowarzyszenia. Gromadzi fundusze, ale na rzecz siebie samych (np. na wycieczkę do Gdańska). Działają na jakiś czynnościach, które ktoś robi. Liczy się działalność, mniej pieniądze.

Wizja przedsiębiorstwa XXI w.:

• Działanie długofalowe, akceptacja strategii i dążenie do celów przez pracowników

• Zintegrowana, ogólnofunkcyjna struktura

• Struktura płaska, zdecentralizowana (zmniejszenie hierarchii, delegowanie uprawnień na niższe szczeble)

• Globalna organizacja (umiędzynarodowienie kapitału, produkcji, handlu, usług)

• Sieciowa struktura aliansów (powiązania z innymi jednostkami organizacyjnymi, wspólna centrala przedsiębiorstwa, współpraca w badaniach)

• Organizacja, bazująca na informacji technologicznej (komputerowe sieci informacyjne, sztuczna inteligencja)

• Organizacja nastawiona na wszystkich partnerów (realizacja potrzeb ogólnospołecznych - dbanie o uczestników i partnerów)

• Organizacja elastyczna, adaptacyjna, podatna na zmiany (dostosowywanie się do rynku i otoczenia)

• Organizacja nastawiona na klienta (dążenie do satysfakcji klienta)

• Organizacja nastawiona na szybkość działania (jak najkrótszy czas wdrożenia na rynek nowości)

• Innowacja i przedsiębiorcza organizacja (nie tylko małe organizacje mają być innowacyjne)

następne: Zbysław Dobrowolski: Organizacja i zarządzanie: zarys problematyki metod. 2008. s. 128-139. Zagadnienia: rodzaje struktur, problematyka struktury

Grupa 3: Biblioteka UŚ

Wyodrębnienie firmy może być:

• prawne (nazwa, statut)
  Nazwa: Biblioteka Główna Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach, ul. Bankowa 14Statut: Na stronie WWW BG UŚ udostępnia swój regulamin wraz z zarządzeniami Dyrektora BUŚ. Obecnie obowiązującymi dokumentami regulującymi korzystanie z Biblioteki są: Regulamin udostępniania zbiorów w systemie biblioteczno-informacyjnym Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach; Zasady korzystania ze zbiorów w BUŚ; Zasady udostępniania zbiorów specjalnych; Zarządzenie nr 6/2010 Dyrektora Biblioteki Uniwersytetu Śląskiego z dnia 28 września 2010 r. (cennik płatnych usług)

• ekonomiczne (dysponuje kasą, swoim budżetem)
  darowizny - Ogółem wpłynęło: 2 078 wol. na kwotę 49 522,02 zł. Kary - 74.658 zł (nieterminowy zwrot, książki zagubione), Wpisowe - (duplikaty i za założenie konta) - 1.875 zł, Kaucja - 16.050 zł
  wymiany

• - wymiana krajowa:

• - otrzymano 1 076 wol. na kwotę 28 237,55 zł.,

• - wysłano 1 064 wol. na kwotę 35 855,65 zł.

wymiana zagraniczna:

• - otrzymano 954 wol. na kwotę 83 345,77 zł.,

• - wysłano 991 wol. na kwotę 28 836,94 zł.

• organizacyjne (ma strukturę i zarząd)
  Cele: oświatowe i kulturowe

Struktura wewnętrzna:

Dyrektor: prof. UŚ dr hab. Dariusz Pawelec

Zastępca Dyrektora: st. kust. dypl. mgr Małgorzata Waga

Koordynator ds. bibliotek specjalistycznych: Koordynator: mgr Irena Żórawik

Biblioteka Brytyjska Kierownik: mgr Krystyna Grudzień

Biblioteka Niemiecka - Deutscher Lesesaal des Goethe-Instituts Kierownik: mgr Elżbieta Grabarska

Oddział Udostępniania Zbiorów i Informacji Naukowej Kierownik: mgr Grażyna Razik

Zastępca Kierownika: mgr Aleksandra Kaszper

Oddział Gromadzenia, Uzupełniania i Opracowania Zbiorów Kierownik: mgr Anna Śpiechowicz

Zastępca Kierownika: dr Iwona Blicharska

Bibliotekarz systemowy: mgr Arleta Majcherek

Samodzielna Sekcja Kontroli i Selekcji Zbiorów Kierownik: mgr Halina Mazelon

Oddział Obsługi Informatycznej Bibliotek Kierownik: mgr inż. Andrzej Koziara

Samodzielna Sekcja Administracyjno-Gospodarcza Kierownik: mgr Krystyna Dyszka

Oddział Biblioteki Uniwersytetu Śląskiego w Cieszynie, Wypożyczalnia, Czytelnia Książek, Czytelnia Czasopism,

Oddział Specjalistyczny Biblioteki Uniwersytetu Śląskiego - Zbiory Biologii Kierownik: mgr Beata Trzaska[Wypożyczalnia, Czytelnia Ogólna, Opracowanie]

Oddział Specjalistyczny Biblioteki Uniwersytetu Śląskiego - Zbiory Fizyki

Biblioteki specjalistyczne:

KATOWICE:

1. ZBIORY BIOLOGII

2. ZBIORY FIZYKI

3. BIBLIOTEKA BRYTYJSKA

4. BIBLIOTEKA NIEMIECKA

5. WYDZIAŁ PRAWA I ADMINISTRACJI

6. WYDZIAŁ NAUK SPOŁECZNYCH

7. BIBLIOTEKA TEOLOGICZNA

8. MIĘDZYNARODOWA SZKOŁA NAUK POLITYCZNYCH

9. WYDZIAŁ RADIA I TELEWIZJI

10. STUDIUM PRAKTYCZNEJ NAUKI JĘZYKÓW OBCYCH

11. WYDZIAŁ FILOLOGICZNY W KATOWICACH

12. WYDZIAŁ PEDAGOGIKI I PSYCHOLOGII

SOSNOWIEC

13. WYDZIAŁ NAUK O ZIEMI

14. WYDZIAŁ INFORMATYKI I NAUKI O MATERIAŁACH

15. WYDZIAŁ FILOLOGICZNY W SOSNOWCU (Biblioteka Anglistyczna, Biblioteka Romanistyczna, Biblioteka Slawistyczna, Biblioteka Instytutu Filologii Wschodniosłowiańskiej i Biblioteka Germanistyczna.)

CIESZYN

16. ODDZIAŁ BIBLIOTEKI UNIWERSYTETU ŚLĄSKIEGO W CIESZYNIE

CHORZÓW

17. SZKOŁA ZARZĄDZANIA

RYBNIK

18. OŚRODEK DYDAKTYCZNY

Sekretariat:

Wypożyczalnia

Wypożyczalnia Międzybiblioteczna

Czytelnia Ogólna i Czasopism

Czytelnia Matematyczna

Czytelnia Chemiczna

Informatorium i Katalogi

Pracownia Zbiorów Specjalnych

Sekcja Magazynowa

Otoczenie:

• Wewnętrzne

• Zarząd Biblioteki

• Biblitoeki instytutowe, Biblioteki wydziałowe

• Dyrektor, kierownicy działów

• Pracownicy biblioteczni
  Zatrudnienie na dzień 31.12. 2009r. ogółem: 102 osób - 101 i ½ etatu. W 2009r włączono do struktury BUŚ dwie biblioteki specjalistyczne 8 etatów.
  Służba biblioteczna 92 osoby, na pełnym etacie 91 osób i 1 osoba na ½ etatu. Poza grupą podstawową 10 osób na pełnym etacie.
  Wykształcenie w grupie podstawowej- 92 osoby : 4 osoby z tytułem doktora, 66 osób z tytułem magistra, 1 osoba z tytułem inżyniera, 1 osoba z tytułem licencjata, 16 osób z wykształceniem średnim, w tym 2 osoby z wykształceniem średnim bibliotekarskim, 3 osoby wykształcenie zawodowe, 1 osoba podstawowe.
  Stopnie zawodowe: W grupie podstawowej 92 osoby zatrudnione na etatach bibliotekarskich: 6 bibliotekarzy dyplomowanych, 28 kustoszy, 17 starszych bibliotekarzy, 17 bibliotekarzy, 11 młodszych bibliotekarzy, 6 starszych magazynierów bibliotecznych, 6 magazynierów bibliotecznych, 1 pomocnik bibliotekarza.
  Pracownicy obsługi - powiązane z wydz. Mat.
  Pracownicy administracji (sekretariat)

• Zasoby:

• katalog opac, katalog kartkowy

• Zbiory

Rodzaj zbiorów w j. inw.	Przybyło w 2009 r.	Stan księgozbioru na dzień 31.12.2009 r.
Łącznie: książki i wydawnictwa ciągłe nieregularne	* 12 889	391 474
Starodruki	14	567
Rękopisy	-	14
Pomoce dydaktyczne	-	33
Dokumenty elektroniczne	15	211
DŻS-y	1	2
Kartografia	325	1 681
Filmy	5	348
Dokumenty dźwiękowe	75	289
Mikroformy	-	38
Grafika	-	469
RAZEM	13 324	395 126
Skrypty	454	13 163
Czasopisma	870	19 556

• Bazy danych

• W roku 2009 udostępnialiśmy 54 bazy danych, z tego 49 zagranicznych, 5 polskich. użytkownicy mieli dostęp do oneloga, a także przygotowanych wykazów muzeów, archiwów i bibliotek cyfrowych [ e-zbiory]

Digitalizacja zbiorów Śląska Biblioteka Cyfrowa
BUŚ	41 publ.	7.217 stron
WUŚ	22 publ.	6.121 stron
Doktoraty	126 publ.	32.340 stron
Digitalizacja 2008-2009 (projekt dla osób niepełnosprawnych)
Książki i czasopisma	1.044 publ.	395759 stron
Razem	1.233 publ.	441.437 str.

Bazy w układzie alfabetycznym

Bazy w układzie dziedzinowym

EHIS - metawyszukiwarka baz danych

Książki elektroniczne

Czasopisma elektroniczne

Serwisy czasopism elektronicznych

Biblioteki cyfrowe

Czasopisma wydawnictwa "Software"

Zasady funkcjonowania źródeł elektronicznych

Zdalny dostęp do źródeł elektronicznych

Informacje o dostępie do źródeł elektronicznych

• Serwisy czasopism elektronicznych

• Lista A-Z to wykaz, który gromadzi wszystkie posiadane przez BUŚ czasopisma elektroniczne - konsorcyjne. Z prenumeraty i w wolnym dostępie. W 2009r. lista czasopism elektronicznych A-Z rejestrowała ponad 23740 tytułów., w 2008r. ponad 18 000 tytułów

• Polska Literatura Humanistyczna (ARTON) - bibliometryczna baza cytowań literatury humanistycznej. Zawartość bazy to 10131 rekordów bibliograficznych oraz 170474 opisów cytowań.

• ARIANTA. Naukowe i fachowe czasopisma polskie. Baza opracowywana przez dr Anetę Drabek z Biblioteki Uniwersytetu Śląskiego i dra Arkadiusza Pulikowskiego z Instytutu Bibliotekoznawstwa i Informacji Naukowej UŚ. Obecnie baza zawiera 2363 rekordy, w roku 2009 dodano 531 tytułów

• Sprzęt biblioteczny+komputery:
  Czytelnia Ogólna i Czasopism - 42 miejsca, 12 stanowisk komputerowych oraz 1 stanowisko do samodzielnego skanowania. Tyleż samo stolików, krzeseł + miejsce dla dyżurującego bibliotekarza. Regały i księgozbiór podręczny (bez wchodzenia w szczegóły)
  Czytelnia Matematyczna - 34 miejsca, 8 stanowisk komputerowych oraz kserograf. Tyleż samo stolików, krzeseł + miejsce dla dyżurującego bibliotekarza. Regały i księgozbiór podręczny (bez wchodzenia w szczegóły
  Czytelnia Chemiczna - 29 miejsc, 6 stanowisk komputerowych. Tyleż samo stolików, krzeseł + miejsce dla dyżurującego bibliotekarza. Regały i księgozbiór podręczny (bez wchodzenia w szczegóły
  Wypożyczalnia - 4 stanowiska udostępniania + 3 dla klientów
  Informatorium - ok. 20-25 stanowisk. Tyleż samo stolików, krzeseł + miejsce dla dyżurującego bibliotekarza. Regały i księgozbiór podręczny (bez wchodzenia w szczegóły

• Śląska Biblioteka Cyfrowa

• Zewnętrze:

• Bliższe:

• Regulator: Organ nadrzędny - zarząd bioblioteczny

• Rada biblioteczna

• Inne biblioteki:

• Biblioteka Śląska

• Miejska Biblioteka Publiczna w Katowicach

• Wojewódzka Biblioteka Publiczna

• Biblioteki innych uczelni (AWF, ASP, Akademia Muzyczna, Uniwersytet Ekonomiczny - Centrum Informacji Naukowej)

• Klienci, Studenci, pracownicy, inni użytkownicy (którzy mogą korzystać z czytelni)

Ogólny stan czytelników bazy PROLIB (wszystkich wypożyczalni elektronicznych) według statusu czytelnika wydruk raportu na dzień 31.12.2009r
Studenci UŚ	25.016
Student UŚ studiów podyplomowych	456
Student innej uczelni	551
Doktorant UŚ	1.103
Doktorant innej uczelni	27
Pracownik Biblioteki	130
Oddział	29
Pracownik naukowy	1.462
Pracownik inny	542
Emeryt UŚ	77
Kaucja (os	202
Wypożyczalnia Międzybiblioteczna	20
Ogółem	29.615

• Udział w projektach:
  CINIBA;
  RID;
  Śląska Biblioteka Cyfrowa;
  Bibliografia Dorobku Pracowników Uniwersytetu Śląskiego;
  Baza doktoratów;
  Arton;
  "ARIANTA" - naukowe i fachowe polskie czasopisma elektroniczne;
  NUKAT;
  Migronetka

• Kontrahenci:

• Ważniejsi kontrahenci:

• - A.B.E Marketing. Przedstawicielstwo w Gliwicach,

• - Kubicz. Wydawnictwa Importowane we Wrocławiu,

• - International Publishing Service (IPS) w Warszawie,

• - P&W w Łodzi,

• - Firma Starkmann w Londynie,

• - Księgarnia “Slavica” w Warszawie.

Księgarnie:

• - Księgarnia firmowa wydawnictwa PWN w Krakowie, w Katowicach (od X 2009),

• - Księgarnia Facultas Iuridica w Katowicach,

• - Księgarnia „Wolne Słowo” w Katowicach,

• - Księgarnia „Nauka” w Katowicach,

• - Księgarnia „Liber” w Katowicach,

• - Księgarnia „Nowela” w Poznaniu,

• - Antykwariat „Bibliofil” w Krakowie,

Hurtownie:

• - Firma Księgarska Wiesława Juszczaka w Łodzi,

• - Hurtownia „Bibliofil” w Łodzi,

• - Hurtownia „Kodeks” w Lipnikach koło Bydgoszczy.

Przedstawiciele wydawnictw:

• - Firma „Tamam”. Tomasz Pączek,

• - Przedstawicielstwo wydawnictwa „Wolters Kluwer Polska” we Wrocławiu,

• - Wydawnictwo Prawnicze „LexisNexis”. Regionalne Biuro Handlowe w Katowicach,

• - Wydawnictwo Literackie. Piotr Bartula w Krakowie,

• - Dariusz Filar w Krakowie,

Ponadto składano zamówienia bezpośrednio u wydawców a także w księgarniach internetowych

• - Firma Starkmann w Londynie,

• - Księgarnia “Slavica” w Warszawie.

• Sojusznicy:

• ŚB - ŚBC - udział w programie od 2006

• AE (Uniwersytet Ekonomiczny) - CINIBA_ centrum IN i Biblioteka Akademicka

• Nukat - współpraca

• Muzea, archiwa

• Konkurencja:

• Teoretycznie inne biblioteki. Ale jak tu mówić o konkurencji, skoro biblioteki w Katowicach mają różne źródła finansowania - BŚ - samorząd, dodatkowo uzyskuje egzemplarz obowiązkowy, MBP w K-cach - Urząd Miasta, biblioteki uczelniane UE (dawna AE) - UE, dodatkowo tworzą razem CINIBĘ, biblioteka AWF, ASP, ŚUM, AMuz., wydział PŚl., są finansowane przez budżet uczelni macierzystych, ewentualnie mogą starać się o dotacje i granty… Biblioteki, jako organizacje non-profit mogą konkurować nie tylko zasobami, ale też dodatkowymi usługami świadczonymi na rzecz klientów. BUŚ ma bogaty księgozbiór, wiele baz danych, dogodne [prawie cały dzień] godziny otwarcia, stąd można przypuszczać o silnej pozycji.

• Punkty ksera - nie mogą być uważane za konkurencję, skoro są tworzone przy dużych ośrodkach akademickich oraz bibliotekach. Istnieją dzięki nim. W bibliotece BUŚ ksera są dwa: na 1 piętrze wydziału matematyki oraz parterze. Dodatkowo jest punkt za kościołem ewangelickim oraz biedronką (oraz kilka na ul. Warszawskiej). Niemal na każdym wydziale UŚ jest 1-2, czasami więcej punktów ksero.

• Księgarnie i antykwariaty - nie mogą być uznane za konkurencję. Część z nich jest współpracownikami i dostarcza towarów. Dodatkowo mają inne priorytety działania - swoje usługi wykonują odpłatnie. Dostępność poszczególnych tytułów jest uzależniona od stanu magazynów i nakładów, można nie zdobyć upragnionej (potrzebnej) książki/dokumentu. W bibliotece, o ile ma ona ją w swoim księgozbiorze - prędzej czy później będzie można z niej skorzystać [chyba że inny czytelnik nie odda…], chociażby na miejscu w czytelni. Np. Empik.

• Inne instytucje kultury - teatry, muzea i biblioteki przy nich - ich biblioteki mają zbiory wąsko wyspecjalizowane, natomiast BUŚ - zawiera niemal każdą dziedzinę wiedzy [u siebie albo w bibliotekach specjalistycznych].

• Wypożyczalnie kaset VHS/DVD - inny rodzaj zbiorów oraz nastawienie na inny typ odbiorcy

• Internet - jest dużą konkurencją, ale BUŚ z nią dzielnie współpracuje - chociażby poprzez swoją stronę internetową - www.bg.us.edu.pl, a także udostępnianie baz danych,, przydatnych linków [por. zasoby elektroniczne]. Bibliotek cyfrowych nie można uważać za konkurencję - mają podobną misję, BUŚ współtworzy ŚBC i podaje linki do innych bibliotek cyfrowych na swojej stronie internetowej, dodatkowym ograniczeniem bibliotek cyfrowych jest prawo autorskie chroniące autora przez 70 lat - brak w nowych podręcznikach czy opracowaniach, więcej starszych dokumentów.

• Traktując czytanie jako formę rozrywki można wymienić punkty kluby i dyskoteki w obrębie Katowic

• Dalsze:

• Wymiar ekonomiczny

• Niż demograficzny

• Ogólna sytuacja państwa

• Klęski żywiołowe

• Wymiar prawno-polityczny:

• Ustawa o szkolnictwie wyższym

• Rozporządzenie o utworzeniu Uniwersytetu Śląskiego

• Ustawa o prawie autorskim

• Konstytucja RP

• Wymiar socjo-kulturowy:

• Moda na kierunki - np. moda na kierunek polonistyki. To wpływa na zakupy BUŚ ale pośrednio.

• Kwestie socjologiczne, uwarunkowania czytelnicze (wychowanie czytelnicze)

• Wymiar techniczny:

• Aktualizacje sprzętów

• Wymiar międzynarodowy:

• Wypożyczalnie międzybiblioteczne

• Unia Europejska: wymogi unijne (np. system 3+2)
  

Zasoby informacyjne

• Sprawozdania z działalności biblioteki: dostępne na stronie BG za lata 2007-2009,
  Sieć biblioteczna Uniwersytetu Śląskiego - sprawozdanie za rok 2007
  Sprawozdanie Biblioteki Uniwersytetu Śląskiego i bibliotek specjalistycznych UŚ za rok 2005 - 2006

• Informacje i pdf-y z przygotowanych wystaw (Reklama - sztuka czy manipulacja; Dialog międzykulturowy - przyszłość w jedności; Reportaż - teatr rzeczywistości; Biblioteka i bibliotekarz inaczej; Kobiety w islamie;Uniwersytet Śląski. Insygnia władzy rektorskiej)

• Biblioteka udostępnia na swojej stronie internetowej wyszukiwarkę pracowników - można wyszukiwać poprzez wydziały lub nazwiska.

• Podawane są także informacje o bieżących wydarzeniach w BUŚ.

• Pracownicy opracowali historię BUŚ oraz bibliografię prac (też artykułów) które jej dotyczą - Wykaz publikacji o Uniwersytecie Śląskim w zbiorach Biblioteki Uniwersytetu Śląskiego; Bibliografia druków o Uniwersytecie Śląskim za lata 1968-1972; Bibliografia druków o Uniwersytecie Śląskim za lata 1968-1972 - oprac. Aleksandra Kaszper, Małgorzata Nowakowska-Gut [ 549 poz., wraz z indeksem przedmiotowo-osobowym].

• Stale umieszczane są w cyklu miesięcznym tzw. „ciekawe nabytki” (skan okładki, abstrakt+ opis bgr)

• Zorganizowano duży dział dotyczący bibliometrii.

• BUŚ opracował ulotki dotyczące działalności BUŚ - o elektronicznych źr. inf. w poszczególnych dziedzinach naukowych oraz ogólne. Informatory [dostępne online w wersji pdf lub w poszcz. Bibl. specjalistycznych jako wydruk]

• Istnieje możliwość zadania pytania bibliotekarzom oraz złożenia dezyderaty - formularz na stronie

Zasoby niematerialne:

• Związki z otoczeniem - szkolenia, śl. noc naukowców, udostępnianie baz danych, udział w akcji zbiórki nakrętek (fundusze na leczenie chorego dziecka)....
  Przeprowadzono 10 lekcji bibliotecznych dla 240 uczniów wszystkich typów szkół - niektóre lekcje odbyły się w ścisłym powiązaniu z dwiema ostatnimi wystawami.
  Konferencje: Biblioteka dla przyszłości
  Usługi komercyjne:

• Digitalizacja na życzenia - odpłatność

• Przeszukiwanie baz danych, cytowań, przygotowanie zestawień bibliograficznych - odpłatne -

• kopiowanie - ksero, nagrywanie DVD/CD;

• Wizerunek - strona internetowa, promocja biblioteki, wystawy biblioteczne, biblioteka bez barier
  Wystawa Darwin Now - prezentacja we współpracy z Wydziałem Biologii i Ochrony Środowiska : w kwietniu przy okazji Festiwalu Nauki, a we wrześniu jako uzupełnienie obchodów 40lecia istnienia Wydziału Biologii.
  W listopadzie 2009r. europejska wystawa Alter Ego, w grudniu 2009r. wystawa Multicultural - obie traktujące o problemie wielokulturowości.

• Wiedza pracowników - Wykształcenie w grupie podstawowej- 92 osoby : 4 osoby z tytułem doktora, 66 osób z tytułem magistra, 1 osoba z tytułem inżyniera, 1 osoba z tytułem licencjata, 16 osób z wykształceniem średnim, w tym 2 osoby z wykształceniem średnim bibliotekarskim, 3 osoby wykształcenie zawodowe, 1 osoba podstawowe. W sprawozdaniu rocznym podane są informacje u udziale pracowników w kursach, szkoleniach oraz konferencjach
  mogą logować się na srtonie i pobierać materiały (e-learning dla pracowników)

• Zdolności pracowników - rozmaite - od bibliotecznych po artystyczne - tworzenie wystaw;)

• Kultura organizacyjna

Aktywność czytelników w zakresie udostępniania zbiorów:

Zamówienia	126.514
Wypożyczenia	121.173 wol.
Zwroty	119.143 wol.
Nie zrealizowano	53 zamówień
Nie odebrano	5.665 zamówień.

Z usług Wypożyczalni Międzybibliotecznej korzystało 267 czytelników, w tym: doktoranci -37, studenci -163, pracownicy -65, emeryci - 1, inni -1. Współpracowano z 261 instytucjami.

Usługi prowadzone przez Wypożyczalnię są odpłatne. W roku sprawozdawczym pobrano gotówkę w wysokości 17 453,70 zł, z funduszy instytutowych 8 790,14 zł. W 2009 roku z usług Wypożyczalni Międzybibliotecznej korzystało 191 instytucji krajowych i zagranicznych. Zrealizowano 1080 zamówień.

W 2009 r. łącznie odnotowano 37 648 odwiedzin w celu korzystania ze zbiorów. Czytelnie udostępniały również zbiory z magazynu ściągnięte na życzenie czytelników. Wzrosła liczba osób korzystających ze stanowisk komputerowych.

C4 [28.10.2010] -

Gołębnik:

Otoczenie wewnętrzne:

• Pracownicy (dwie panie + kierowniczka)

• Zasoby (produkty żywnościowe, sprzęty, narzędzia - piece, lodówki, książki kucharskie, krzesła, stoły, meble)

Otoczenie zewnętrzne:

• Bliższe:

• Automaty z jedzeniem

• Sklepy wokół uczelni (o ile chce nam się wychodzić, mało znaczące)

• Dostawcy

• Klienci - pracownicy, studenci, osoby spoza uczelni

• Regulatorzy: właściciel, sanepid

• Partnerzy współpracujący: sieć Gołębników (jest w rektoracie)

• Dalsze - najczęściej bardzo podobne:

• Wymiar ekonomiczny podwyżki surowców, kryzysy.

• Wymiar socjo-kulturowy: nawyki żywieniowe studentów, moda na odchudzanie sałatki w Gołębniku.

Księgarnia Liber na dole:

Otoczenie wewnętrzne:

• Właściciel, sprzedawca

• Zasoby (meble, biurka, komputer, katalog)

Otoczenie zewnętrzne:

• Bliższe:

• Konkurencja: księgarnia PWN, biblioteki wydziałowe, empiki, antykwariaty

• Dostawcy - Wydawnictwo UŚ, hurtownie, inne wydawnictwa

• Klienci - pracownicy, studenci, osoby spoza uczelni

• Regulatorzy: właściciel

• Partnerzy współpracujący: sieć Gołębników (jest w rektoracie)

• Dalsze - najczęściej bardzo podobne:

• Wymiar ekonomiczny podwyżki surowców, kryzysy.

• Wymiar socjo-kulturowy: nawyki żywieniowe studentów, moda na odchudzanie sałatki w Gołębniku.

C5 [4.11.2010] - Struktury organizacyjne

(Dobrowolski)

Projektowanie struktury organizacyjnej:

1. Określenie celu organizacji

2. Określenie elementów struktury, stworzenie hierarchii - grupowanie stanowisk i komórek

3. Ustalanie kierownictwa i więzi służbowe

4. Przydzielenie stanowiskom celów i zadań. Ustalanie względnych więzi funkcjonalnych. Podstawowe zasady określania zadań:

1. Zasada celowości (stanowiska wynikają z całego układu celów organizacyjnych)

2. Zasada optymalnej specjalizacji (zadania przystosować do urządzeń, narzędzi, kwalifikacji pracownika)

3. Zasada należytej szczegółowości (rozgraniczać zadania poszczególnych stanowisk)

4. Zasada przystosowalności (zadania tak przystosować do kwalifikacji, aby je optymalnie wykorzystać)

5. Przydzielenie uprawnień i odpowiedzialności. Zasady:

1. Zasada przydzielania uprawnień (jak najbliżej źródła informacji)

2. Zasada równoważenia zadań, uprawnień i odpowiedzialności

6. Określenie procesów informacyjno-decyzyjnych

Podejścia do projektowania:

• Diagnostyczne (ocena i analiza istniejącej struktury, zaproponowanie nowego rozwiązania). Możliwe problemy:

• Zjawisko autonomizacji (część organizacji dąży do celów sprzecznych z resztą organizacji).

• Fikcje organizacyjne (nieistniejące komórki lub powiązania - np. opiekun roku, z którym kontakt jest zerowy i komórka praktycznie nie istnieje). Przed plotką można się bronić należytym wykonywaniem obowiązków. Inaczej trzeba uważać głównie na więzi służbowe i funkcjonalne.

• Prognostyczne (poszukiwanie rozwiązania idealnego dla danych celów i warunków; próbujemy to potem wdrożyć)

Zadania struktury organizacyjnej:

• Stanowienie ramy działań organizacyjnych

• Regulowanie działania poszczególnych pracowników i zespołów

• Umożliwienie realizowania potrzeb pracowników

• Dostosowanie do strategii organizacyjnej

• Uwzględnianie specyfiki procesów wykonawczych

Czteroszczeblowa struktura celów:

• Cele całości

• Cele cząstkowe I

• Cele cząstkowe II (zbiory działań)

• Cele cząstkowe III (działania operacyjne indywidualne)

Więzi organizacyjne - wzajemne relacje, łączące pracowników z innymi pracownikami, doradcami, przełożonymi, przedmiotami:

• Służbowe (relacja kierownikpodwładny)

• Funkcjonalne (relacje czynnościowe - np. gdy zepsuje nam się komputer, to do kogoś się zwracamy o pomoc)

• Techniczne (więzi ze środkami technicznymi - powiązanie bibliotekarza z zasobem: książkami, komputerami)

• Informacyjne

Typy struktur organizacyjnych:

• Hierarchiczna

• Szeregowa

• Równoległa

• Mieszana (szeregowo-równoległa)

Współzależności między jednostkami, wpływające na koordynację:

• Współzależność sumująca się (jednostki są niezależne, ale każda coś wnosi na rzecz całości)

• Współzależność sekwencyjna (jedna z jednostek musi podjąć działanie, aby druga mogła działać - np. aby wypożyczyć książkę, trzeba ją wpierw zgromadzić a następnie opracować)

• Współzależność wzajemna (potrzeba do niej najwięcej koordynacji)

Problemy w osiąganiu koordynacji:

• Różnice w nastawieniu do poszczególnych celów (odmienne wizje pracowników na temat realizacji celów organizacji)

• Różnice w ustaleniu, które problemy rozwiązywać (nagłe czy wieloletnie)

• Różnice w stylach komunikowania się

• Różnice w sposobie wynagrodzenia, oceny, normach

Struktura organizacyjna zależy też od otoczenia. W otoczeniu stabilnym planujemy z większym wyprzedzeniem. W zmiennym organizacja dostosowuje się łatwo do zmian, bo są przewidywalne. W burzliwym planować trzeba na bieżąco.

Systemy organizacyjne:

• Mechanistyczny (działania organizacji dzielone na działania wyspecjalizowane) - lepszy w otoczeniu stabilnym

• Organiczny (osoby pracują w grupach, których członkowie komunikują się ze sobą dla wymiany informacji) - lepszy w otoczeniu burzliwym

Stopień dostosowania się organizacji do otoczenia określa się mianem adaptywności przedsiębiorstwa względem zmieniających się warunków (wewnętrznych i zewnętrznych). Problemy przy pomiarze adaptywności:

• Różnorodność skutków i złożoność wzajemnych uwarunkowań

• Rozproszenie skutków (podmiotowe, czasowe, przestrzenne)

• Nakładanie się wielu różnych przyczyn

• Ograniczona wiedza o tym, jak to wszystko bangla (mechanizm i zasięg oddziaływania przedsięwzięć)

• Niesprawny system informacji o skutkach

• Ogólna trudność w mierzeniu skutków

Typologia struktur organizacyjnych

• Struktura smukła styl dyrektywny (autorytarny)
  Najczęściej liniowa, mała rozpiętość kierowania, wiele szczebli w hierarchii

• Wady:

• szum informacyjny

• Wyższe koszty

• Konieczna lepsza koordynacja

• Nie sprzyja innowacji (!?)

• Zalety:

• Kierowanie podwładnymi

• Bezpośredni nadzór nad wykonywanym zadaniem

• Elastyczność

• Twórcze działanie pracowników (!?)

• Struktura płaska styl integratywny (demokratyczny)
  Niewiele szczebli kierowania, duża rozpiętość. Najczęściej funkcjonalna (ewentualnie sztabowa)

• Zalety: elastyczność, możliwość twórczego działania pracowników, niższe koszty utrzymania

• Wady: utrudniony kontakt z podwładnym

Ze względu na formalność:

• Struktura formalna - znormalizowana struktura - regulaminy, hierarchia, kierownicy

• Struktura nieformalna - struktura pracowników, z którymi idziemy na kawę - chodzi o zażyłości nieformalne, przyjacielskie, koleżeńskie - spoza struktury organizacyjnej.

• Struktura pozaformalna (wędkarze, z których każdy ma inny zawód)

• Struktura rzeczywista

• Struktura nierzeczywista

Albo:

• Nieelastyczne (stabilne) stała hierarchia, wynika z założeń organizacji.

• Elastyczne zmienna hierarchia, zależy od struktury zadań

Ze względu na sposób wyodrębniania stanowisk (komórek):

• Struktury funkcjonalne (stanowiska według kryterium jednorodności wykonywanych funkcji rodzajowych, rzeczowych bądź organizacyjnych). W bibliotece będą to różne działy - opracowania, gromadzenia itd.

• Struktury przedmiotowe (kryterium uczestnictwa stanowisk i komórek w procesie gospodarczym rywalizacja i myślenie procesowe). W bibliotece to wypożyczalnie, czytelnie, służby porządkowe

• Struktury geograficzne (podstawą grupowania stanowisk i komórek jest rynek (terytorium), na którym działają). Biblioteka działa na konkretnym rynku - w tym podziale ma to związek z jej filiami i oddziałami.

Typologia struktur:

• Struktury hierarchiczne

• Struktura liniowa (np. armia) Więzi funkcjonalne pokrywają się z więziami służbowymi
  Zalety: Jedność kierowania, klarowność, ścisła odpowiedzialność, szybkie decyzje
  Wady: Brak ciała doradczego, nieelastyczność, szum informacyjny przez wielość szczebli

• Struktura funkcjonalna hierarchiczna (specjalizacja w realizacji określonych funkcji; wielu kierowników odpowiada za tych samych wykonawców) Więzi służbowe przebiegają tak samo jak w strukturze liniowej, natomiast więzi funkcjonalne są dość dowolne, swobodne. Kierownik naczelny może wiązać się funkcjonalnie z hierarchicznie dalekim przełożonym. Możemy zwrócić się o pomoc do osoby, która nie jest bezpośrednim przełożonym.
  Zalety: Elastyczność, innowacyjność, lepsza komunikacja dzięki więziom funkcjonalnym, rozłożenie działań na grupę (szkolny informatyk, który ma nam pomóc z kompem to nasz współpracownik, nie przełożony)
  Wady: Trudność koordynacji kierowniczych, rozproszenie odpowiedzialności (doradca może się poczuć kierownikiem patologia) - brak jedności kierownictwa

• Struktura funkcjonalna pionowa

• Struktura funkcjonalna ze wspomaganiem (do kierowników dołączeni są doradcy)

• Struktura sztabowa (kompromis między strukturą liniową a funkcjonalną. Sztab - doradcy, bez odrębnych pionów funkcjonalnych) Istnieje sztab specjalistów, który doradza wszystkim wokół.
  Zalety: bezpośrednia komunikacja ze specjalistami (doradcy sztabowi)
  Wady: doradcy sztabowi sprawiają na rozbicie kompetencji, specjaliści doradzają, ale mogą się poczuć kierownikami.

• Struktura kolegialna (najważniejsze decyzje podejmuje kolegium w głosowaniu)

• Struktury niehierarchiczne (kolejne szczeble wyróżniamy ze względu np. na podział obowiązków. Hierarchia bywa zmienna, bo zmieniają się potrzeby/cele organizacji, a to one ustalają hierarchię np. na dany rok)

W małej bibliotece (np. szkolnej) dobra będzie struktura liniowa, w bibliotece publicznej - liniowa lub funkcjonalna. W dużych bibliotekach (np. wydziałowych) preferuje się struktury sztabowe.

Komórki organizacyjne powinny być niewielkie przy niskich kompetencjach pracowników. Dzieląc nas na 30 osób w grupie doceniono nasze kompetencje (jasne!), przy specjalizacji mamy już grupy mniejsze. W bibliotece mamy dużą komórkę pracowników wypożyczalni, dużą komórkę służb sprzątających, malutką komórkę opracowania rzeczowego (wydzieloną skrupulatnie z działu gromadzenia opracowania). W szkole wyodrębniamy radę rodziców jako niewielką komórkę rodziców zamiast wszystkich rodziców.

C6 [18.11.2010] - opisy stanowisk oraz profile wymogów w bibliotece

Opisy stanowisk w bibliotece mówią o:

• Celu istnienia stanowiska

• Obowiązkach i zadaniach pracownika na stanowisku

• Zakresie odpowiedzialności pracownika na stanowisku

• Skali i stopniu problemów rozwiązywanych na stanowisku

• Kryteriach oceny pracy

• Wymaganych kompetencjach

• Miejscu stanowiska w strukturze organizacyjnej biblioteki

• Możliwych perspektywach rozwoju

• Warunkach pracy na stanowisku (czas pracy, wykorzystanie sprzętu)

Opisy stanowisk służą do:

• Rekrutacji (selekcja kandydatów, informowanie ich o obowiązkach i miejscu stanowiska, o które się ubiegają)

• Motywowania (przez określenie oczekiwanych efektów i kryteriów oceny; zrozumienie celów biblioteki)

• Rozwoju i doskonalenia zawodowego (ścieżki awansu)

• Oceniania i wartościowania pracy (kryteria oceny to klarowna i sprawiedliwa podstawa np. nagród i premii)

Tworzenie opisu stanowiska odbywa się z wykorzystaniem technik (najlepiej łączyć kilka):

• Obserwacji (pracownika aktualnie wykonującego pracę, mało precyzyjne)

• Rozmowy z pracownikiem (opowieści pracownika o swojej pracy)

• Autoopisu (pracownik prowadzi dziennik z działaniami, osiągnięciami i celami)

• Obserwacji uczestniczącej (pracownik sam sporządza opis swojego stanowiska)

• Kwestionariusza (szczegółowa ankieta z opisami i ocenami)

• Przeglądu dokumentów (regulaminy, umowy o pracę)

Struktura opisu stanowiska pracy w bibliotece:

1. Nazwa stanowiska (wskazuje zakres zadań, identyfikuje cechy, mówią o miejscu w ścieżce kariery)

2. Usytuowanie stanowiska w strukturze organizacyjnej biblioteki (komu podlega, kto jest podległy, kogo może zastępować, przez kogo może być zastępowany - zastępstwa aktywne i pasywne)

3. Cel pracy (co jest do wykonania na stanowisku) i zakres obowiązków

4. Zakres odpowiedzialności (prawnej, moralnej, finansowej), uprawnienia (dysponowanie środkami finansowymi, rzeczowymi; uprawnienia kierownicze)

5. Współpraca kontakty wewnętrzne i zewnętrzne (spoza biblioteki)

6. Kryteria należytego wypełniania obowiązków

7. Kompetencje niezbędne do pracy na stanowisku (wiedza, wykształcenie, doświadczenie)

8. Dodatkowe informacje

Część praktyczna za tydzień: podział na 3 grupy. 3 struktury bibliotek. Scenki. Każdego obsadzić. Każdy musi wiedzieć, kim jest w organizacji. Więzi musimy też znać. Aktualna grupa: biblioteka o strukturze funkcjonalnej. Kierownik: Marysia.




Mamy w swoim księgozbiorze prawie 22 tysiące woluminów. Zbiory ułożone są w porządku klasyfikacji UKD. Mamy wolny dostęp do półek. Wyszczególniliśmy kolorami bardziej popularne działy, takie jak literatura popularno-naukowa, fantastyka, beletrystyka z podziałem na języki, wydzielamy biblioteczkę nowości. Organizujemy imprezy okolicznościowe. W ostatni piątek organizowaliśmy wieczór młodych poetów, który cieszył się wielkim zainteresowaniem wśród czytelników; systematycznie prowadzimy spotkania z autorami. W przyszłym miesiącu naszą bibliotekę odwiedzi Andrzej Sapkowski, jesteśmy w trakcie drukowania plakatów, informujących o tym zdarzeniu, czym zajmuje się mój pracownik i jednocześnie rzecznik prasowy, pani Kasia.

Mówimy „pani dyrektor”. Inaczej załamie się struktura patologia. Listy formalne - podobnie. Piszemy „z wyrazami szacunku” nawet jak otrzymaliśmy

Struktura liniowa




Gdy sypie się struktura i łączymy dwa działy, kierownik informuje pracowników drugiego rzędu, nie zajmuje się pracownikami

Struktura sztabowa




Jak pani Milena ma problem z czytelnikami, to idzie do odpowiedniego doradcy, np. do pana Tomasza, który zna się na PR.

Jak trzeba się przenieść do nowego budynku, to trzeba wziąć ze 3 kierowników, niechajże się dogadają. Przeprowadzkę możemy zorganizować z doradcami.

Opis stanowiska pracy

Bibliotekarz młodszy

Kierownik oddziału dla dorosłych

Ds.

Opis stanowiska pracy

organizacja2010

Następne zajęcia

Monitoring... s. 95-104

email: [e-mail]

C7 [25.11.2010] - Kultura organizacyjna

Kolokwia będą poprawiane dokładnie. Każde słowo ważne.

Instrukcje o charakterze organizacyjnym:




KULTURA ORGANIZACYJNA

Cel - definiujemy go na każdych zajęciach. Czy cel jest w kulturze organizacyjnej? Opis kultury organizacyjnej tworzymy po to, by:

• Kształtować poglądy, sposoby zachowania i myślenia

• Określić wspólne dla wszystkich pracowników wartości, udoskonala bezpieczeństwo, utrwala najbardziej skuteczne drogi postępowania, pomaga rozwiązywać problemy (w tym patologie organizacyjne).

• Przekazać wzorce zachowania nowy pracownikom

• Poprawiać to, co złe. Przykład lodówki. Zmiany prowadzą do buntu, rozmrożenia. Z upływem czasu zmiany się utrwalają, zamrażają. Po roku mamy już lodówkę zamarzniętą.

• Ustawiać markę biblioteki

Kultura organizacyjna to wzór założeń podstawowych, wymyślonych przez jakąś grupę, zbiór norm społecznych i wartości, które stymulują zachowania członków tej grupy.

Model poznawczy - poznanie (impreza biblioteczna) i oczekiwanie (rezultat imprezy). Chodzi o to, by poznanie i rezultat determinował nasze zachowanie. „Jest Klaudia, jest impreza! (biblioteczna)”...

Model behawiorystyczny - relacje między środowiskiem a czytelnikami. To bodźce i reakcje. Premia to bodziec za zdobycie „pracownika miesiąca”. Reakcja to staranie się o to stanowisko. Zachowanie determinowane jest przez system nagród i kar.

Model społecznego uczenia się - Zachowania są rezultatem interakcji cech jego osobowości i sytuacji, w jakiej się znajduje. Na postawę pracownika wpływa np. kalkulacja, lęk. Poznanie opiera się na wnioskach z własnego doświadczenia. To ciągłe oddziaływanie zewnętrznych i wewnętrznych elementów.

Zewnętrzne czynniki to np. styl kierowania (autorytatywny, liberalny, demokratyczny - np. stres itp.), system wynagrodzenia; wewnętrzne czynniki to postrzeganie, poglądy, motywacja, zdolność uczenia się (np. każdy ma swoje poglądy na pewne sprawy)







Kolokwium: 3 rodzaje pytań: a) jednowyrazowe. Np. pytanie o cel, b) wymienienie składników czegoś, c) przykłady i pytania hipotetyczne




Zajęcia praktyczne C8:





C8 [02.12.2010] - Benchmarking i efektywność zarządzania biblioteką

Marian Huczek: Benchmarking jako metoda poprawy efektywności zarządzania biblioteką

Benchmarking jest narzędziem służącym uczeniu się jednej organizacji od innych. Partnerzy (konkureci) zdobywają nową wiedzę i umiejętności, bliżej poznają swoje otoczenie oraz ustalają jakość swojej pracy na tle innych. Benchmarking polega na:

• wyborze wzorcowego konkurenta,

• porównania z nim własnej organizacji,

• dostosowania do niej analizowanego rozwiązania.

Organizacja wzorcowa to organizacja, która osiąga dużo lepsze wyniki.

Celem benchmarkingu w bibliotece są:

• analiza silnych i słabych stron biblioteki. W wyniku analizy możemy określić, co należy i czego nie należy zmienić;
  Analiza SWOT - to układ współrzędnych z plusami i minusami

• rozwój umiejętności pracowników. Metoda porównywania do najlepszych inicjuje proces uczenia się;

• zmiana dotychczasowego ukierunkowania zainteresowań pracowników; np. zmieniamy zainteresowania pracowników, bo brakuje nam specjalistów od łyżwiarstwa figurowego. Ale na zasadzie promowania (miękka negocjacja)

• zmiana praktyki działania biblioteki, np. koncentrowanie uwagi kadry kierowniczej na procesie kształcenia orientacji marketingowej biblioteki.

Rodzaje benchmarkingu:

• Benchmarking wewnętrzny - porównywanie w obrębie własnej instytucji (porównujemy działy lub filie)
  dobry dostęp do informacji, ale mamy wąskie pole widzenia a konkurencja wewnątrz organizacji jest niezdrowa.

• Benchmarking zorientowany na konkurencję (Podobny zakres działalności)
  możemy określić tak naszą pozycję na rynku, porównać produkty i usługi, akceptacja załogi (ludzie wolą porównywać się do wzorców, a nie do siebie), szersze pole widzenia, ale trudno uzyskać dokładne dane od konkurencji (bo to niejawne informacje), ponadto możemy zechcieć kopiować ich rozwiązania.

• Benchmarking funkcjonalny - porównywanie z organizacją z innej branży (nie będącą konkurencją)
  pojawiają się innowacyjne rozwiązania, myślenie twórcze, załoga sama poszukuje nowych pomysłów. Wady: możemy na siłę wprowadzać rozwiązania, które nie sprawdzą się w naszej branży, poza tym informacje firm też są trudne do uzyskania.





Obiekty benchmarkingu Proces porównywania się z najlepszymi

Proces benchmarkingu:

Wskazanie przedmiotu analizy (wyznaczenie obiektu benchmarkingu) określenie czynników sukcesu i barier rozwoju firm (np. czas dostępu do książki w wypożyczalni) powołanie zespołu badawczego wyodrębnienie i zanalizowanie czynników, które przyczynią się do wzrostu poprawianych przez nas procesów

Analiza wewnętrzna to szczegółowa charakterystyka obiektu benchmarkingu. Może tym się zająć zespół badawczy, wywiad, ankieta (przez kwestionariusz, ankieta telefoniczna, inne).

Wskazanie partnerów to porównywanie praktyki w danej organizacji z praktyką naszej organizacji. Porównujemy drogę książki z magazynu do wypożyczalni.

Na etapie analizy partnera należy wykorzystać takie techniki badawcze, jak wywiad, okresowe spotkania współpracowników, konferencje z samym partnerem itp. Musi to być uzgodnione z dyrektorem poprzez formalne stosunki.

Ocena wyników to ocenienie i wartościowanie czynników badanych i wyciągnięcie wniosków. Czy jest szansa na wprowadzenie zmian w naszej organizacji? Musimy nie ulegać plotkom - samemu trzeba sprawdzić, czy kierownik rzeczywiście jest super. Trzeba zbadać dokładnie obiekt badań i ocenić go własnymi kryteriami (wiarygodność).

Planowanie i realizacja zmian oraz doskonalenie - przekład rozwiązań na nasze warunki.

Rodzaje (obszary) benchmarkingu: (patrz też: piramida wyżej)

• benchmarking strategiczny - polegający na porównywaniu różnych wizji, misji i strategii liderów bibliotek, aby zidentyfikować kluczowe czynniki ich powodzenia,

• benchmarking procesów - polegający na przebadaniu liderów bibliotek pod względem efektywności kosztowej oraz sposobu kreowania wartości dla klienta biblioteki,

• benchmarking usług,

• benchmarking metod zarządzania, który polega na porównywaniu przyjętego przez bibliotekę wzorcową systemu zarządzania, a w szczególności planowania, organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania finansami, zarządzania informacją.

W bibliotecznym benchmarkingu uwzględnić należy:

• Założenia strategiczne biblioteki, wpływ zmian otoczenia na cele działalności biblioteki, marketingowe ujęcie działalności biblioteki, badanie potrzeb otoczenia zewnętrznego, wykorzystanie narzędzi marketingu

• Zarządzanie biblioteką. Pytania o liczebność pracowników i cechy struktury klasyfikacyjnej; o działania, mające na celu zaangażowanie pracowników. Trzy poziomy zarządzania w bibliotekach(?):

• Benchmarking usług i produktów koncentruje się na analizie usług w zakresie rozwoju i stopnia zaspokojenia potrzeb klientów. Działanie biblioteki koncentruje się na usługach, reszta nie jest tak istotna. Dlatego ważne są jasne reguły z ich korzystania

• Rozwój procesów. Racjonalizacja poszczególnych procesów w bibliotece. Trzeba usprawnić funkcjonowanie tych usług i procesów, które sprawiają najwięcej trudności i są najbardziej uciążliwe dla klienta (np. długi czas oczekiwania na opracowanie książki). Trzeba pytać:

• Dlaczego dany proces jest realizowany?

• Dlaczego jest realizowany w taki właśnie sposób?

• Jakie są przykłady tego typu procesów wzorcowych (u partnerów/konkurencji)?

• Jak w stosunku do wzorca proces ten powinien być usprawniony?

Dzięki benchmarkingowi biblioteka sprawniej przekłada cele strategiczne na zadania. Dokładniej również widzi wzajemne związki pomiędzy poszczególnymi operacjami i ich wpływ na realizację szerszych procesów i zadań

Rodzaje słuchania: aktywne, pasywne (przewidujące) i pseudosłuchanie (wyłapywanie pomyłek)

9 grudnia - kolokwium zaliczeniowe

13 stycznia - przynosimy prace zaliczeniowe, może być wcześniej.

20 stycznia - prezentacja imprez, zaliczenia

C9 [16.12.2010] - Kolokwia i dyskusja

Analiza SQUOT

- (minusy)	+ (plusy)
Zagrożenia	Szanse

Zaliczenie od 23 punktów...

Savoir-vivre w bibliotece

Nagminnie popełniane błędy

Strefa 1: Patrzeć współpracownikowi na Trójkąt Oczy-nos. Kierownikowi na rozmowie kwalifikacyjnej i Użytkownikowi też tak patrzeć.

Strefa 2: trójkąt do dekoltu. Nie używać tej strefy wobec użytkowników. Tylko sfera prywatna.

Strefa 3: Trójkąt od oczu do ud. To już w ogóle sfera prześladowania i molestowania.

Test psychologiczny:

Rozmowa kwalifikacyjna. Są 3 krzesła. Siadamy na środkowym. Unikamy siadania na krześle przy drzwiach. Najgorsze to się zacząć zastanawiać. A jak nie ma krzeseł w ogóle? To krzesło zdobyć! Rozejrzeć się, jak krzeseł nie ma, to zapytać, gdzie mogę krzesło znaleźć.

Nie wpatrywać się w strefe 1 cały czas, to zniechęca do pracownika. Usiąść i patrzeć się lekko zwróconym w bok.

Aby zostać zapamiętanym musimy się czymś wyróżnić. Na rozmowę przyszło 40 takich samych pracowników. Wyróżnić się można czymś z ubioru. Albo jakimś żartem (można zyskać, można stracić. Żart ma być inteligentny. 20 sekund. Inteligentna puenta).

Nie odpowiadać od razu po pytaniu. 10 sekund sobie pomyśleć. Wtedy odpowiadać.

Ranga. Wobec kierownika. Osoba niższa rangą wita się pierwsza wobec wyższego. Ale rękę podajemy jako drudzy. Nie możemy wyciągnąć ręki pierwsi. Kobieta wyciąga rękę do mężczyzny (chyba, że wchodzi w grę ranga, to wyższy rangą pierwszy).

Jak się zachować na imprezie? Na wigilii zaczynamy składać życzenia od najwyższego rangą. Życzymy satysfakcji w pracy, pomyślności ogólnej. Nie wchodzimy w prywatność.

Kierownika sadzać w samochodzie z tyłu. Jak w limuzynie. Miejsce za kierowcą najlepsze.

Ubiór. Kolor czarny jest hiper-oficjalny. Powinien być stosowany wyłącznie na pogrzebach. To mocny kontrast, uwypuklający słabości. Czerwono-czarny, czarno-biały - unikać kontrastów. Mężczyźni - jasnoniebieskie koszule z długim rękawem. Bez względu na porę. Niebieski - kolor zaufania. Nie można przyjść w krótkim rękawie. Drugi nobilitujący kolor to bordowy. Bordowa koszula, tylko dobrze zgrać z krawatem. Brązowy kojarzony jest z biedą. Krawat nie ma wystawać za pasek, spódnica ma być odpowiednio długa (przynajmniej środkowy palec przy wyprostowanej dłoni). Szary to galowy. Ewentualnie rozweselać czymś. Może być ciemna zieleń. Zasada 3 kolorów: 3 kolory powiązane, nie mogą być kontrastowe. Buty powinny być ciemniejsze od reszty stroju. (Np. ciemnoniebieskie, najbezpieczniejsze są czarne). Kobiety na obcasy. Ale jeśli już to konsekwent

Listy elektroniczne. Porównuje się do listów papierowych. Po jednorazowej znajomości musimy się przypomnieć (sytuacją). Tytuł maila musi być. I nie jakiś ogólny, skonkretyzowany sednem sprawy.

Winda. Ustępujemy osoby wyższą rangą, ale wyjątkiem jest winda. Obowiązuje kolejka. Kto pierwszy, ten wchodzi pierwszy.

Wobec kierownika się lekko pochylamy, nie patrzymy na czoło, nie patrzymy z góry.

Grupa1: Dehumanizacja pracy

Grupa2: Humanizacja pracy

Wyobcowanie, alienacja pracy

Sprawiedliwość traktowania

C10 [13.01.2011] - organizacyjne przykłady z życia.

Konsultacje w sesji: mniej więcej wtorki 11-12

S

---